劉玉娟

成霖最成功就是經(jīng)營模式——兩岸優(yōu)勢互補，用臺灣的開放性管理，打開通路；利用大陸的勞動力，集中制造產品。分工合作，術業(yè)專攻，成就了其兩岸上市，并晉身亞洲最大的水龍頭制造商。

深圳成霖潔具股份有限公司成立于1990年，當時臺灣成霖企業(yè)面臨快速發(fā)展的機遇，希望拓展在臺灣本土以外的衛(wèi)浴市場，于是將目光鎖定在大陸改革開放的最前沿——深圳。如今，成霖企業(yè)已從代理銷售衛(wèi)浴潔具發(fā)展成為擁有「衛(wèi)浴行業(yè)龍頭」美譽的、橫跨歐美亞三大洲、旗下?lián)碛惺畮准夜镜目鐕髽I(yè)集團。

深圳成霖股份（以下簡稱「成霖」）在同行業(yè)中也發(fā)展穩(wěn)健、擴張迅速，成功實現(xiàn)了從簡單的傳統(tǒng)產業(yè)向高附加值產業(yè)的華麗變身。2005年5月31日，成功在深圳證券交易所A股上市，成為大陸第一家、目前唯一一家在兩岸證券市場都掛牌上市的臺資企業(yè)。

A股上市靠「五心」

談到上市，成霖的副董事長莊賢裕（如圖）表示，要具備「五心」，即「決心、耐心、用心、平常心、誠心」。

莊賢裕表示，申請大陸A股上市是一項艱辛、折磨人的長期「抗戰(zhàn)」，從準備股份制改制到通過發(fā)審委審查少則三年，多則五年，甚至更久。其中除了人事成本與中介機構費用龐大外，為了符合上市的各項規(guī)定，公司營運、管理方式必須有所改變、取舍，沒有很大的決心，很容易中途放棄。

其次，申請上市期間，接受中介機構的整改過程需要有極大的耐心。輔導過程中要接受律師、會計師、證券公司不斷的叮嚀，持續(xù)整改。而且，申請上市文件中，大量的支撐文件，大量的數(shù)據(jù)制作，每一個環(huán)節(jié)都要注意，莊賢裕說：「尤其招股說明書，一個字都不能錯，Copy份檔都小心翼翼，不能歪掉，這就是用心?！?/p>

上市只是融資的一種方式而已，絕非公司經(jīng)營成敗的表征。莊賢裕表示，能否獲準上市，要以平常心看待，盡管經(jīng)過三年、五年寒窗之苦，還是要以誠心做好兩手準備——準備了三年的申請上市文件總算提出了，該提交的提交了，該溝通的溝通了，回饋意見也回復了，預審會也完畢，就剩上發(fā)審會的聆訊這決定勝負的最后一關，事在人為，一定要堅持努力到最后一刻。

臺灣拓通路大陸管制造

購并不失為中國企業(yè)走向國際市場的一塊「敲門磚」。產品外銷比例高達95%的成霖，自然不會放過打造國際品牌的每一個機遇。早在2002年初，成霖購并美國家族企業(yè)Gerber，通過這次收購成功獲得了美國的水龍頭知名品牌。說起這次購并，莊賢裕就企業(yè)兩岸上市后的分工協(xié)作的生產模式進行了闡述。

他認為，成霖最大的特色就在于生產經(jīng)營模式，并把兩岸的優(yōu)勢互補發(fā)揮到了極致。他說：「臺灣開放比較早，對于國際上的流行趨勢都抓得比較準，一些相關的政策也相對開放，與國際接軌得更緊密一些。所以，臺灣成霖主要是去購并國際上的通路；而大陸有豐富的人力資源，廣闊的土地資源，是世界工廠，所以，大陸主抓生產環(huán)節(jié)。這樣分工合作，術業(yè)專攻，集各家所長，補各家所短?！?/p>

因為這種優(yōu)勢互補，成霖臺灣上市公司跟深圳上市公司才能各司其職，各盡其能。2002年初，臺灣成霖買下了美國近80年歷史的水龍頭跟陶瓷經(jīng)營管道——Gerber，當時的Gerber有一億美金的營業(yè)額。莊賢裕說：「成霖自己要做到一億美金的營業(yè)額要花十幾年，而且還不見得能打出這樣的國際品牌。」

臺灣的上市公司一直有雄厚的資金去購并國際上的通路，而大陸這邊則可以根據(jù)市場的需求來制造各種產品。兩岸有了這樣的合作，才真正達到優(yōu)勢互補。

文化促銷 拓展國際市場

做了那么多年的衛(wèi)浴產品，莊賢裕明白，這個行業(yè)的產品市場在很大程度上是受文化傳統(tǒng)影響的，而并非是簡單的經(jīng)濟發(fā)展水平問題。

據(jù)了解，在美國熱衷于更換衛(wèi)浴產品的一些家庭甚至還不如中國某些家庭富裕，但美國人把這些產品視為家庭的一種裝飾品，追求的是新式、美觀、環(huán)保、便捷的生活觀念。「水龍頭在國外，尤其是美國、加拿大，是我們主要的市場，他們在習慣上對水龍頭是DIY，自己動手來換水龍頭。不像亞洲，甚至華人地區(qū)，水龍頭到漏水、不能用才會換，他們是追逐流行更換水龍頭?！骨f賢裕說：「在他們看來，手最臟的時候才會摸水龍頭去洗手，這是不可思議的。甚至，他們一兩年就要重新更換最新樣式的水龍頭。因為他們認為水龍頭在浴室里有畫龍點睛的效果?！?/p>

據(jù)統(tǒng)計，美國人一個家庭一生大概水龍頭要換15.3次，而中國人一生中大概換2.5次。這個差距很大，所以，成霖的水龍頭在美國、加拿大的銷量非常大。在科學分析了文化對于產品市場需求的影響后，成霖積極探索「以文化促市場」的營銷理念，在推廣衛(wèi)浴產品的同時也倡導一種積極、健康、環(huán)保、舒適的生活質量。也正因如此，成霖股份才能在如此激烈的市場競爭中搶占國際市場。據(jù)了解，全美每年所消費的水龍頭中僅14%是從美國以外地區(qū)進口的，而成霖占了全美進口總額中的1.2%。

提升自我成就永續(xù)經(jīng)營

成霖的成長并非一帆風順。2005年，材料上漲，人民幣升值，出口退稅率降低，很多外銷企業(yè)都遭遇了致命打擊，成霖也不例外。因為，每一次原物料漲價，成霖要保住現(xiàn)有的客戶，產品就不能跟著漲價。無奈只能不斷壓縮利潤空間，提升自我。

「從那個時候開始，我們已經(jīng)在整理內部了。從產品著手，從管理著手，開發(fā)高附加價值的產品?！骨f賢裕表示，材料上漲的時候，有些小廠家扛不住，不敢供貨，這使成霖的營業(yè)額還有上升。因此，那段時間成霖的經(jīng)營策略就是力求份額增加，利潤下降沒關系，這樣，成霖的客戶就不會走掉。

莊賢裕說：「有的時候會虧，我們就自己吸收。」那段時間，成霖不斷想辦法來降低成本。從管理、材料，研發(fā)上想辦法；或者從制程優(yōu)化上下手，每個制程上都要降低不良率。甚至在研發(fā)模具的時候，都會特別注意，去研發(fā)一些在后面的整修上可以省工的模具。

回想起這幾年的歷程，莊賢裕也感概的說：「經(jīng)過這樣的歷煉之后，只會把體制鍛煉得更好一些。不是說能賺多少錢，而是能一直維持今天的成績，提升抗風險的能力，這才是重點。成霖的財務結構非常好，人員很穩(wěn)定，客戶很穩(wěn)定，他不會因為外面的波動而倒下去，搖兩下，又會站穩(wěn)。這就是一個能夠永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)?！?/p>

談到未來發(fā)展，莊賢裕說：「這兩年在內銷上還是要一步步來。」他表示，這兩年，成霖的利潤本來就比較薄了，而且做為一個上市公司，成霖的EPS（每股紅利）要保持到某個程度，股價才不會下降。所以，這個時候，成霖不能把利潤撥出太多來做內銷。內銷應該要在利潤好的時候，提撥多一點來投入，在這個時候，反而是要穩(wěn)住。他說：「內銷是需要很多精力時間和金錢去鋪路的，一定要打好基礎，精心籌劃?！?/p>