王友海

與其說(shuō)京東網(wǎng)上商城創(chuàng)立了一個(gè)新的商業(yè)模式，倒不如說(shuō)，劉強(qiáng)東讓京東換了一種新的組織運(yùn)行模式

如果按年齡算的話，五年對(duì)于一家公司來(lái)說(shuō)，只是進(jìn)入了成長(zhǎng)的青春期而已；如果按照營(yíng)業(yè)額來(lái)說(shuō)，月?tīng)I(yíng)業(yè)額2～3個(gè)億在傳統(tǒng)零售行業(yè)也僅僅是處于中等水平；如果按照增長(zhǎng)速度來(lái)說(shuō)，每年300%的銷售增長(zhǎng)率、接近4倍的銷售額增長(zhǎng)已使這家公司成為B2C行業(yè)的領(lǐng)頭羊。這就是京東商城留給人們的粗線輪廓。

提起京東商城，大城市25歲～35歲的男性白領(lǐng)階層相信不會(huì)陌生，很多人早已是它的3C客戶。不過(guò)，這些購(gòu)買者只是占到了全部京東網(wǎng)站瀏覽者的一成而已，另外的九成更多地是把京東當(dāng)作購(gòu)物價(jià)格的參照物，通俗地說(shuō)就是到中關(guān)村或者海龍大廈討價(jià)還價(jià)的“心里的譜”。

但是，很多人可能都不會(huì)留意京東商城的公司前綴“360buy”，作為一個(gè)在零售行業(yè)浸淫11年之久的“老人”，劉強(qiáng)東很清楚零售行業(yè)的本質(zhì)，“價(jià)要低，貨要全”，如今，京東商城的產(chǎn)品數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了24000種，“3C本身的融合就不斷，所以產(chǎn)品種類必須要齊全”，或許這能夠比較準(zhǔn)確地詮釋“360buy”的含義。不過(guò)，顯然對(duì)于一家高速成長(zhǎng)的公司來(lái)說(shuō)，這僅僅是其贏得市場(chǎng)一席之地的要素之一。

制造成長(zhǎng)的流水線

劉強(qiáng)東的履歷中，中國(guó)人大學(xué)社會(huì)學(xué)專業(yè)的背景很容易讓人們聯(lián)想到文科生的口才和文采，遺憾地是，劉強(qiáng)東似乎并沒(méi)有展現(xiàn)出這些特點(diǎn)，至少?zèng)]有讓人們深刻的感受到。相反，有問(wèn)必答，語(yǔ)速快，直來(lái)直去，毫無(wú)公關(guān)辭令，措辭直接且都是沒(méi)有修飾的大實(shí)話，不過(guò)，這一特點(diǎn)倒是完全符合他的業(yè)余愛(ài)好——計(jì)算機(jī)編程。

或許正是計(jì)算機(jī)編程養(yǎng)成了劉強(qiáng)東環(huán)環(huán)緊扣的嚴(yán)謹(jǐn)邏輯思維能力，京東網(wǎng)上商城將公司的運(yùn)營(yíng)也設(shè)計(jì)成了一個(gè)部件緊湊、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的流水線，用劉強(qiáng)東的話說(shuō)，“就像生產(chǎn)主板一樣，京東生產(chǎn)的產(chǎn)品就是訂單，所以顧客能看到整個(gè)訂單從下單，到訂單打印、出庫(kù)、掃描、打包、發(fā)貨所有分步驟，這些都是流水線式的操作，各司其職。這樣通過(guò)信息系統(tǒng)能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題，查看流水作業(yè)的效率情況，及時(shí)優(yōu)化人員以及崗位的調(diào)整配置?！痹囅耄绻岩粋€(gè)組織按照流水線的方式進(jìn)行運(yùn)營(yíng)的話，其效率之高恐怕的確讓人驚嘆，所以與其說(shuō)京東網(wǎng)上商城創(chuàng)立了一個(gè)新的商業(yè)模式，倒不如說(shuō)，劉強(qiáng)東讓京東換了一種新的組織運(yùn)行模式。

做正確的事情，把事情做正確

做正確的事情或許并不是很難，至少在劉強(qiáng)東所在的零售行業(yè)是這樣，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的人都知道，要做好零售，大規(guī)模、低成本、低價(jià)格是不二法門。然而，就是在這個(gè)商業(yè)歷史最悠久的行當(dāng)，做好的卻并不多，因?yàn)檎_的事情并不一定能夠做正確。

劉強(qiáng)東說(shuō)，雖然京東網(wǎng)上商城只做了五年，但他在零售行業(yè)卻已經(jīng)摸爬滾打了11年，成功的法門早已不需要師父指教，就看自己的武功修煉了?！霸诰〇|，該花的錢我們絕不吝嗇，但是該省的錢絕不多花一分?！?/p>

一下子拿出500多萬(wàn)在全國(guó)建立呼叫中心，京東算是全國(guó)電商企業(yè)頭一家；拿出2000萬(wàn)建物流配送公司，京東也毫不手軟，雖然事出無(wú)奈；向內(nèi)部員工贈(zèng)送原始股份，劉強(qiáng)東和另外幾個(gè)大股東也不曾手軟。與之相對(duì)，已經(jīng)入住了8年之久的總部所在大樓，要不是外面的牌子，恐怕很少人會(huì)認(rèn)為這是已經(jīng)拿到3100萬(wàn)美元融資的“資本紅人”所在地——破舊狹窄；“我們的倉(cāng)庫(kù)都是在五環(huán)外，租金低到不能再低的幾毛錢一平米”。

或許這些更多地是內(nèi)部控制成本，對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵還得看采購(gòu)。京東網(wǎng)上商城采購(gòu)的上游化、異地化、多元化策略，讓其在供應(yīng)鏈源頭把成本壓到最低，“現(xiàn)在的采購(gòu)價(jià)格雖然比較低了，但是還沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，所以我們依然要做大規(guī)模，零售就是有規(guī)模才有談判的話語(yǔ)權(quán)。京東賺的錢，一定是從上游的供貨商和內(nèi)部的成本控制得來(lái)的，而不是從對(duì)終端顧客的商品加價(jià)中賺取的?！?

“五年的時(shí)間，客戶和網(wǎng)友教會(huì)了我們很多，最大的收獲是對(duì)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力有了清晰的認(rèn)識(shí)。我們不會(huì)做所有人的生意，正如所堅(jiān)持的只做網(wǎng)上生意不做線下生意一樣，因?yàn)槿绻阆霛M足所有不同顧客的需要，那也就意味著你已經(jīng)失去了自己最拿手的東西。”或許，這正是京東網(wǎng)上商城的一次360度成長(zhǎng)。

“我不會(huì)給你任何上市的承諾”

《當(dāng)代經(jīng)理人》：之前，你曾表示，你和你的管理團(tuán)隊(duì)都很少或者沒(méi)有談?wù)撨^(guò)關(guān)于上市的話題，所做的工作也從來(lái)沒(méi)有瞄準(zhǔn)上市，請(qǐng)問(wèn)，現(xiàn)在你是否已經(jīng)開(kāi)始考慮這個(gè)問(wèn)題?

劉強(qiáng)東：現(xiàn)在也不會(huì)考慮這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槲覀冇X(jué)得自己還很小，雖然去年銷售額13.2億，但需要完善的事情還有很多，當(dāng)我們做到足夠好的時(shí)候，才會(huì)考慮上市這個(gè)問(wèn)題。我們兩輪融資，在和資本方的第一次接觸時(shí)，就明確地告訴他們，‘我們不會(huì)給你們明確的上市時(shí)間承諾，這是基本條件，如果不能接受，那咱們就免談。

有人問(wèn)我，資本方看重京東什么地方，除了清晰的經(jīng)營(yíng)模式外，我想更多的是因?yàn)槲覀兊膱F(tuán)隊(duì)很務(wù)實(shí)，都是踏踏實(shí)實(shí)在做事情，其它的問(wèn)題都是水到渠成的事情。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：從2007年拿到第一筆融資到現(xiàn)在，你感覺(jué)京東商城的發(fā)展是否已經(jīng)達(dá)到了當(dāng)時(shí)對(duì)投資者的承諾目標(biāo)（或者是階段目標(biāo)）？未來(lái)京東對(duì)發(fā)展目標(biāo)的規(guī)劃是怎樣的？

劉強(qiáng)東：如果從資本方的層面看，我們?cè)缇蛯?shí)現(xiàn)了對(duì)他們的承諾。以去年為例，資本方當(dāng)初的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)大約五個(gè)億的銷售額，而實(shí)際上完成了13.2億元。下一步，我們主要是改善電子商務(wù)的外部環(huán)境，比如物流、支付等，目前影響電子商務(wù)最大的瓶頸就是物流，今年我們下大力氣改善京東的物流配送系統(tǒng)，已經(jīng)在上海建立自己的物流公司，到今年年底，我們會(huì)實(shí)現(xiàn)全國(guó)三十個(gè)城市有自己的配送站。這也是迫不得已而為之，主要是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的物流公司都達(dá)不到電子商務(wù)企業(yè)對(duì)速度、價(jià)格和服務(wù)品質(zhì)的要求。因?yàn)閷?duì)于3C產(chǎn)品，顧客都希望下了訂單后，馬上就拿到，誰(shuí)都不愿等四五天才收到。今年的大部分投入都是在物流配送系統(tǒng)的完善上，第二輪的融資也主要用在物流倉(cāng)儲(chǔ)及配送環(huán)節(jié)的改善。

“現(xiàn)在我們還沒(méi)有利潤(rùn)”

《當(dāng)代經(jīng)理人》：以同類3C產(chǎn)品為例，與同為線上購(gòu)買的其他B2C平臺(tái)相比，京東商城目前所提供的價(jià)位已經(jīng)是非常低的，據(jù)了解，京東的成本可以控制在3%，甚至在2.6%~2.8%，請(qǐng)問(wèn)，京東控制成本的訣竅在什么地方？

劉強(qiáng)東：首先是公司的務(wù)實(shí)風(fēng)格。我們?cè)谛袠I(yè)內(nèi)已經(jīng)做了11年了，都一直在做零售，電子商務(wù)的成本主要是工資、房租、稅收、服務(wù)費(fèi)用等。該花的不吝嗇，該省的一定要卡住。比如京東員工的薪水要保持有競(jìng)爭(zhēng)力，每年給員工發(fā)股票；一次投入500多萬(wàn)在全國(guó)建立呼叫中心，這在全國(guó)互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)公司中也是第一家，在這些方面我們從來(lái)不吝嗇。但是其它方面，像房租、庫(kù)房租金能省則省。

第二個(gè)是要讓你的公司成為了一個(gè)流水線，這是最主要的方面。比如像生產(chǎn)主板一樣，在流水線上，各個(gè)位置只需要插裝各自的零部件，一個(gè)流程走下來(lái)就完成了一個(gè)主板。其實(shí)我們公司也是如此，不過(guò)我們生產(chǎn)的產(chǎn)品是訂單，把內(nèi)部流程設(shè)計(jì)成流水線，你在我們這里購(gòu)買從下訂單到訂單打印、掃描訂單、分裝產(chǎn)品、配送等等各個(gè)環(huán)節(jié)都是通過(guò)流水線進(jìn)行作業(yè)。這樣便于提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化人員組合，通過(guò)信息系統(tǒng)，盡可能降低人工成本并提高生產(chǎn)效率。通過(guò)這些舉措，雖然我們現(xiàn)在還沒(méi)有利潤(rùn)，但是我們絕對(duì)不虧錢，完全能實(shí)現(xiàn)收支平衡，因?yàn)槟芄?jié)省的我們?nèi)抗?jié)省下來(lái)了。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：京東商城在產(chǎn)品采購(gòu)方面一直采取上游化、異地化、多元化的策略，請(qǐng)問(wèn)，在具體的操作上是如何進(jìn)行的?

劉強(qiáng)東：上游化主要是將產(chǎn)品供貨的層級(jí)不斷向上提，最終實(shí)現(xiàn)與廠商直接合作，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的價(jià)格，這個(gè)工作去年底已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了初步完成，80%的品牌都實(shí)現(xiàn)了與廠商或者分銷商的直接合作。之所以還要和分銷商合作，是因?yàn)橛行┢放朴肋h(yuǎn)不會(huì)直接給你供貨的，比如惠普就永遠(yuǎn)不會(huì)直接供貨，必須通過(guò)神州數(shù)碼。

異地化主要是指京東通過(guò)全國(guó)的三個(gè)倉(cāng)庫(kù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品訂單在全國(guó)的三地直接發(fā)貨，這樣減少了產(chǎn)品的在途時(shí)間，減少了運(yùn)營(yíng)費(fèi)用；我們的規(guī)劃是在全國(guó)建四個(gè)物流中心，這樣能夠覆蓋全國(guó)97%的互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)買區(qū)域，今年將完成第四個(gè)——成都倉(cāng)儲(chǔ)基地的建設(shè)。

多元化主要是因?yàn)槠放频膹S商供貨和經(jīng)銷商供貨是有區(qū)別的。只要不是廠商直接供貨的，我們每個(gè)產(chǎn)品都要至少選擇兩家經(jīng)銷商供貨。在采購(gòu)的時(shí)候，每次都要進(jìn)行詢價(jià)，而且都是一次性詢價(jià)，也就是只給經(jīng)銷商一次報(bào)價(jià)機(jī)會(huì)，誰(shuí)的價(jià)格最低就采購(gòu)誰(shuí)的產(chǎn)品，因?yàn)檫@些經(jīng)銷商都是經(jīng)過(guò)我們審核合格且資質(zhì)良好的經(jīng)銷商，所以大家都知道規(guī)則。所以，供貨商的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，拼命壓低自己的價(jià)格，這樣我們就可以拿到最低價(jià)格的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。而之所以能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的成本壓縮，是因?yàn)槲覀兊匿N售量已經(jīng)達(dá)到了一定的規(guī)模，而達(dá)到這樣的規(guī)模基本是從去年開(kāi)始的，因?yàn)槿ツ甑脑缕骄N售額超過(guò)了一個(gè)億。而今年3月份，我們又成為國(guó)內(nèi)B2C首家月銷售額過(guò)2億的企業(yè)，所以才具有了更多地談判話語(yǔ)權(quán)和議價(jià)能力。

“封殺了京東還會(huì)有京西京南等出來(lái)”

《當(dāng)代經(jīng)理人》：很早之前你就曾表示，京東商城的線上模式將對(duì)傳統(tǒng)3C的銷售模式產(chǎn)生比較大的沖擊，更多地將是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而且這種競(jìng)爭(zhēng)壓力會(huì)通過(guò)廠商傳導(dǎo)到京東這邊。京東所經(jīng)歷的與廠商的直接沖突，是否說(shuō)明現(xiàn)在這種壓力已經(jīng)明朗化了？京東商城又是如何解決面臨的這種與傳統(tǒng)渠道、廠商的矛盾？

劉強(qiáng)東：其實(shí)，我們從2007年10月份后已經(jīng)解決了這個(gè)問(wèn)題。最困難的時(shí)期是在2006年10月份到2007年10月份，當(dāng)時(shí)月銷售額正從幾百萬(wàn)增長(zhǎng)到幾千萬(wàn)。雖然我們當(dāng)時(shí)的年銷售額只有3個(gè)多億，但是問(wèn)題在于線下有大量的網(wǎng)友，打印了我們的報(bào)價(jià)網(wǎng)頁(yè)，到中關(guān)村去比較。雖然當(dāng)初京東在業(yè)內(nèi)的銷售額不大，但是對(duì)行業(yè)的影響力卻很大，這導(dǎo)致很多線下店都感到壓力巨大，因?yàn)榫W(wǎng)友都把京東的價(jià)格當(dāng)做了討價(jià)還價(jià)的底價(jià)。實(shí)際上直到現(xiàn)在，也有很多到京東的訪客，都是進(jìn)行價(jià)格詢問(wèn)，再到線下進(jìn)行價(jià)格比較，而后再選擇在哪里購(gòu)買。

當(dāng)時(shí)大部分的廠商都封殺我們，情況的確非常困難，我們花了大量的時(shí)間、精力與廠商進(jìn)行溝通。雖然當(dāng)時(shí)京東還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)與廠商直接供貨，但是一直保持了與廠商的直接溝通，因?yàn)榉鈿⑽覀兪菑S商主導(dǎo)的。經(jīng)過(guò)一年的時(shí)間，通過(guò)各種形式，不斷地對(duì)廠商進(jìn)行說(shuō)明、說(shuō)服，再加之很多廠商都是國(guó)際公司，他們非常清楚電子商務(wù)在美國(guó)、日本、歐洲等地發(fā)展的狀況，這些地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)銷售已經(jīng)占他們渠道的很大一部分，所以在中國(guó)這種趨勢(shì)也不可避免。只要這種購(gòu)買需求存在，即便是封殺了京東也還會(huì)有京西京南等其它的電子商務(wù)公司出現(xiàn)，認(rèn)清了這一發(fā)展趨勢(shì)，很多廠商開(kāi)始與京東進(jìn)行合作。比如在京東網(wǎng)站上建立品牌專賣店，京東商城會(huì)通過(guò)送積分、送優(yōu)惠券、返現(xiàn)金等形式變相地實(shí)現(xiàn)價(jià)格的優(yōu)惠，而不是通過(guò)直接標(biāo)低價(jià)的形式，這樣便很好的避免了對(duì)其線下渠道的沖擊，就像現(xiàn)在不斷推出的套裝等形式就是基于我們與廠商溝通過(guò)的合作方式。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：有業(yè)內(nèi)人士指出，單純從營(yíng)銷的媒介來(lái)看，依靠網(wǎng)絡(luò)媒介的B2C業(yè)務(wù)（淘寶的C2C除外），到目前為止，基本上沒(méi)有賺錢的。像紅孩子基本盈利點(diǎn)還是在目錄營(yíng)銷上，而京東商城的“平進(jìn)平出”也沒(méi)錢可賺，目前開(kāi)辟的比如類似國(guó)美等的進(jìn)店費(fèi)、促銷費(fèi)、宣傳費(fèi)等成為其利潤(rùn)的新來(lái)源點(diǎn)。請(qǐng)問(wèn)，你對(duì)這樣的判斷做何評(píng)價(jià)？

劉強(qiáng)東：平進(jìn)平出我覺(jué)得是有些人誤解了，他們只是簡(jiǎn)單地認(rèn)為采購(gòu)一件100塊錢的產(chǎn)品，就要100塊錢賣出。實(shí)際上所謂的平進(jìn)平出，是指我們沒(méi)有增加凈利潤(rùn)，也就是我們賣出的東西只是在采購(gòu)成本的基礎(chǔ)上加上了運(yùn)營(yíng)成本而已，進(jìn)行了收支平衡，而沒(méi)有把凈利潤(rùn)加進(jìn)價(jià)格里。因?yàn)楝F(xiàn)在需要的是規(guī)模，所以必須繼續(xù)做大規(guī)模，加大采購(gòu)談判的話語(yǔ)權(quán)，現(xiàn)在即便是與廠商直接供貨，我們覺(jué)得還沒(méi)可以拿到更好的價(jià)格。我們未來(lái)的利潤(rùn)，絕不是通過(guò)提高產(chǎn)品的銷售價(jià)格，從前端加價(jià)進(jìn)行賺取的，而是通過(guò)加大采購(gòu)規(guī)模，在供應(yīng)鏈的上端努力降低采購(gòu)成本，通過(guò)壓低進(jìn)貨價(jià)格和控制內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本來(lái)實(shí)現(xiàn)自己利潤(rùn)。