施　誠(chéng)

核工業(yè)總醫(yī)院從實(shí)際出發(fā)，抓住發(fā)展機(jī)遇，經(jīng)過(guò)反復(fù)調(diào)研和科學(xué)論證，依靠自身的管理、人才和技術(shù)等優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)?shù)卣?、上?jí)主管和行業(yè)主管的支持下，于2005年3月對(duì)蘇州市第七人民醫(yī)院實(shí)施資產(chǎn)兼并重組，組建核工業(yè)總醫(yī)院高新區(qū)醫(yī)院。4年來(lái)的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐證明，這是在科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下的一次成功探索和嘗試，也是一次理念和思路的創(chuàng)新與實(shí)踐。

內(nèi)外動(dòng)因

蘇州市第七人民醫(yī)院位于蘇州城西的國(guó)家級(jí)高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)滸關(guān)鎮(zhèn)，又稱(chēng)高新區(qū)滸關(guān)人民醫(yī)院。該院于1991年由吳縣第二人民醫(yī)院與吳縣滸關(guān)鎮(zhèn)衛(wèi)生院合并而成，為二級(jí)醫(yī)院，有床位160張，職工300余名。長(zhǎng)期以來(lái)，該院由于管理體制不順和運(yùn)行機(jī)制不靈，加之管理、人才和技術(shù)等方面的問(wèn)題，設(shè)施設(shè)備不能到位，病床利用率低。職工收入低，勞動(dòng)紀(jì)律松弛，職工隊(duì)伍不穩(wěn)，難以適應(yīng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，難以滿(mǎn)足周邊群眾的醫(yī)療需求。那么，我院為什么會(huì)對(duì)七院感興趣，并且對(duì)其實(shí)施資產(chǎn)兼并重組呢?原因主要有以下三點(diǎn)：

適應(yīng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展是兼并重組七院的內(nèi)在動(dòng)因。地區(qū)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，外來(lái)創(chuàng)業(yè)和務(wù)工人員的急劇增加，城鄉(xiāng)居民生活水平的不斷提高，使蘇州地區(qū)的醫(yī)療市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，醫(yī)療需求不斷增加。這就要求我院既要注重內(nèi)涵建設(shè)，又要注重適度的外延發(fā)展，在競(jìng)爭(zhēng)中把握發(fā)展機(jī)遇、占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，更好地適應(yīng)地區(qū)社會(huì)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的快速發(fā)展。兼并重組七院，能夠使我院通過(guò)合理整合資源和發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的途徑。延伸服務(wù)半徑，進(jìn)一步提升醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步增強(qiáng)醫(yī)院的品牌效應(yīng)。

應(yīng)對(duì)市立醫(yī)院的體制改革是兼并重組七院的外在動(dòng)因。2004年。為了適應(yīng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。蘇州市對(duì)原市屬第二、三、四人民醫(yī)院進(jìn)行整合，組建為蘇州市立醫(yī)院，并同時(shí)對(duì)其管理體制進(jìn)行改革，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離，給醫(yī)院以更多的法人自主權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。這種集團(tuán)式的運(yùn)作模式和管辦分離的管理體制，不僅使市立醫(yī)院的發(fā)展站到了一個(gè)新的平臺(tái)上，而且也對(duì)我院的發(fā)展構(gòu)成了壓力，使我院面臨新的挑戰(zhàn)。對(duì)此，我院必須有對(duì)策、有所為，尋求新的發(fā)展機(jī)遇，建立新的發(fā)展平臺(tái)，變挑戰(zhàn)為機(jī)遇，化壓力為動(dòng)力。兼并重組七院能夠增強(qiáng)我院的整體實(shí)力，使醫(yī)療區(qū)域和服務(wù)半徑向新的地區(qū)擴(kuò)展和延伸，在蘇州的西部和北部建立一個(gè)醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)新體系。

品牌效應(yīng)帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇是兼并重組七院的重要前提。我院是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研和核事故醫(yī)學(xué)應(yīng)急為一體的綜合性醫(yī)院。這些年來(lái)，通過(guò)管理體制改革和運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新，在規(guī)模發(fā)展、人才建設(shè)、醫(yī)療水平和服務(wù)質(zhì)量等方面有了較大的改善和提高，取得了良好的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益，在地區(qū)社會(huì)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中發(fā)揮了積極作用。正是鑒于我院的綜合實(shí)力和品牌效應(yīng)，兼并重組的意向得到了七院班子成員、中層干部和廣大職工的擁護(hù)與支持，并使這一議案在其提交職代會(huì)討論審議和表決時(shí)得以順利通過(guò)。想發(fā)展、盼發(fā)展、求發(fā)展的七院人堅(jiān)信：依托核工業(yè)總醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)，兼并重組后的七院一定會(huì)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

具體措施

我院對(duì)七院實(shí)施的是建立在真正意義上的具有實(shí)質(zhì)性?xún)?nèi)容的資產(chǎn)兼并重組，不僅操作程序規(guī)范，而且有所創(chuàng)新。

資產(chǎn)歸屬。我院對(duì)七院實(shí)施資產(chǎn)兼并重組的意向初步形成后，經(jīng)與七院的上級(jí)主管商定，先由具有資質(zhì)的評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)七院的全部資產(chǎn)(固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)及債權(quán)等)進(jìn)行全面的評(píng)估，再由我院在評(píng)估基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行清產(chǎn)核資，最后共同確定資產(chǎn)評(píng)估金額。2005年3月12日，在中國(guó)核工業(yè)集團(tuán)公司、蘇州市人民政府及蘇州市衛(wèi)生局等各方領(lǐng)導(dǎo)的見(jiàn)證下，我院與七院的上級(jí)主管正式簽署對(duì)七院實(shí)施資產(chǎn)兼并重組協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，七院的全部資產(chǎn)劃歸我院。我院則按照協(xié)議的要求，將資產(chǎn)評(píng)估款交付七院上級(jí)主管。

人員安排。七院有300余名在職人員和100余名離退休人員。我院本著穩(wěn)定和發(fā)展相一致的思路，對(duì)員工個(gè)人負(fù)責(zé)和對(duì)醫(yī)院整體負(fù)責(zé)相統(tǒng)一的原則，政府支持和醫(yī)院安排相結(jié)合的辦法，對(duì)上述人員進(jìn)行了妥善的安排。在職人員全部留用，單位性質(zhì)不變、工資待遇不變、編制身份不變。離休人員轉(zhuǎn)入七院上級(jí)主管部門(mén)統(tǒng)一管理，退休人員工資關(guān)系進(jìn)入社會(huì)保障系統(tǒng)。

管理體制。為了使重組后的七院實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，也為了保護(hù)和發(fā)揮七院廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，我院從七院實(shí)際出發(fā)，確定其為獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的法人單位，使重組后的七院仍然具有人、財(cái)、物自主權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。七院可以聘任中層干部、可以實(shí)施人事分配制度改革、可以制訂中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。我院的管理主要體現(xiàn)在對(duì)七院黨政領(lǐng)導(dǎo)班子成員的聘任和對(duì)七院資產(chǎn)的管理上。這樣的管理體制職權(quán)清晰、職責(zé)明確。既有利于我院的宏觀指導(dǎo)和業(yè)績(jī)考核，又有利于充分發(fā)揮七院的主觀能動(dòng)性，注重自主創(chuàng)業(yè)和自我發(fā)展，也有利于我院與七院兩個(gè)積極性的有機(jī)統(tǒng)一。

運(yùn)行機(jī)制。為了實(shí)現(xiàn)兼并重組七院的預(yù)期目標(biāo)，保障兼并重組決策的成功，我院制定了“五個(gè)一”的運(yùn)行機(jī)制。

事實(shí)一家人。通過(guò)科室結(jié)對(duì)、對(duì)口支持和專(zhuān)家義診等具體措施。努力營(yíng)造凝心聚力和共謀發(fā)展的良好局面，牢固樹(shù)立一家人的理念，以解決思想、認(rèn)識(shí)和行動(dòng)上的不統(tǒng)一、不協(xié)調(diào)與不合拍，為新一輪發(fā)展奠定思想基礎(chǔ)。

管理一體化。為了使七院能夠在管理思路和管理理念上盡快與我院接軌，我院按照規(guī)定程序，在全院公開(kāi)招聘七院院長(zhǎng)，使其能夠在管理上與我院保持一體化，從而保證各項(xiàng)工作的相互協(xié)調(diào)和正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

全局一盤(pán)棋。七院距離我院12.5公里，為加強(qiáng)相互之間的溝通和協(xié)調(diào)，對(duì)其實(shí)施人、財(cái)、物全方位的幫助和支持，我院設(shè)立了班車(chē)制度；派出了相關(guān)的業(yè)務(wù)技術(shù)和行政管理人員；建立了學(xué)術(shù)交流和科研協(xié)作制度；各類(lèi)業(yè)務(wù)進(jìn)修和培訓(xùn)人員也得到了及時(shí)的安排。

發(fā)展一條心。唯有發(fā)展才能穩(wěn)定人心和凝心聚力。我院及時(shí)指導(dǎo)七院根據(jù)自己的具體情況，認(rèn)真制訂醫(yī)院的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。為充分體現(xiàn)發(fā)展一條心理念，將支持七院建造一座與醫(yī)院規(guī)模相匹配的門(mén)、急診新大樓。

服務(wù)一條龍。為了使七院開(kāi)好局、起好步，我院明確要求行政和業(yè)務(wù)科室建立以“急事急辦、特事特辦、有事就辦”為特點(diǎn)的綠色通道，向七院提供一條龍的快捷服務(wù)，從人員配備、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和設(shè)備保障等方面給予強(qiáng)有力的支持與幫助。

成果成效

4年來(lái)，兼并重組后的蘇州七院領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)、職工隊(duì)伍穩(wěn)定、醫(yī)院氛圍和諧、兩個(gè)效益明顯。年醫(yī)療業(yè)務(wù)由重組前的2400余萬(wàn)元躍升至2008年底的9500余萬(wàn)元；醫(yī)院門(mén)急診量由重組前的日平均200余人次增至2008年底的日平均600余人次；床位數(shù)由重組前的160張?jiān)鲋?008年底的208張；醫(yī)院增設(shè)了骨科、腦外科和眼科、皮膚科等一批病區(qū)與門(mén)診科室；開(kāi)展了脊柱骨折和全髖置換等有一定難度的手術(shù)治療。4年來(lái)，七院總資產(chǎn)增長(zhǎng)154％，固定資產(chǎn)增長(zhǎng)106％，凈資產(chǎn)增長(zhǎng)144％。醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)備和服務(wù)條件有了明顯改善，社會(huì)滿(mǎn)意度有了明顯提升，員工人均收入也有了明顯提高。

我院兼并重組蘇州七院的成功實(shí)踐?？筛爬槔麌?guó)利民利院六個(gè)字：利國(guó)，即有利于衛(wèi)生事業(yè)的建設(shè)發(fā)展和國(guó)有資產(chǎn)的保值增值：利民，即有利于人民群眾的醫(yī)療服務(wù)和衛(wèi)生健康；利院，即有利于我院建設(shè)事業(yè)又好又快發(fā)展。

實(shí)踐證明，這次兼并重組之所以能收到預(yù)期的效果，是由于我們?cè)诩娌⒅亟M過(guò)程中堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，堅(jiān)持主觀努力和客觀條件相結(jié)合原則，從實(shí)際出發(fā)，解放思想，遵循客觀規(guī)律，堅(jiān)持天時(shí)、地利、人和的有機(jī)統(tǒng)一。同時(shí)，要實(shí)現(xiàn)單位的又好又快發(fā)展。還必須堅(jiān)持以科學(xué)管理、人才建設(shè)、科技創(chuàng)新和專(zhuān)科特色等為核心內(nèi)容的內(nèi)部建設(shè)，走一條具有自身特色的科學(xué)發(fā)展道路。

[責(zé)任編輯羅志榮]