中鐵二十四局集團安徽公司黨委

內(nèi)化于心、外化于形、固化于制、聚化于氣，不斷用先進文化推動企業(yè)又好又快發(fā)展。

先進的企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。是施工企業(yè)謀求自身生存與發(fā)展的內(nèi)在需求。近年來，中鐵二十四局集團安徽公司在中國鐵建主體文化引領(lǐng)下。從“內(nèi)化于心”、“外化于形”、“固化于制”、“聚化于氣”入手，將企業(yè)文化建設(shè)與公司發(fā)展戰(zhàn)略、兩個文明建設(shè)有機融合，進一步培育了員工對企業(yè)的歸屬感、責任感，為公司全面發(fā)展提供了強大的思想和精神動力。公司及公司黨委先后獲得總公司先進工程公司、先進基層黨組織、安徽省、蚌埠市文明單位合肥大建設(shè)先進單位和合肥大建設(shè)十大風云企業(yè)先進稱號。

升華理念內(nèi)化于心

先進的企業(yè)文化只有通過先進的文化理念升華并內(nèi)化于心，才能融入職工觀念之中。內(nèi)化于心重點是“培育一種精神”。即：培育“不畏艱險、勇攀高峰、領(lǐng)先行業(yè)、創(chuàng)譽中外”的中鐵建人的精神，促使職工樹立不斷超越、敢于領(lǐng)先的觀念。為了擺脫生產(chǎn)經(jīng)營困境，我們曾展開了一場解放思想、轉(zhuǎn)變觀念大討論、大反思。2005年前，安徽公司經(jīng)營虧損，總產(chǎn)值僅1個多億，與集團內(nèi)領(lǐng)先的公司相比差距懸殊。落后明顯?？刹钤谀睦?又怎樣去消除這個差距?經(jīng)過分析。我們認為關(guān)鍵是缺少先進企業(yè)文化引領(lǐng)，必須解決與消除長期困擾在企業(yè)中的“企業(yè)吃慣國家大鍋飯、職工吃慣企業(yè)大鍋飯”的舊有觀念束縛，解決干部與職工“同床異夢”的問題。董事長、黨委書記王幫群對此一針見血地指出：我們從上個世紀80年代開始喊解放思想、實事求是，為什么喊了30年還在喊?我們所處的時代已經(jīng)市場化，可是我們的思想觀念、發(fā)展機制、發(fā)展意識、發(fā)展動力仍停頓在計劃經(jīng)濟時代，還在“等靠要”，碰到困難怨老天不幫忙、怨領(lǐng)導不扶持、怨群眾不聽話、怨下屬沒本事，就是不怨自己、不反思、不學習、不敢試、不敢闖。解放思想、實事求是，首先要從領(lǐng)導班子開始。

總經(jīng)理周光民提出了“八個反思”：第一，不是隊伍能力太差，而是企業(yè)運行機制僵化；第二，不是我們沒有制度，而是執(zhí)行力太差；第三，不是確定目標太遠大。而是我們信心不足；第四，不是對手太強大，而是我們自卑感太強；第五，不是業(yè)主太挑剔，而是我們服務意識不到位；第六，不是市場太強大，而是我們的管理太粗放；第七，不是員工期望太高，而是我們關(guān)心溝通不夠：第八。不是企業(yè)知名度太低，而是我們展示自己的能力不夠。

“八個反思”無異于一枚炸彈。炸掉了領(lǐng)導的思維定勢。它提示大家：企業(yè)“變”，先要觀念變、意識變，市場不同情弱者，市場不相信眼淚，“拿到訂單才是硬道理”。只有自己救自己才能求生路。“八個反思”就是八個課題，公司先后研討了發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展機制、發(fā)展機遇和人力資源匱乏、隊伍素質(zhì)不高等諸多課題，有效統(tǒng)一了班子成員的思想認識，確定了公司的發(fā)展思路。

正是通過一系列企業(yè)文化“內(nèi)化于心”的教育過程，使精神力量轉(zhuǎn)化為了物質(zhì)力量，公司員工從困境中奮起。用拼搏與汗水打出了中鐵二十四局名氣，實現(xiàn)了在合肥大建設(shè)由中標1項工程變成十幾項工程，由最初的5000多萬元合同額，變成了超10億元的大訂單。同時，公司利用兩淮煤礦“煤”和“電”崛起的良機，又在十多個工程項目競爭中接連取勝。擴大了公司在兩淮礦業(yè)建設(shè)市場的份額。公司還在蕪湖、銅陵、蚌埠、淮北等市政建設(shè)上陸續(xù)奪得訂單，并有力地挺進山西、山東，打開了省外市場。公司經(jīng)營承攬和生產(chǎn)工程量由2005年的2億元。到2006年奪得了“雙5億”，到2007年實現(xiàn)了“雙10億”，到2008年突破了“雙18億”，企業(yè)由當初的全局“倒數(shù)第一”跨入“第一方陣”，列入安徽省建筑業(yè)50強第19位。

立標塑形外化于形

企業(yè)文化外化于形，就是通過樹立企業(yè)良好的外在形象，營造積極向上的企業(yè)環(huán)境氛圍，以此熏陶激勵全體職工。

外化于形著重做好三個層次的工作。一是項目視覺文化。公司每年都要投入幾十萬元進行項目文化建設(shè)，按照中國鐵建企業(yè)識別系統(tǒng)規(guī)范手冊要求統(tǒng)籌規(guī)劃，精心部署。一次到位，全面推進，使每個項目都成為中國鐵建文化的一個展示場、每個員工成為中國鐵建文化的展示者。二是項目行為文化。項目部通過各項規(guī)章制度規(guī)范項目管理，充分發(fā)揮文化的滲透作用，實現(xiàn)制度與文化理念的對接，使職工既有價值觀念的導向，又有制度化的規(guī)范，形成內(nèi)化與固化結(jié)合、文化與管理一體、隱性與顯性相融，充分展示中鐵企業(yè)的精神風貌。三是項目特色文化。在認真貫徹中國鐵建主體文化的同時。結(jié)合企業(yè)實際和特點。培育項目文化理念，不斷形成具有自身特色的亞文化群，如：安全文化、質(zhì)量文化、環(huán)保文化、禮儀文化等。

公司文化建設(shè)與文明工地創(chuàng)建有機結(jié)合，在承建的金寨路三標工程中，不僅創(chuàng)造出快速、優(yōu)質(zhì)、高效的第一墩、第一垮、第一柱，并且在街道兩旁架設(shè)起了數(shù)百米長的彩色保護欄，美化了施工環(huán)境，實現(xiàn)了文明環(huán)保施工，展示了安徽公司的形象。公司施工的合肥長江路。號稱“安徽第一路”，是安徽省省委、省政府駐地，車水馬龍。商賈云集。其施工質(zhì)量直接關(guān)系到企業(yè)的社會形象和聲譽。項目部聚集智慧，以最快的速度、最好的質(zhì)量，建成了安徽“精品第一路”，受到了省市媒體的爭相報道。

規(guī)范管理固化于制

公司通過制度化管理。使文化理念轉(zhuǎn)化為全體職工的共識和自覺行為，形成“理念滲透、行為養(yǎng)成、環(huán)境塑造、管理推進”的企業(yè)文化建設(shè)格局。

公司在推進企業(yè)文化項目落地的同時。著重建立和完善一套科學規(guī)范的安全、質(zhì)量、成本管理等動態(tài)管理體系。公司汲取先進公司經(jīng)驗，相繼出臺了《工程項目管理辦法》、《經(jīng)營開發(fā)中心管理辦法》、《項目責任成本實施細則》等20多項管理制度，明確了各層次各崗位的職責和權(quán)限，完善逐級負責制，做到凡事有章可循，凡事有人落實，凡事有據(jù)可查。

在推進制度落實上，有計劃、有部署、有檢查、有評比。做到善始善終。如：公司加強廉政制度建設(shè)，建立了多項監(jiān)管制度，并與“工程優(yōu)良、人員優(yōu)秀”的雙優(yōu)活動相結(jié)合，多年來沒發(fā)生重大的經(jīng)濟犯罪和嚴重違法案件。

公司還嚴格獎懲，每年拿出150萬元用于生產(chǎn)經(jīng)營、經(jīng)濟管理、文化宣傳等獎勵，促進了各項管理上臺階。公司先后獲得總公司財務先進單位、審計先進單位、局“責任成本管理先進單位”、安徽省環(huán)境優(yōu)秀施工單位、安徽國稅A級納稅信用單位、建行AA級信用單位榮譽。

注重實效聚化于氣

“聚化于氣”就是凝聚企業(yè)的合力，增強人的志氣，營造良好的風氣。實現(xiàn)公司兩個文明建設(shè)同步發(fā)展。

聚化于氣需要人才強企。公司把“引進人才、培養(yǎng)人才、用好人才”作為企業(yè)改革發(fā)展、積蓄能量的重中之重，千方百計拴心留人。公司以“萬里長征”精神，到10多個省市尋覓人才；同時，完善“賽馬”機制，創(chuàng)新出一套“一幫一結(jié)對子、內(nèi)外業(yè)兼修同發(fā)展”的青年人才培訓新模式，并按照人才培養(yǎng)“131”計劃，通過上下努力，使一批年輕人才脫穎而出。3年來，公司共引進大中專畢業(yè)生147人，無一人跳槽。并有17人走上了項目經(jīng)理、項目總工、5人走上公司機關(guān)部門負責人的領(lǐng)導崗位。

“聚化于氣”需要營造活力，聚集人心。公司黨委開展的“四先兩創(chuàng)”和“項目黨組織示范點”創(chuàng)建活動，在“固本強基抓建設(shè)、同心協(xié)力鑄精品、攻堅克難創(chuàng)雙優(yōu)”上產(chǎn)生了動力。公司還通過長年不斷的寓教于樂文化活動和“夏送清涼、冬送溫暖、金秋助學、扶貧幫困”的送溫暖活動，使員工時時處處感受到組織的溫暖和催人奮進的人文精神，在充滿自豪、快樂和幸福感中激發(fā)起了新的工作活力。

[責任編輯李萬全]