從摩托羅拉、諾基亞到目前的LG，金愷也從一個執(zhí)行者蛻變?yōu)槟壳暗男袠I(yè)推動者

金愷在摩托羅拉工作的時間不長，但足以成為他步向輝煌的基石。

金愷進(jìn)入摩托羅拉是在2001年秋天，恰逢中國加入WTO前夕、摩托羅拉在北京召開全球董事會。當(dāng)時，董事會確定了摩托羅拉中國在華長期發(fā)展戰(zhàn)略，計劃把中國建設(shè)成世界級生產(chǎn)基地和世界級研發(fā)基地。除大力發(fā)展無線通信之外，摩托羅拉還將積極發(fā)展數(shù)字集群通信系統(tǒng)、半導(dǎo)體和寬帶業(yè)務(wù)。

從這些魄力非凡的戰(zhàn)略目標(biāo)也可以看出當(dāng)時摩托羅拉中國區(qū)的鼎盛。那時的摩托羅拉是外企扎根中國的典范，多次蟬聯(lián)“中國優(yōu)秀企業(yè)公民”和“最大外商投資企業(yè)”稱號。緊隨摩托羅拉之后進(jìn)入中國的英特爾、諾基亞、微軟和惠普等，都紛紛效法摩托羅拉的本地化策略。

“摩托羅拉那時候是一個非常輝煌、如日中天的高科技公司，用四個字來形容即博大精深?！蹦壳皳?dān)任LG移動事業(yè)部副總裁的金愷回想起來，對自己的老東家仍然充滿了溢美之詞。

站在巨人肩膀上

金愷當(dāng)時在摩托羅拉的職位是西區(qū)的銷售總監(jiān)，負(fù)責(zé)摩托羅拉手機(jī)產(chǎn)品在西部12個省的市場銷售。在此之前，金凱從事的并非是通信產(chǎn)品的消費品行業(yè)，因此摩托羅拉的管理經(jīng)驗讓他感受良多。

“我加入摩托羅拉團(tuán)隊之前，對通信行業(yè)沒有太多經(jīng)驗，因此真正適應(yīng)環(huán)境需要一段時間。而且當(dāng)時我在成都，和總部的市場、財務(wù)、售后部門有大量的溝通工作，因此要和不同的部門協(xié)調(diào)，這是一個非常鍛煉人的工作?！苯饎P坦言，摩托羅拉讓他迅速積累了很多管理經(jīng)驗。

另一方面，金愷受益頗深的地方是當(dāng)時在摩托羅拉的環(huán)境下，有機(jī)會接觸到最前沿的市場調(diào)研報告，“就像到了一個最先進(jìn)的實驗室，迅速地真正了解到這個行業(yè)最前沿的東西，如同站在了一個巨人的肩膀上?！苯饎P表示，如果在一個比較小的企業(yè)，需要自己去摸索，發(fā)展就會很緩慢。

在摩托羅拉的近兩年時間，金愷發(fā)現(xiàn)，大家對于作為一個摩托羅拉人的自豪感很強(qiáng)。“當(dāng)時摩托羅拉正處于巔峰時期，吸引了很多優(yōu)秀的人才?！薄@也是金愷決定到摩托羅拉工作的主要原因，“就是希望和我差不多的人一起合作，和優(yōu)秀的人成為同事，這種感覺是蠻不錯的?！?/p>

2003年，迅速成長的金愷被諾基亞聘任為北方區(qū)總經(jīng)理，于是選擇離開了摩托羅拉。在采訪中，金愷對記者表示，當(dāng)時“在摩托羅拉感覺一切都被安排好了，大家只要按部就班工作就可以了。但我還是希望多一些挑戰(zhàn)，把我在摩托羅拉所學(xué)到的東西應(yīng)用到新的公司。很多機(jī)遇都是機(jī)緣巧合的，就像我現(xiàn)在LG一樣，我一直希望不斷有所提升，不希望重復(fù)自己?！?/p>

金愷的積極追求，讓他的職業(yè)角色也不斷發(fā)生著變化?！霸谀ν辛_拉，我是執(zhí)行者；而在諾基亞一半是執(zhí)行者，一半是推動者；在LG我更多的是扮演推動者。”

摩托羅拉更像一個激情選手

如果你關(guān)注當(dāng)前的網(wǎng)球比賽，有網(wǎng)壇天王之稱的瑞士選手費德勒和西班牙激情選手納達(dá)爾的比賽肯定是你最期待的場次，就像十年前的桑普拉斯和阿加西之間的精彩對決，一方代表著精準(zhǔn)、高湛的技術(shù)，另一方則代表著激情和冒險。而諾基亞和摩托羅拉就是這樣的競爭對手。

金愷分析，摩托羅拉更像是一個技術(shù)導(dǎo)向型的公司，并以個性、冒險的風(fēng)格著稱；而來自北歐的諾基亞是一家以穩(wěn)健的做事流程，依靠團(tuán)隊取勝的企業(yè)。

“就像網(wǎng)球比賽，諾基亞更多的是精準(zhǔn)，穩(wěn)定的發(fā)揮，摩托羅拉更像是一個爆發(fā)性的、激情的選手。這是兩者之間比較典型的差異?！苯饜鹂偨Y(jié)說，這也決定了兩者的命運。

因為穩(wěn)健，諾基亞幾乎很少犯錯，而喜歡冒險的摩托羅拉則經(jīng)常犯下錯誤。

2002年，金愷在摩托羅拉期間，當(dāng)時摩托羅拉的全球總裁邁克過早地預(yù)言了3G時代的到來，于是摩托羅拉在歐洲和美國市場花下重金拍賣3G牌照，并將公司內(nèi)部很多資源都投入到3G的研發(fā)上面。“他太相信技術(shù)了，沒有去理順當(dāng)時現(xiàn)有的產(chǎn)品，沒有去了解消費者的偏好的習(xí)慣。因此2002年、2003年，摩托羅拉的產(chǎn)品線非常少?！苯饜鹫f，

2004年邁克離開摩托羅拉的時候，這家昔日的通信業(yè)霸主已經(jīng)出于下風(fēng)的位置，完全被諾基亞所超越。新總裁愛德華?詹德的到來也不能改變摩托羅拉下滑的頹勢，“他主要是做一些短期的措施，僅僅對短期的財務(wù)報表有所幫助，并沒有加大在產(chǎn)品的研發(fā)投入上，僅推出一款V3。2007年、2008年，已經(jīng)是有心殺敵無力回天了?！?/p>

摩托羅拉的犯錯也把自己的市場份額拱手讓給了后來居上的諾基亞。當(dāng)時諾基亞的全球總裁是來自芬蘭本土的彭培佳，金愷認(rèn)為，彭培佳是全球通信市場上最偉大的CEO之一?！八男拍钍羌夹g(shù)的領(lǐng)先不是最關(guān)鍵的，而是在合適的時間、在合適的市場推出合適的產(chǎn)品，因為技術(shù)的東西不確定的因素太大?！苯饜鸨硎?，就像目前流行的3G概念，消費者不會深入研究背后的所謂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而是關(guān)注自己所能使用到的功能——僅憑借這一理念，諾基亞迅速超越了摩托羅拉，而后者則由于判斷的失策陷入了困頓之中。

與諾基亞和摩托羅拉相比，金愷目前所服務(wù)的LG手機(jī)部門有著明顯的區(qū)別。“LG的國際化正處于剛開始的階段，而前者已經(jīng)走完了這一個進(jìn)程。更深層次的是LG剛剛從生產(chǎn)型的企業(yè)轉(zhuǎn)化為市場營銷型企業(yè)，LG正處在轉(zhuǎn)型的過程之中?！?/p>

金愷表示，LG的總裁也問過他這一問題：諾基亞和LG之間最大的區(qū)別是什么？他回答說，就像一場足球比賽，諾基亞的隊員都知道自己在什么位置，并且能在關(guān)鍵時刻及時到位；而LG的隊員盡管有意識，但并不能及時到位?！笆袌鰻I銷型企業(yè)的分工協(xié)作程度非常高，必須配合得好，才能成功。LG在這方面剛剛開始?！?/p>

新東家LG的發(fā)力

1996年才真正進(jìn)入手機(jī)行業(yè)的LG，盡管被視為后來者，但它的迅速成長不禁令人側(cè)目。

2001年，LG在CDMA領(lǐng)域取得了初步的基礎(chǔ)之后，進(jìn)入了GSM領(lǐng)域。剛剛過去的2009年第一季度，對于LG來講，是一個非常值得紀(jì)念的時刻，因為它超過了摩托羅拉和索尼愛立信——根據(jù)LG在2008年數(shù)據(jù)，手機(jī)的發(fā)貨臺數(shù)超過了1億部，占據(jù)全球手機(jī)市場的10%。尤其是在美國市場，LG從最開始的名不見經(jīng)傳的小小制造商，到目前占據(jù)了20.9%的市場份額，僅次于三星公司。

LG在中國市場也開始發(fā)力，進(jìn)入2009年以來，LG的手機(jī)銷售量同比增長了30%。金愷表示，LG今年對整個品牌的推廣和投入都很大?！拔覀儗χ袊謾C(jī)市場投入10億元，這是LG移動進(jìn)入中國市場以來最大一筆對華年度市場投入。它包括兩個方面，一是研發(fā)投入，另一個是品牌投入。我們要從研發(fā)和品牌兩方面入手，確保我們拉大和其他廠商的差距，在中國市場成為全球五大手機(jī)品牌中的前三甲。”

金愷承認(rèn)，LG在手機(jī)市場上還是處在逐步學(xué)習(xí)的過程，但經(jīng)過多年的積累，它已經(jīng)進(jìn)入到加速度的階段，尤其隨著中國3G市場的啟動，定位于中高端市場的LG顯然迎來了自己最好的時刻。

但金愷強(qiáng)調(diào)，制勝的最終還是依靠產(chǎn)品?！拔蚁Ｍ鸏G的成功路徑，必須靠產(chǎn)品。如果單純從這一角度，我更傾向于摩托羅拉那樣的做事風(fēng)格，必須有一些殺手锏的產(chǎn)品，敢于創(chuàng)新。如果重復(fù)諾基亞的模式，不太可能取得成功。”

事實證明，LG的選擇是正確的。從LG的巧克力、冰淇淋、曲奇等系列創(chuàng)新產(chǎn)品來看，這家年輕的手機(jī)生產(chǎn)商已經(jīng)熟諳了消費者的心理，這也讓人們對它充滿了更多期待。