閉上眼睛，聽著沙啞的戲謔和大笑聲，你很容易誤把Total Attorneys總部當(dāng)成大學(xué)食堂

走進Total Attorneys的芝加哥辦公室，印入眼簾的是正在忙碌的員工，該公司為小型律師事務(wù)所提供軟件服務(wù)。每天清晨，Total Attorneys的180名員工每5～10人一組聚集于辦公室。閉上眼睛，聽著沙啞的戲謔和大笑聲，你很容易誤把Total Attorneys總部當(dāng)成大學(xué)食堂。不過這些歷時15分鐘的會議，絕不僅是員工閑談，他們制造了其首席執(zhí)行官Ed Scanlan所期望的“可控制混亂”。

這種集會的靈感來自于一個名叫“敏捷度開發(fā)”軟件。此種軟件旨在提高靈活性、速度以及團隊協(xié)作能力。為避免抑制軟件工程師的參與熱情，Scanlan在全公司開展了“敏捷度開發(fā)”活動，以驅(qū)動這個已經(jīng)有7年歷史的公司如其創(chuàng)辦初期那般富有活力。

一年前，Scanlan 對“敏捷度開發(fā)”感興趣起來，因為他越來越失望于目前公司的軟件開發(fā)速度。2002年公司成立初期，他和少數(shù)幾位雇員編寫代碼速度飛一般快，他也常常和雇員在深夜和周末加班以推出軟件新功能和新補丁。但隨著公司銷售收入增至2400萬美元時，Total Attorneys施行了被慣稱為“瀑布模型”的新系統(tǒng)，該系統(tǒng)把軟件開發(fā)項目分割成連續(xù)的幾個階段，并分別交給設(shè)計人員、編碼人員以及質(zhì)量測試員完成。Scanlan發(fā)現(xiàn)，這個“瀑布模型”使得Total Attorneys行動緩慢，甚至緩慢到當(dāng)某個軟件項目完成時，卻被發(fā)現(xiàn)不符合一開始客戶提出的需求。

于是，Scanlan開始尋找解決之道，他很快發(fā)現(xiàn)了一個好方法——打破部門藩籬，取而代之以小的跨職能小組。每個小組由一個項目負(fù)責(zé)人、一個設(shè)計師、一個程序員和一個質(zhì)量測試員組成。而大型項目由多個這種微型團隊組成，其項目完成時間往往僅限于幾周。每個小組在特定時間內(nèi)專注于某個小項目，小組成員被充分授權(quán)可以自主做決定。各個小組每天都舉行會議，或稱“混戰(zhàn)”來討論每個成員的進步和日常目標(biāo)。通過應(yīng)用此戰(zhàn)略，Scanlan發(fā)現(xiàn)軟件團隊生產(chǎn)力大幅提高，更重要的是，員工看起來比以前更快樂。于是Scanlan琢磨，他能否對這種“敏捷度開發(fā)”進行改造應(yīng)用到其它部門以提高運營效率？

他決定探究一下。于是他把所有員工分成35個小型團隊。呼叫中心的85名員工被分成了15個小組，每天早晨他們回顧昨日電話并分析接話效果。該公司呼叫中心的培訓(xùn)師Scott Hogan說，“我們告訴客戶代表以開放心態(tài)對待變化，我們給客戶代表以談話要點而非談話腳本，以便他們能快速轉(zhuǎn)換腦筋以幫助客戶。而且一旦某員工發(fā)現(xiàn)了一個更有效的溝通方法，全體人員都能分享到?！贝饲昂艚兄行牡目蛻舸砗苌倥c軟件開發(fā)部進行團隊合作，如今Scanlan已經(jīng)把兩個部門搬至同一樓層以加強溝通。

另一個“敏捷度開發(fā)”的關(guān)鍵方法是縮短項目期限。在軟件設(shè)計上，員工在更短時間內(nèi)完成更小模塊，并在短期內(nèi)進行快速評估，而不是等待數(shù)月之后再評議是否達到標(biāo)準(zhǔn)；而在銷售部，這意味著建立三周銷售目標(biāo)，而非年度銷售目標(biāo)。如此，銷售團隊可以更輕松地調(diào)整其策略并準(zhǔn)確預(yù)測未來可能推出的某項新服務(wù)。在一開始的三周內(nèi)，每個銷售經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)五位銷售代表，首先制定目標(biāo)，如：在一個新銷售區(qū)域開發(fā)一定額度的新客戶。三周之后，小組評價銷售業(yè)績，并調(diào)整在未來3周的新目標(biāo)。由于委員會是在三周前根據(jù)會議確定的新目標(biāo)，銷售人員因為可實現(xiàn)的目標(biāo)變得更富斗志。（編譯：子昱）