尚　希

塔塔的成功，并不是單靠販賣低廉的交通工具。這個(gè)擁有96家公司，涉及十幾個(gè)領(lǐng)域的印度第一大財(cái)團(tuán)，正是依靠其不斷顛覆傳統(tǒng)的創(chuàng)新能力以及獨(dú)特的管理制度而聞名全球。

“塔塔的創(chuàng)新精神”正在和它所生產(chǎn)的Nano小車一樣，風(fēng)靡全球。

這款在今年四月初正式上市的Nano，以2000美元（13700元人民幣）的超低價(jià)格，創(chuàng)下了世界汽車最低紀(jì)錄。而且，該車還具有低油耗和低排放的優(yōu)點(diǎn)，安全性也完全達(dá)到了印度國內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)。塔塔汽車的董事長拉丹·塔塔最近在印度的一次新聞發(fā)布會(huì)上這樣說道：“Nano代表了那種沖破傳統(tǒng)藩籬的精神。該車從設(shè)計(jì)草圖到正式上市，從概念、開發(fā)到生產(chǎn)都克服了諸多挑戰(zhàn)，”在大家看來，Nano的真正可貴之處并不在于它在尺寸和節(jié)能方面的創(chuàng)紀(jì)錄表現(xiàn)，而在于它所體現(xiàn)的創(chuàng)新精神。

低價(jià)的神話

很多人對(duì)于塔塔的認(rèn)識(shí)還只是停留在生產(chǎn)低價(jià)汽車上面，也有很多中國的車企對(duì)此不以為然，因?yàn)樵谥袊⒉蝗鄙俚蛢r(jià)位的汽車，但卻沒有任何一款國產(chǎn)的廉價(jià)小車可以像塔塔生產(chǎn)的Nano一樣博得全世界的關(guān)注。這其中相差的并不是價(jià)格或配置，而是Nano小車?yán)镫[藏的創(chuàng)新。

塔塔公司的初衷，只是希望將不可能實(shí)現(xiàn)的事情變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。為了讓更多的普通老百姓開上車，是Nano小車的主要目標(biāo)。簡陋的配置絲毫沒有影響Nano的正常駕駛，這其中的奧秘到底是什么？

Nano在設(shè)計(jì)之初沿用了“倒推式設(shè)計(jì)”，這和宜家在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上遵循的原則有幾多相似之處。先確定好產(chǎn)品的售價(jià)，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上做出最大化的設(shè)計(jì)。塔塔在設(shè)計(jì)Nano之前就定好了該款小車的零售價(jià)，這一售價(jià)并不是根據(jù)生產(chǎn)成本再加上利潤空間來定，而是根據(jù)本國潛在消費(fèi)群體的消費(fèi)能力來定。在印度，千人汽車擁有率不到8輛，卻有相當(dāng)多的摩托車用戶群體。塔塔汽車的董事長拉丹·塔塔對(duì)此承諾，Nano車將讓成千上萬的印度人首次擁有自己的汽車，所以Nano的價(jià)格一定要低的驚人。

全新的供應(yīng)鏈模式也助力了Nano的誕生。為了達(dá)到定價(jià)和成本最完美的結(jié)合，塔塔汽車很早就開始和零部件供應(yīng)商談合作，這個(gè)時(shí)間之早突出表現(xiàn)在塔塔甚至只能提供某些零部件的功能性目標(biāo)，而不是技術(shù)參數(shù)指標(biāo)。這種方式賦予了供應(yīng)鏈一定程度上的靈活性，使得供應(yīng)商可以以極低的價(jià)格生產(chǎn)達(dá)到功能要求的零部件。

更值得稱道的是塔塔與精挑細(xì)選的有限的全球領(lǐng)先供應(yīng)商建立合作關(guān)系，如博世和德爾福，從早期設(shè)計(jì)開始，塔塔就致力于與這些國際領(lǐng)先零部件生產(chǎn)商合作，并對(duì)這些知名零部件廠商開發(fā)低成本零部件提出了極高的要求。

而另一個(gè)降低成本的策略則在于，塔塔還將零部件直接輸送給當(dāng)?shù)厣a(chǎn)廠商組裝。除了顯著降低了現(xiàn)金成本外，還能夠使全球產(chǎn)品線更適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)特點(diǎn)、規(guī)則和一些其他的實(shí)際要求。

Nano的成功向我們證明，生產(chǎn)低價(jià)汽車并不難，難就難在如何在成本控制的基礎(chǔ)上大力創(chuàng)新。

塔塔的“發(fā)動(dòng)機(jī)”

先進(jìn)的管理制度，是讓塔塔時(shí)刻保持開拓精神的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。

從IT到汽車，從鋼鐵到電信，如同塔塔所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域之龐雜，這個(gè)滲透到11億印度人日常生活并被稱為印度“第二個(gè)政府”的企業(yè)帝國，有著一套復(fù)雜的但卻獨(dú)特的運(yùn)行機(jī)制。

自19世紀(jì)末，塔塔的第一代創(chuàng)始人詹姆謝特吉·塔塔，決定把自己的商行轉(zhuǎn)變成塔塔有限公司時(shí)，借鑒了當(dāng)時(shí)國外先進(jìn)的經(jīng)理行制度。

經(jīng)理行制度興起于19世紀(jì)后半期，英國貿(mào)易商發(fā)現(xiàn)，在印度的英國人經(jīng)營的代理商行對(duì)他們?cè)谟《韧顿Y和經(jīng)營工業(yè)很有用處。在殖民地的工業(yè)資本市場、現(xiàn)代管理技能、工業(yè)技術(shù)知識(shí)和國際商業(yè)信息均缺乏的條件下，這些經(jīng)營代理商行能夠提供上述各項(xiàng)經(jīng)營，英國資本家只需出資本，把所有的經(jīng)營業(yè)務(wù)委托給經(jīng)營代理行，既經(jīng)濟(jì)又可靠。而這種經(jīng)理行制度也使塔塔從一個(gè)家族控制色彩濃厚的小商行逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆洮F(xiàn)代企業(yè)特征的公司。

在塔塔集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行了近百年的經(jīng)理行制度直到1970年才正式退出歷史舞臺(tái)，但其制度的精髓已經(jīng)浸入企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)行，成為塔塔不可分割的一部分。昔日的經(jīng)理行轉(zhuǎn)變成集團(tuán)控股公司，只不過，如今的塔塔有限公司更加著眼于戰(zhàn)略引導(dǎo)，而非具體經(jīng)管，以“不加干涉的方式”控制著企業(yè)。如今塔塔位于蒲那的管理培訓(xùn)基地正承擔(dān)著同樣的責(zé)任，每年，匯集在這里的來自全球的優(yōu)秀管理實(shí)習(xí)生，被派往塔塔集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行輪職，最終根據(jù)個(gè)人興趣和表現(xiàn)確定自己的工作位置。

“快速成長機(jī)會(huì)”是塔塔的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)制度。對(duì)于優(yōu)秀的員工，公司從不吝惜表揚(yáng)和提拔。在公司內(nèi)部，管理者總是樂于尋找到一些能夠?yàn)槠渌麊T工樹立典范的人才，曾經(jīng)有一名年輕的員工在一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)性非常高的項(xiàng)目上取得了成功，公司便對(duì)此進(jìn)行重點(diǎn)宣傳，并隨即給該員工提職，以此讓員工們看到，有才華、有毅力的員工可以被破格提拔。引進(jìn)這種方法后，整個(gè)公司做出決策的時(shí)間大大縮減，員工的工作積極性空前高漲。這種人力資源管理辦法不僅僅使員工感覺到自己的工作得到了公司的認(rèn)可，還能給員工提供更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

另外，“讓客戶坐到駕駛座上”也是塔塔在管理理念上的成功秘訣。整個(gè)公司要求員工想客戶所想，急客戶所急，在工作中非常強(qiáng)調(diào)“客戶為本”的理念，還為此設(shè)立了一份獎(jiǎng)勵(lì)來鼓勵(lì)員工。“在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品前要明白和了解客戶的需求”這一理念已經(jīng)深入到塔塔內(nèi)部的研發(fā)工作中。