張 捷

摘要:企業(yè)不能設計出一套合理可行的績效評估指標體系;或者即使請專家設計出一套績效評估指標體系,在實際運行中由于執(zhí)行不到位,產生很多問題,難以達到預期的成效。所以,如何在企業(yè)中實施有效的績效管理,建立一套適合本企業(yè)的績效評估指標體系,是國內企業(yè)目前急需解決的問題,也是值得人力資源管理研究人員努力的一個課題。因此研究企業(yè)的績效管理,解決其績效管理上存在的問題,為企業(yè)找到適合其自身特點的績效管理體系就具有十分重要的意義。

關鍵詞:企業(yè)績效管理關鍵績效指標

一、KPI的內涵與作用

KPI(Key Performance Indicators),即關鍵績效指標,是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標,是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢查指針。它是通過組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標式的量化管理指標;是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具。關鍵績效指標是吸取了系統(tǒng)論的思想,它是一種流程性、系統(tǒng)性和計劃性績效管理方式。

二、企業(yè)績效管理中設計關鍵績效指標設計存在的問題

(一)關鍵績效指標不能有效反映企業(yè)戰(zhàn)略

造成績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)的原因一方面是因為企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標不夠清晰。二在于關鍵績效指標并不是來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)的關鍵績效指標來源于企業(yè)的目標體系,具有將員工的行為引向組織戰(zhàn)略目標的作用。關鍵績效指標是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā),自上而下分解的來的。

(二)關鍵績效指標的設計缺乏系統(tǒng)性

績效是多維、多層次的。對關鍵績效指標的設計必須體現(xiàn)績效的這一特點,既要明確體現(xiàn)組織績效、團隊績效和個體績效,也要明確關鍵績效指標之間相互關聯(lián)的支持邏輯?？v向看來,員工績效支撐部門績效、部門績效支撐企業(yè)績效;橫向看來,部門績效互相協(xié)調,共同支撐企業(yè)績效。如果不考慮指標縱向上的聯(lián)系,容易造成戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象。如果忽視橫向上的聯(lián)系,同樣會影響組織戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

(三)關鍵績效指標權重設計不合理

許多企業(yè)在設計關鍵績效指標時忽視了權重的重要性,在設計關鍵績效指標權重時存在很高的隨意性和主觀性,導致員工在根據(jù)關鍵績效指標權重確定自己的工作重點、分配資源時,存在盲目性,最終影響企業(yè)績效水平的提升。

三、企業(yè)績效管理中設計關鍵績效指標體系的方法

(一)對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解,明確所轄部門和個人在一定時期內應該完成的任務。因為只有了解清楚將來運行整個績效系統(tǒng)的組織背景,找出組織目前績效管理中做的最后的方面和存在的問題,才能有針對性的設計與組織相匹配的績效管理系統(tǒng)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以分解為營銷類部門、研發(fā)類部門、生產類部門、服務支持類部門、職能及職能監(jiān)管類部門等不同的分目標,然后細分到每個員工的崗位目標。工作產出是設定關鍵績效指標的基礎。工作產出可以是一宗有形的產品,也可以是某種結構的狀態(tài)。通常來說,以客戶為導向來設定工作產出是比較好的方法。這里的客戶導向,不僅僅指公司外部客戶,更重要的是公司內部客戶概念,這是把公司內部不同部門或者個人之間工作產出的相互輸入輸出也當作客戶關系。

(二)以崗位說明書為基礎,詳細了解崗位工作內容并找出主要工作,在能夠反映被考核人的所有評價指標中,選3-5個最能反映出被考核人業(yè)績的評價指標作為KPI指標。同時,在制定KPI指標時,還要兼顧公司長期目標和短期利益的結合。制定KPI的指標過程中,為體現(xiàn)對考評人的全面考核,采用硬指標和軟指標相結合的方式進行。硬指標以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎,把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息,通過硬指標計算公司,最終獲得數(shù)量結果。

(三)關鍵績效指標制定后,還要進行相應的審核以更好的滿足企業(yè)平衡發(fā)展的需要。如工作產出是否為最終產品?關鍵績效指標是否可以證明和測量?多個評價者對同一績效評價指標進行評價,結果是否能取得一致?這些指標的綜合是否可以解釋被評價者80%以上的工作目標?這些關鍵績效指標是否具有可操作性?是否從客戶端角度來界定關鍵績效指標?等等。在KPI考核指標的制定和實施過程中,需要根據(jù)遇到的問題和情況進行適當?shù)恼{整和控制,以保證考核的科學有效。

(四)依據(jù)關鍵成功因素,提取關鍵績效指標。在明確了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵成功因素之后,需要提出相應的衡量指標即關鍵績效指標KPI,即回答“怎樣衡量該關鍵成功因素”、“用什么來檢工作的成果是否達到目標”的問題。

在根據(jù)關鍵成功因素確定關鍵績效指標的時候,經常會應用到QQTC模型:

Q(Quantity數(shù)量):即在規(guī)定條件下完成工作的數(shù)量,數(shù)量緯度的指標,一般采用個數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項數(shù)、額度等表示;

Q(Quality質量):即在規(guī)定條件下完成工作的質量,質量緯度的指標,通常采用比率、評估結果、及時性、滿意度、準確性、達成率、完成情況、合格率、周轉次數(shù)等表示;

T(Time時間):即在規(guī)定條件下完成工作的時間,時間緯度的指標,通常采用完成時間、批準時間、開始時間、結束時間、最早開始時間、最遲開始時間、最早結束時間、最遲結束時間等表示;

C(Cost成本):即在規(guī)定條件下完成工作所耗費的成本,成本緯度指標,通常采用費用額、預算控制等表示。

而在衡量某一實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素的過程中,往往還會組合應用各類指標類型,例如效率=時間+數(shù)量;效益=時間+成本。

在應用QQTC模型確定關鍵績效指標KPI時,并不是所有的關鍵成功要素都能按照四個緯度進行轉化,其中的一些只從一個或兩個緯度進行衡量就可以了,因為企業(yè)還要考慮到對某些關鍵績效指標進行考核的經濟性與可行性。

四、結論

隨著我國市場經濟體系的逐步完善,盈利空間越來越窄,市場進入了微利時代,市場游戲規(guī)則逐步規(guī)范,企業(yè)越來越感受到競爭的激烈,于是企業(yè)經營者應該將目光投向內部管理的建設上,通過建立科學化、標準化、系統(tǒng)化的管理體系,以提高組織的績效。企業(yè)績效管理中設計關鍵績效指標體系無疑就是符合這樣一種科學化、標準化、系統(tǒng)化要求的有效的企業(yè)內部管理控制系統(tǒng)?！?/p>

參考文獻:

1.關鍵績效指標在企業(yè)績效管理中的應用 楊春平 現(xiàn)代經濟信息 2009/11

2.淺談企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI)在績效管理中的應用 賈學起 勝利油田職工大學學報 2008/S1