戚　華

在金融危機影響下，西方眾多公司的市值近來大幅縮水，似乎為中國企業(yè)海外抄底創(chuàng)造了良機。然而，并購案一個接一個，成功者卻寥寥。與之相反，印度在海外并購方面的表現(xiàn)遠遠優(yōu)于中國。波士頓咨詢公司在1月份公布的一份報告中指出，中國在海外的并購數(shù)量僅為印度的40％。和中國企業(yè)在并購后普遍表現(xiàn)出的“消化不良”相反，印度企業(yè)的并購前景多數(shù)都不錯。究竟是什么原因讓這兩個國家在海外并購上的表現(xiàn)竟有如此巨大的差異？

號稱“撿破爛能手”的米塔爾集團，其“下手”的對象經(jīng)常是別人不屑一顧的“垃圾企業(yè)”。該公司收購的要訣是，首先看“目標(biāo)”有沒有本公司不具備的資源，其次看“目標(biāo)”的短處是否能以本公司的長處進行彌補，最后衡量做到這一切的成本是否超出自己可接受范圍。盡管通用汽車試圖兜售悍馬品牌給塔塔，卻在功課后被拒絕，因為悍馬品牌不僅和高油耗、大噪音密切聯(lián)系，還一直以“美國愛國車”為促銷賣點，并購后很難消化。

與之相比，中國企業(yè)的前期“功課”做得要草率很多。一些企業(yè)自身缺乏海外調(diào)研能力，也不注重人員、資金在這方面的投入，或依賴國外中介，或迷信蜻蜓點水式的“商務(wù)考察團”。有個北歐的朋友告訴筆者，當(dāng)傳出福特汽車將出售沃爾沃品牌的時候，中國某企業(yè)迅速表達了收購興趣。當(dāng)其他對沃爾沃有收購意向的外國企業(yè)還在董事局論證可行性的時候，中方已經(jīng)派人前往北歐實地考察了。這樣的“神速”讓朋友看不懂，他說，這不是高效率，反而會讓人覺得過于草率。

不論是塔塔或米塔爾，在海外并購中始終堅持支配權(quán)，絕不做“花錢卻不能說了算”的買賣。米塔爾甚至提出著名的100%鐵法則——非百分之百控股不收購。與之相比，中國企業(yè)的海外并購顯得不那么講究：聯(lián)想對IBM品牌的支配權(quán)被繁復(fù)的合同條款緊緊束縛；目前傳出的騰中收購，買來的僅是商標(biāo)使用權(quán)?；ㄥX買下的是權(quán)益，是發(fā)言權(quán)、支配權(quán)，如果將這些權(quán)力拱手相讓，并購就成了“花錢買罪受”。

中印差距究竟在哪里？印度的公司治理結(jié)構(gòu)、民法和商業(yè)法體系相當(dāng)完善。印度政府2006年9月制定了一項促進海外投資的長期戰(zhàn)略，印度央行也逐步簡化了印度公司的海外投資手續(xù)，并大幅放寬了投資限額，印度公司每年可以把公司資產(chǎn)凈值的兩倍用于海外投資等。這便使得印度企業(yè)既能從政府那里得到有力支持，又不至于因“婆婆”管得太寬而貽誤戰(zhàn)機。

印度企業(yè)雖也講究多種經(jīng)營，但每個涉足門類都有自己的特長和優(yōu)勢，每次并購看似四處出擊，實則都是圍繞著“做大優(yōu)勢，補齊短板”八個字來做文章，自然容易出效果。反觀某些中國企業(yè)，在并購中或過于看重品牌名氣，或單純撿便宜“抄底”，既不知己，也不知彼，自然無從了解“聯(lián)姻”的真正價值與目標(biāo)所在。盲人騎瞎馬，成功概率自然要小得多。

印度雖也是家族企業(yè)為主，但管理層（包括家族成員）大多在國外受過良好且有針對性的教育，更在家族企業(yè)中得到基層和中層歷練，在并購前、中、后常常發(fā)揮關(guān)鍵作用。反觀中國一些企業(yè)，不論家族、非家族，拍板人往往缺少與國際接軌、與市場接軌的素質(zhì)、經(jīng)驗和魄力，決策、經(jīng)營、判斷上自然容易出現(xiàn)誤差。

有人說，中國企業(yè)在海外并購中遭遇的質(zhì)疑和壓力，源于這些企業(yè)多有國家背景。其實不然，世界上所有利益相關(guān)者都應(yīng)該分享全球化的紅利，中國企業(yè)首先得轉(zhuǎn)變自身理念，才能走得更遠。對任何一個新興經(jīng)濟大國而言，海外并購都是繞不過的一道坎，這就需要有關(guān)部門、企業(yè)和決策人博采眾長，以最小的代價，盡快邁過這道坎，領(lǐng)到合格的“畢業(yè)證書”?！ㄗ髡呤羌幽么蟮娜A人學(xué)者）