顧紅蕾

日前國(guó)際實(shí)踐管理大師亨利·明茨伯格先生與恒源祥(集團(tuán))有限公司董事長(zhǎng)劉瑞旗先生在上海相逢“論劍”,就當(dāng)今金融危機(jī)背景下的危機(jī)管理、戰(zhàn)略文化、管理文化等話題,做了一番精彩碰撞。

想象一下,當(dāng)國(guó)際管理“異端”大師碰撞中國(guó)品牌管理“異端”大師,他們與眾不同的智慧交鋒會(huì)不會(huì)像火星碰撞地球一樣壯觀?

實(shí)質(zhì)是管理的危機(jī)

今年以來(lái),全球經(jīng)濟(jì)放緩,各國(guó)通脹壓力加大、銀根緊縮,股市低迷,特別原材料大幅上漲等使很多國(guó)際企業(yè)倍感壓力。來(lái)華推廣實(shí)踐管理IMPM項(xiàng)目的國(guó)際實(shí)踐管理大師亨利·明茨伯格在與劉瑞旗交流之初,便不約而同的談到了經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

1939年出生于加拿大多倫多市的亨利·明茨伯格,無(wú)論他自己是否承認(rèn),他都是一位被世界管理學(xué)界公認(rèn)的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)管理理念的斗士。作為管理學(xué)一個(gè)著名流派——經(jīng)理角色學(xué)派的創(chuàng)立者,他的思想極為獨(dú)特,按常規(guī)思路往往難以被學(xué)界接受。在正統(tǒng)的學(xué)院派眼中,明茨伯格無(wú)異是一個(gè)“異端”。他從管理實(shí)踐出發(fā),時(shí)常獨(dú)辟蹊徑,提出一些抨擊管理學(xué)界主流觀點(diǎn)的獨(dú)到見解。他的見解,頗有幾分“語(yǔ)不驚人死不休”的氣概,被人們譽(yù)為“管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者”。

就是這樣一位“異端”在被問(wèn)及對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的看法時(shí)表示:經(jīng)濟(jì)危機(jī)的實(shí)質(zhì)是管理的危機(jī),而MBA正是這場(chǎng)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的幫兇。他指出,傳統(tǒng)的MBA畢業(yè)生就像病毒一樣從機(jī)體內(nèi)部摧殘管理實(shí)踐,使公司對(duì)其他形式的管理方法視而不見。

而恒源祥董事長(zhǎng)劉瑞旗卻認(rèn)為,這場(chǎng)百年不遇的金融危機(jī),其實(shí)也是華爾街無(wú)限制的追逐財(cái)富理念下的一個(gè)金錢游戲的失敗,在這個(gè)游戲中,華爾街通過(guò)制造可以夢(mèng)想發(fā)財(cái)?shù)慕鹑诋a(chǎn)品讓全世界的人都在買。其實(shí),其根本原因是美國(guó)人的價(jià)值觀出了問(wèn)題。經(jīng)濟(jì)危機(jī)是管理的危機(jī),而管理危機(jī)其實(shí)就是文化造成的。文化不變什么都不會(huì)變。

劉瑞旗表示,綜觀由華爾街掀起的“08年金融風(fēng)暴”,事實(shí)上已經(jīng)演變成了一場(chǎng)“全球金融危機(jī)”。從表面上看,華爾街掀起的“08金融風(fēng)暴”,主要原因出在“金融系統(tǒng)失控”和“信貸消費(fèi)過(guò)度”,透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì),美國(guó)因“金融系統(tǒng)失控”和“信貸消費(fèi)過(guò)度”而引發(fā)的“08年金融風(fēng)暴”,其實(shí)也只是一種表面的現(xiàn)象,更深層的原因還在于“金融危機(jī)背后的文化因素”。

戰(zhàn)略要隨機(jī)而變

在管理學(xué)界,明茨伯格一直被稱為實(shí)踐管理的“異端”,在明茨伯格的語(yǔ)匯里,任何企業(yè)的成功案例,亦或是隨大流的觀念、意見都被他稱為“傳說(shuō)”,除非是自己親眼所見的東西,才是真正的“現(xiàn)實(shí)”。在此番來(lái)華行程中,大師在倫勤公司介紹下,對(duì)金融危機(jī)下,中國(guó)老字號(hào)企業(yè)恒源祥的成功產(chǎn)生了濃厚的興趣。在明茨伯格看來(lái),一個(gè)戰(zhàn)略如果有用,那一定不是通過(guò)理性的規(guī)劃得來(lái)的,而是由于某種偶然的機(jī)緣而激發(fā)出來(lái)的,這是一個(gè)潛心嘗試、摸索的過(guò)程。因此,他對(duì)恒源祥的成功十分感興趣。

對(duì)于恒源祥的成長(zhǎng),劉瑞旗表示,恒源祥從開始品牌經(jīng)營(yíng)到今天,每一步的發(fā)展都是在成功的基礎(chǔ)上不斷超越自我,進(jìn)行變革的結(jié)果。恒源祥經(jīng)受過(guò)中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)所經(jīng)歷過(guò)的痛苦、磨難、挫折和挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略就是變,只有不斷地變化才能適應(yīng)不變。

恒源祥原來(lái)經(jīng)營(yíng)的手編毛線是一個(gè)夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè),它并不具備做大做強(qiáng)的優(yōu)勢(shì),之所以能存活下來(lái),關(guān)鍵在于恒源祥利用無(wú)形的品牌撬動(dòng)了龐大的社會(huì)有形資產(chǎn),建立起了一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)模式——“品牌運(yùn)營(yíng)商+產(chǎn)品制造商+產(chǎn)品銷售商”一體化運(yùn)作的聯(lián)合體經(jīng)營(yíng)模式。在這一模式內(nèi),集團(tuán)作為品牌運(yùn)營(yíng)商主要負(fù)責(zé)無(wú)形資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng),依靠品牌和品牌價(jià)值、通過(guò)特許授權(quán)經(jīng)營(yíng)的形式逐步集合產(chǎn)品制造商和銷售商,而產(chǎn)品制造商和銷售商主要負(fù)責(zé)有形資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng),三者之間盡管在資產(chǎn)上是分離的,但在戰(zhàn)略思想上卻是高度一致的。

通過(guò)這一模式,2008年,一個(gè)恒源祥商標(biāo),170多個(gè)人,撬動(dòng)了聯(lián)合體50多億元的銷售額,在上游發(fā)展了100多家加盟工廠,在下游拓展了9000多家經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn),培育出長(zhǎng)三角 70多家資產(chǎn)上千萬(wàn)的民營(yíng)企業(yè),為6萬(wàn)多人提供了就業(yè)崗位,實(shí)現(xiàn)了羊毛衫市場(chǎng)占有率全國(guó)第一,手工毛線市場(chǎng)占有率世界第一。這就是在眾多專注于制造的企業(yè)在金融危機(jī)中痛苦掙扎的時(shí)候,以品牌戰(zhàn)略為導(dǎo)向的恒源祥依然保持著穩(wěn)步的增長(zhǎng)的原因。

對(duì)此,明茨伯格十分認(rèn)同,他認(rèn)為恒源祥的經(jīng)歷再次證明,任何企業(yè)的戰(zhàn)略只能在過(guò)程中形成,而不能在過(guò)程之前預(yù)設(shè)。

他表示,戰(zhàn)略方針過(guò)于僵硬刻板,應(yīng)該淘汰出局。把戰(zhàn)略當(dāng)作規(guī)劃,就是把人當(dāng)作機(jī)器人,規(guī)劃的制定者想通過(guò)給人的大腦“編程”來(lái)像機(jī)器人一樣“走路”。這既無(wú)可能,也無(wú)必要。在極其復(fù)雜、迅速變化的商業(yè)世界里,頭腦被編程、只能按預(yù)定的方向“走路”的人,很可能要不了多久就栽到規(guī)劃者完全無(wú)法預(yù)料的陷阱里。更重要的是,人無(wú)需被編程,而只需通過(guò)“感覺(jué)、反饋和直覺(jué)體驗(yàn)等復(fù)雜過(guò)程”就能“走路”。

將公益變成管理的一部分

據(jù)了解,恒源祥吸引管理大師明茨伯格的主要是三大魅力:具有鮮明的中國(guó)特色,品牌管理經(jīng)營(yíng)與資本管理經(jīng)營(yíng)結(jié)合的發(fā)展道路,經(jīng)濟(jì)危機(jī)下逆市20%的高增長(zhǎng)。然而更為令明茨伯格驚訝的是,恒源祥每年都要拿出利潤(rùn)的10%用于社會(huì)公益事業(yè)。從建立可可西里藏羚羊保護(hù)區(qū),到免費(fèi)提供毛線,發(fā)動(dòng)全國(guó)的愛(ài)心父母為孤殘兒童編織毛衣的“恒愛(ài)行動(dòng)”。如今包括“恒愛(ài)行動(dòng)”、“恒源祥文學(xué)之星”在內(nèi)的多個(gè)公益項(xiàng)目,已經(jīng)成為了恒源祥日常品牌管理的一部份。

這位在西方對(duì)企業(yè)從事公益嚴(yán)重質(zhì)疑的管理大師曾在《我為什么痛恨坐飛機(jī)》中指責(zé)如今的企業(yè)受大股東們的利益驅(qū)使,已經(jīng)普遍地失去了社會(huì)責(zé)任感,明茨伯格認(rèn)為很多公司擺出關(guān)注社會(huì)的姿態(tài)無(wú)非是做做表面文章,在股票業(yè)績(jī)面前,所有的社會(huì)責(zé)任和道德倫理都是一句空話。

而對(duì)此,劉瑞旗的想法是,企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中賺了錢,肯定要回報(bào)社會(huì)的,一個(gè)不知道回報(bào)社會(huì)的企業(yè)是要遭遇報(bào)應(yīng)的。慈善應(yīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之外的另一項(xiàng)“事業(yè)”

對(duì)于做慈善,劉瑞旗也有自己的煩惱。別以為做好事誰(shuí)就都能理解你,一個(gè)人做好事難,一個(gè)企業(yè)做好事難上加難,企業(yè)是賺錢的,總是被疑為“商業(yè)目的”。

2001年2月,恒源祥成功轉(zhuǎn)制,從國(guó)有企業(yè)變成“公眾企業(yè)”?！肮娖髽I(yè)”是恒源祥總經(jīng)理劉瑞旗創(chuàng)造的名詞,因?yàn)樗J(rèn)為他們的企業(yè)是為公眾服務(wù)的。2008年12月,恒愛(ài)行動(dòng)——這個(gè)誓言要為全國(guó)57.3萬(wàn)孤殘兒童每人提供一件毛衣的慈善活動(dòng)獲得中華慈善獎(jiǎng)最有影響力項(xiàng)目獎(jiǎng)。追根溯源,人們發(fā)現(xiàn)“恒愛(ài)行動(dòng)”和一個(gè)企業(yè)的名字緊緊相連,它就是恒源祥。沒(méi)有堅(jiān)持的愛(ài)心只是點(diǎn)綴,所以關(guān)于恒愛(ài)行動(dòng),當(dāng)有人問(wèn)劉瑞旗:你能夠做完57.3萬(wàn)孤殘兒童的編毛衣的事嗎?很多人質(zhì)疑。

見過(guò)了太多的公益活動(dòng),企業(yè)虎頭蛇尾的愛(ài)心活動(dòng)太多太多了,往往是啟動(dòng)儀式上慷慨陳詞,中間星星點(diǎn)點(diǎn)搞幾場(chǎng)活動(dòng),報(bào)紙熱熱鬧鬧的報(bào)道幾次,然后就是無(wú)聲無(wú)息了。如今當(dāng)恒愛(ài)行動(dòng)57.3萬(wàn)的目標(biāo)即將完成,這樣的質(zhì)疑不攻自破。

明茨伯格對(duì)恒源祥董事長(zhǎng)劉瑞旗的實(shí)踐管理的獨(dú)到見解表示認(rèn)同。他笑稱恒源祥是他關(guān)于戰(zhàn)略手藝化觀點(diǎn)的最好驗(yàn)證者。在與劉瑞旗的交流中,明茨伯格表示,劉瑞旗是真正的實(shí)踐管理者,清楚的知道自己的企業(yè)需要什么,不需要什么,并通過(guò)正確的取舍讓戰(zhàn)略通過(guò)感覺(jué)、反饋和直覺(jué)不斷完善,而這正是自己戰(zhàn)略手藝化思維的核心。

(來(lái)源:中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng))