（龔其國，清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院管理學(xué)博士畢業(yè)，中科院研究生員管理學(xué)院副教授，國標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化委員會物流標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會物流管理分技術(shù)委員會委員兼副秘書長。）

如今的職場流傳著這么一句話“把女人當(dāng)男人用，男人當(dāng)牲口用?！鄙习嘧迕刻於几械教?、太累。公司員工總是加班加點。老總也不輕松，每天總是日理萬機，管理人員事務(wù)纏身……中國人為什么這么忙呢？

有統(tǒng)計數(shù)字表明，中國是世界上人均工作時間最長的國家之一，一年約為2200小時。阿根廷是1903小時，巴西是184l小時，日本是1758小時，美國是1610小時，英國是1489小時，而荷蘭人均工作時間最少，一年才1389小時。

中國人為什么這么忙呢？TCL收購法國湯姆遜后，發(fā)現(xiàn)法國人根本不加班，下班后手機關(guān)機都找不到人，上班時間則準(zhǔn)時上班。TCL的中國管理人員很不理解，因為他們已經(jīng)習(xí)慣了24小時開機，習(xí)慣了半夜被人從夢中叫醒。難道只有我們才具有勤勞的優(yōu)良傳統(tǒng)？

我們來看看不同國家的人在單位時間內(nèi)創(chuàng)造的財富，2006年挪威名列第一，勞動力每小時平均創(chuàng)造財富37.99美元；美國名列第二，為35.63美元；法國人均每小時為35.08美元，中國人均每小時為5.75美元。中國的勞動生產(chǎn)率提高速度很快，幾乎是1980年的8倍，但人均創(chuàng)造的價值不到挪威的 1/6。

效率低最重要的原因就是不按流程做事。流程是規(guī)范做事的程序，流程中每一個環(huán)節(jié)都有規(guī)范，按規(guī)范做事才可能提高效率。

效率問題對個人而言可能是一個小問題，但對集體來說就是個大問題。

希望集團董事長劉永行有一次訪問韓國，參觀了一家面粉企業(yè)。這家面粉企業(yè)每天處理小麥1500噸，卻只有66名雇員，這令劉永行驚嘆不已。在中國，相同規(guī)模的企業(yè)，日生產(chǎn)能力一般只有幾百噸，員工卻多達(dá)上百人。希望集團的效率高于國內(nèi)同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，日生產(chǎn)能力250噸的工廠，也有七八十名員工，日生產(chǎn)能力僅有韓國工廠的1/6。韓國工廠的人均效率大概是中國同行業(yè)工廠人均效率的10倍。

有的中國工廠，設(shè)備比韓國工廠還要先進(jìn)，一個韓國人的效率怎么會是一個中國人的10倍呢？劉永行琢磨了幾個晚上，終于找到了答案：人力效率上的差距，絕不是簡單的加和關(guān)系——一個韓國人的效率是一個中國人的1.2倍，10個韓國人就相當(dāng)于12個中國人的效率。按照劉永行的理解，效率是乘積關(guān)系——一個韓國人的效率是一個中國人的1.2倍，10個人的效率大約是6.20倍，20個人大約是38倍！

雖然中韓企業(yè)的人均效率差距事實上沒這么大，但這個解釋還是有一定合理性的。流水線上，一個環(huán)節(jié)效率低下，就會耽誤下一個環(huán)節(jié)，一環(huán)扣一環(huán)，最后的效率自然低下。效率低下，只好通過增加工作時間來彌補……

效率“利滾利”源于科學(xué)管理的“利滾利”。

復(fù)利就是常說的利滾利。愛因斯坦說：復(fù)利的威力比原子彈還大。例如，一個人掌握了一項技能，只要教會兩個人，這兩個人再各自教會兩個人，不出20層，就可以教會全世界所有人。

有趣的是，漢字“眾”的形狀正好闡述了復(fù)利的意思，它既說明一種方法由一個人傳授給兩個人的復(fù)制過程，也說明企業(yè)的壯大就是通過人復(fù)制有效的方法從而產(chǎn)生規(guī)?；男б?。

我們曾提出這樣的問題，你是像諸葛亮那樣思考，還是像美國管理學(xué)家泰勒那樣思考？這兩個人思考問題的關(guān)鍵差異就在于，他們提出的方法是否具有可復(fù)制性。諸葛亮是偉大的謀略家，但是諸如空城計、草船借箭這些妙計是不容易在企業(yè)中復(fù)制的。而泰勒總結(jié)出來的管理學(xué)規(guī)律可以在企業(yè)中不斷復(fù)制的，使企業(yè)不斷壯大。

摘自《臺商》