在“余糧”吃緊時，如何既保住關(guān)鍵人才，又降低成本？如何做好激勵這頓“無米之炊”？丹佛斯有自己的一套辦法

【丹佛斯中國區(qū)人力資源總監(jiān)田開芳建議】

鼓勵員工在不同部門的崗位之間來轉(zhuǎn)換，進行內(nèi)部流動。在內(nèi)部人才無法補充的情況下，再去考慮外部的空降兵。這種做法不但能為員工提供晉升或輪崗的機會，還能從精神層面上給予員工一定的激勵。吸引人才固然重要，但是發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)的現(xiàn)有人才更加重要。如果我們守著人才找人才，人力資源管理的效率就會大打折扣。

實施裁員的時候，首先應(yīng)該對被裁掉的員工有個安撫，給員工一個承諾：我們企業(yè)現(xiàn)在面臨困難，不得已要裁員，然而如果公司一旦恢復(fù)過來，就會首先考慮被裁的員工。事實表明，同雇傭新員工相比，企業(yè)再次雇傭離職員工的成本僅為前者的一半左右；同時，在投入工作后的第一個季度，這些“老馬”們的生產(chǎn)率比那些“新人”高出40%左右。另外，裁員過程中還要關(guān)注到離職員工的心理感受，給予正確的疏導(dǎo)，幫助員工找到自己的優(yōu)勢。保留好員工在公司的檔案資料、信息資源和永久通訊方式，保持繼續(xù)聯(lián)系。“如果丹佛斯要裁一大批人，我們還會把他們的簡歷都弄好，公司自己去人才招聘會擺個攤位，給他們辦個推薦會，幫他們找到更適合的崗位?！?/p>

雖然頂著“丹麥最大工業(yè)集團”的帽子，生產(chǎn)制冷、供熱和傳動設(shè)備的丹佛斯仍然讓很多業(yè)外人士感覺陌生。

這也難怪，丹佛斯的產(chǎn)品，要么躲在黑暗的角落，要么藏在封閉的空間，所以，很多人不知道“Danfoss Inside”。即便如此，這個1933年由雍根的父親梅茨#8226;柯勞森在鄉(xiāng)間農(nóng)場的養(yǎng)雞棚上創(chuàng)建的企業(yè)，到2009年，已在全球25個國家擁有70多家工廠及近3萬名員工，2008年凈銷售額達270億丹麥克朗。

今年將是丹佛斯在華業(yè)務(wù)富有挑戰(zhàn)的一年。金融海嘯仍在肆虐，此次危機使歐美很多企業(yè)減產(chǎn)甚至破產(chǎn)，這種結(jié)果直接導(dǎo)致了工業(yè)市場的萎縮，自動化生產(chǎn)廠商需要尋找更多的市場增長點來彌補在本國所失去的市場份額。而對于眾多跨國廠商來說，中國雖然不能完全說是金融危機的避風(fēng)港，但至少是個好地方。

談到此次金融危機，丹佛斯中國區(qū)人力資源總監(jiān)田開芳坦言，“確實受到了一些沖擊，完全沒有影響是不可能的，但主要是出口的部分，拿不到國外的訂單，生產(chǎn)和銷售都受到一定影響?！?/p>

在這種局勢中，人力資源是解決問題的關(guān)鍵，幫助企業(yè)在不確定的環(huán)境中走正確的路，是目前人力資源最重要的工作。危機中，跨國公司紛紛提出要壓縮成本，壓縮成本可是個技術(shù)活，在“余糧”吃緊時，如何既保住關(guān)鍵人才，又降低成本？如何做好激勵這頓“無米之炊”？丹佛斯有自己的一套辦法。

應(yīng)對之策

一個企業(yè)要保留多少員工，保留什么質(zhì)量的員工，是根據(jù)企業(yè)在發(fā)展的不同階段，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而做的選擇。很少裁員的丹佛斯，在這次危機中，首度破例分流了100多名藍領(lǐng)，占中國區(qū)總員工的百分之五左右。田開芳告訴記者，“這100多人其實并不算是純裁員，中間也充斥著很多業(yè)績不合格的員工。還有一些員工是被派到其他地方去，雖然可能只是一墻之隔，但是屬于不同的公司，是不同的兩種福利系統(tǒng)，有時也會出現(xiàn)員工不適應(yīng)崗位的情況，就只好另謀高就了?！?/p>

其實，人員調(diào)整對企業(yè)來說，再正常不過了，不僅僅是因為金融危機的來臨，企業(yè)在進行戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整時，也會出現(xiàn)人員的分流。除非迫不得已，企業(yè)通常都不愿意進行裁員，無論是出于企業(yè)的未來發(fā)展需要，還是出于感情方面的考慮。

談到今年的招聘計劃，田開芳表示，“我們有不同的行業(yè)，有的行業(yè)還在風(fēng)風(fēng)火火的招兵買馬，就像壓縮機部，每月都要招50-60個人。”現(xiàn)在，掛在網(wǎng)絡(luò)上的好多職位也在外招，但不像原來那樣敞開門招。如果空出一個職位，我們會先在內(nèi)部尋找相匹配的人才，鼓勵員工在不同部門的崗位之間來轉(zhuǎn)換，進行內(nèi)部流動。在內(nèi)部人才無法補充的情況下，再去考慮外部的空降兵。這種做法不但能為員工提供晉升或輪崗的機會，還能從精神層面上給予員工一定的激勵。吸引人才固然重要，但是發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)的現(xiàn)有人才更加重要。如果我們守著人才找人才，人力資源管理的效率就會大打折扣。

在田開芳看來，人力資源管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。相對于理性的管理，建立員工的信心甚至更加重要，畢竟人都是講信譽和感情的。在金融危機下，丹佛斯首先做的是降低員工的不安感，穩(wěn)住人心，給員工以信心，增加員工對企業(yè)的忠誠度。

“困難時期我們并沒有減薪，也在盡量避免裁員?！碧镩_芳說，“不光是這樣，去年的獎金我們也照發(fā)了，今年的獎金也在做。為了刺激銷售，還把今年拿獎金的難度降低了。”在市場疲軟的環(huán)境下，很多企業(yè)都在討論該如何調(diào)整薪酬福利體系，有的甚至提出了低保障、高激勵的措施。田開芳認為，這種措施不可能吸引到更多的高素質(zhì)的人才，尤其是在這樣一個非常特殊的時期。相對而言，高保障、高激勵，對企業(yè)的長遠、健康發(fā)展是有好處的，也更容易留住企業(yè)的核心員工。

裁員之痛

若松義一在《誰都能成為一流員工：豐田成功學(xué)》書中寫到，豐田的成功，核心要歸功于培育人才的獨特哲學(xué)。盡管公司的資源是由機器、物料和員工組成，但是前兩個都會貶值，只有員工是企業(yè)唯一的升值資產(chǎn)，培育人才甚至比經(jīng)營事業(yè)更加重要。

“很多情況下，員工的成本其實只占公司總成本很小的一部分，企業(yè)在裁員之前，應(yīng)該先想想公司內(nèi)部是不是還有能開發(fā)的資源，提高采購和物流的耐力和效力，就比把員工裁了再招進來好的多?！碧镩_芳說，“如果確實沒有訂單，是不是就要反思一下自己的產(chǎn)品？公司是不是有龐大的現(xiàn)金流、資金流做支持？企業(yè)裁人，領(lǐng)導(dǎo)是有責(zé)任的，身為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具有遠瞻力，看到情況不對了，就應(yīng)該及時改進。不能一看到困難就說要裁人，其實員工挺無辜的?！?/p>

員工被裁之后，就什么都沒有了，沒有了收入，沒有了可靠的保障。企業(yè)不應(yīng)該只關(guān)注員工的今天，而不去為員工的未來打算。田開芳認為，調(diào)動員工的積極性和智慧，其實不會投入太多的花費，卻會為企業(yè)帶來非?？捎^的收益和凝聚力。

雖然目前的形式依然不容樂觀，但是裁員真的并非最好的解決辦法。美國上個世紀70年代、80年代、90年代都經(jīng)歷過經(jīng)濟衰退，公司所采取的措施也通常是裁員，但結(jié)果發(fā)現(xiàn)，裁員并不是最有效的途徑，何況很多情況下，大部分的工資成本還在高層，而且裁員會嚴重損害員工士氣并影響公司的穩(wěn)定性。

沒有人真正愿意對自己的員工舉起裁員的大刀，但是如果企業(yè)真的面臨一個不得不下刀的決定，這把刀該如何下？切在哪兒？直接關(guān)系到企業(yè)未來的命運。HR要幫助員工尋找到他的優(yōu)勢，然后把他放在合適的位置上。可以通過一些工具、一些技術(shù)來判定，從而決定一個員工的去留。

田開芳建議，實施裁員的時候，首先應(yīng)該對被裁掉的員工有個安撫，給員工一個承諾：我們企業(yè)現(xiàn)在面臨困難，不得已要裁員，然而如果公司一旦恢復(fù)過來，就會首先考慮被裁的員工。事實表明，同雇傭新員工相比，企業(yè)再次雇傭離職員工的成本僅為前者的一半左右；同時，在投入工作后的第一個季度，這些“老馬”們的生產(chǎn)率比那些“新人”高出40%左右。

另外，裁員過程中還要關(guān)注到離職員工的心理感受，給予正確的疏導(dǎo)，幫助員工找到自己的優(yōu)勢。保留好員工在公司的檔案資料、信息資源和永久通訊方式，保持繼續(xù)聯(lián)系?！叭绻し鹚挂靡淮笈?，我們還會把他們的簡歷都弄好，公司自己去人才招聘會擺個攤位，給他們辦個推薦會，幫他們找到更適合的崗位?！?/p>

留人之道

比爾#8226;蓋茨曾笑說：“誰要是能挖走微軟最重要的幾十名員工，微軟也就完了?！憋@然，人才流動對企業(yè)造成的損失是巨大的，尤其是關(guān)鍵人才的離職。因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，這勢必會給企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來致命的一擊。

至于哪些人是關(guān)鍵人才？丹佛斯認為，位于高績效員工的前10%、經(jīng)常被業(yè)界邀請進行咨詢和培訓(xùn)、并且該員工的技能可顯著提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如該員工離職后，替補人選的成本超過他的150%的員工就應(yīng)屬于企業(yè)的關(guān)鍵人才。

危機來臨之時，往往也是關(guān)鍵人才最為緊俏的時刻。不只是公司會挑選人才，人才也同樣會挑選公司。越是優(yōu)秀的人才，通常選擇得機會就越多，他們會不斷地尋找更能發(fā)揮自己所長的地方。特別是當大環(huán)境不景氣的時候，優(yōu)秀人才跳槽的情形也會更加頻繁。

如何保留骨干人才、關(guān)鍵人才，以便保存和提升企業(yè)的競爭力是至關(guān)重要的問題。丹佛斯歷來重視對關(guān)鍵人才的培養(yǎng)，田開芳介紹說，丹佛斯不僅是人性化的公司，更注重以高績效來加強領(lǐng)導(dǎo)力，加強領(lǐng)導(dǎo)人才的忠誠度和投入感的培養(yǎng)，讓員工得到完全的肯定和尊重，幫助核心人才實現(xiàn)自我價值。在這種情況下，多數(shù)員工都會對公司有較高的忠誠感和歸屬感，愿意和公司同甘共苦。這種感覺是再高的物質(zhì)待遇都換不來的。另一方面，丹佛斯也會通過加強對藍領(lǐng)的培訓(xùn)和白領(lǐng)人才培訓(xùn)班的建立，來提高員工的技能素質(zhì)。

人才的管理要提前下功夫。眼下企業(yè)要提早預(yù)防人才在經(jīng)濟復(fù)蘇時產(chǎn)生斷層。田開芳表示，丹佛斯早就建立起公司的人才庫，并從中挑選出高績效、態(tài)度好的員工，加強繼續(xù)委任計劃的實施。而對于有些已經(jīng)被辭退的藍領(lǐng)，田開芳稱，會不斷與他們保持電話、信件等的密切聯(lián)系，把公司的新信息、新的發(fā)展規(guī)劃及時告知離職員工，形成離職員工的信息庫，用企業(yè)的文化氛圍來打造并鞏固員工的忠誠度。