袁 昆

摘要:萬科是中國房地產(chǎn)業(yè)的旗艦,而在萬科光環(huán)的背后,不容忽視的是支撐企業(yè)的專業(yè)管理,重視客戶關系,也許是這艘巨輪歷經(jīng)時間的考驗,不斷發(fā)展壯大的訣竅之一。本文總結了萬科客戶關系管理德爾信息化過程,在評估其優(yōu)勢特點的同時,也指出了待解決的潛在難題。

關鍵詞:客戶客戶管理信息化構建

序言:

房地產(chǎn)企業(yè)都在提倡以客戶為中心,但是真正意義上的落實和實施比較困難。萬科經(jīng)過多年的實踐和反思,提出了客戶關系管理,企業(yè)也從原來的項目導向轉為客戶價值導向。

一、萬科的客戶關系管理

1. 客戶關系管理(CRM)的內(nèi)涵

客戶關系管理是企業(yè)的一項商業(yè)策略,它按照客戶細分情況有效的組織企業(yè)資源,培養(yǎng)以客戶為中心的經(jīng)營行為以及實施以客戶為中心的業(yè)務流程,并以此為手段來提高企業(yè)的獲利能力、收入以及客戶滿意度。

2. 萬科對客戶關系管理的理解

萬科沒有刻意強調(diào)客戶關系管理,而是將客戶的利益落實到了行動。萬科對子公司及員工的考核,是檢驗公司對客戶真實看法的試金石。為此,萬科將客戶滿意度、員工滿意度這兩個指標設計為更重要的考核標準,利潤則退居其次。

萬科專門設立了一個職能部門──萬科客戶關系中心。在萬科,客戶關系中心是整個公司架構中最大、最重要的一個部門。每個一線公司都設置專門的客戶關系中心,雖然在行政上隸屬于一線公司,但在業(yè)務上直受集團客戶關系中心的領導。

3. 萬科客戶關系管理的策略

從2005年開始,客戶關系部門開始全面介入項目發(fā)展過程,從客戶角度對產(chǎn)品生產(chǎn)和服務提供過程進行監(jiān)控。為了提高工作效率,開發(fā)實施了國內(nèi)第一個完全基于地產(chǎn)業(yè)務的客戶信息管理系統(tǒng)。

策略一:以客戶為中心,讓客戶更滿意

萬科設定了為客戶提供快捷、方便、優(yōu)質(zhì)的工程咨詢和房屋質(zhì)量保修和維修服務,兼顧企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、溝通和對施工單位的后續(xù)管理,并為客戶服務全程各環(huán)節(jié)實施有效監(jiān)控的客戶服務宗旨。

策略二:以客戶滿意度考核員工績效

萬科堅持每年進行客戶滿意度調(diào)查。萬科將客戶對工程質(zhì)量的滿意度作為工程系統(tǒng)考核的重要指標。同時,萬科已經(jīng)形成月度質(zhì)量投訴及返修統(tǒng)計分析制度,該統(tǒng)計指標是萬科對供應商、施工單位等合作伙伴進行的。

策略三:與合作伙伴雙贏發(fā)展

萬科提出要構建全面均衡的公共關系網(wǎng)絡。在這個網(wǎng)絡里,既包括客戶、投資者、合作伙伴,也包括同行、政府、媒體。萬科出臺了《材料設備采購規(guī)定》,推出統(tǒng)一采購模式,并引入“戰(zhàn)略供應商”概念。美標、廣日電梯等成為萬科的戰(zhàn)略供應商,與合作單位保持聯(lián)盟關系。

二、萬科的客戶信息化構建

隨著企業(yè)的發(fā)展,萬科對客戶的理解也在不斷提升。作為全國首屈一指的民用住宅發(fā)展商,萬科的信息化建設開始得比許多同行更早,走得也更遠。1997年,萬科成立了IT信息技術中心,使其信息化建設上了一個大臺階。目前,萬科的IT中心已經(jīng)和財務部門結合在一起,協(xié)調(diào)互動地推進萬科的信息化建設。回顧萬科客戶信息化構建歷程,其中有不少鮮明的特點,也存在一些難解的困局:

1.系統(tǒng)推廣由點到面

萬科集團IT部門在2001年將所有分公司都納入管理,系統(tǒng)本身也升級成為B/S架構,2002年形成了萬科集團銷售網(wǎng)(系統(tǒng)),萬科高投入的全國網(wǎng)絡硬件體系全面成熟。2002年以后構建出統(tǒng)一的業(yè)務系統(tǒng)。利用網(wǎng)絡技術和計算機接口,建立企業(yè)潛在的和現(xiàn)有的客戶信息數(shù)據(jù)庫,并對客戶信息進行標準化分析和處理,這樣大大降低了客戶管理成本。由點到面的系統(tǒng)構建突出了業(yè)務復制的概念,規(guī)避了全面鋪開的管理協(xié)調(diào)風險,資源容易集中投放,效率很高。

2.系統(tǒng)構建先孤島再整合

萬科客戶信息系統(tǒng)的構建過程存在著明顯的信息孤島,早期的銷售系統(tǒng)、會員系統(tǒng)、客戶服務系統(tǒng)相互無法進行數(shù)據(jù)共享。這種情況的產(chǎn)生其實是合理的,因為地產(chǎn)行業(yè)是一個高速發(fā)展,在業(yè)務的初期能預測本領域內(nèi)的發(fā)展已經(jīng)是相當之不易,更談不上考慮周邊業(yè)務環(huán)節(jié)了。然而隨著業(yè)務的成熟度加深,系統(tǒng)的整合還是逐步在進行,過渡階段的整合基本通過每天的數(shù)據(jù)匯總形成中央數(shù)據(jù)庫,支撐各業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)調(diào)用。目前萬科正基于整合的框架,結合自己的業(yè)務特點,進行客戶相關系統(tǒng)的重構。

3.深化推進的困局

萬科客戶信息化構建已經(jīng)進行了7年,然而當企業(yè)信息化已經(jīng)有了相當基礎之后,再深入推進的難度是非常大的,目前突出的困局就是缺乏有效的協(xié)調(diào)機制和主導推進的機構,而且想要形成并加以培養(yǎng)絕非易事。萬科的企業(yè)文化是鼓勵創(chuàng)新的,事實上分支業(yè)務的發(fā)展還是很有動力的,但是沒有協(xié)調(diào)部門的話,就會有內(nèi)部損耗的風險。

結語:

萬科客戶信息化之所以能取得不錯的成效,業(yè)務理念是信息系統(tǒng)的靈魂,信息化的手段主要用在輔助、固化這些理念并拓展具體業(yè)務開展的方式與手段。從信息化的角度來看,萬科未來存在很多挑戰(zhàn),而信息化的未來不完全是規(guī)劃出來的,很多時候持續(xù)的跟進能力往往是最終成功的關鍵因素。

參考文獻:

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