鄭曉芳

他不斷引進人才，公司內(nèi)有經(jīng)驗的人才卻紛紛流失

研發(fā)產(chǎn)品的目的就是要在市場上取得成功，用產(chǎn)品毛和的一定比率對研發(fā)人員進行激勵不對嗎?

順發(fā)集團總經(jīng)理王之棟最近特別煩。1996年，王之棟一手創(chuàng)辦了順發(fā)，從事化工原材料的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。依靠敏銳的市場嗅覺，經(jīng)過8年的發(fā)展，順發(fā)取得了行業(yè)第四名的地位。但是，這兩年整個市場容量不斷擴大，行業(yè)競爭越來越激烈，和前幾年相比，公司發(fā)展速度明顯放慢了。而更讓王之棟頭疼的是，順發(fā)的研發(fā)部居然成了行業(yè)的“黃埔軍校一研發(fā)人員個個心猿意馬，跳槽頻繁。

還得從2005年說起。當時，同行紛紛提高工資待遇吸引優(yōu)秀人才。王之棟也意識到市場正在發(fā)生變化，企業(yè)核心能力必須從生產(chǎn)和銷售向產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)方向轉(zhuǎn)變，必須構(gòu)建自己的研發(fā)優(yōu)勢。因此，他不斷引進人才，包括很多有經(jīng)驗的博士生和碩士研究生。但在不斷引進人才的同時，公司內(nèi)有經(jīng)驗的人才卻紛紛流失。

問題遠不止此。王之棟還發(fā)現(xiàn)：研發(fā)人員只對自己開發(fā)的產(chǎn)品負責，對其他事情毫無興趣；老員工不愿意共享經(jīng)驗，每次員工離職都給公司帶來重大創(chuàng)傷；公司想發(fā)展的產(chǎn)品沒有人開發(fā)，難度大銷售量小的產(chǎn)品也沒有人開發(fā)；新的開發(fā)人員來了以后只能自己摸索，從頭做起，浪費大量時間和試驗材料，等等。

在一次與員工的閑聊中，王之棟發(fā)現(xiàn)了癥結(jié)所在。原來研發(fā)人員對公司的薪酬體系有頗多不滿。

順發(fā)集團研發(fā)人員的待遇由基本工資和提成獎金組成?；竟べY在業(yè)界處中流，一般在研發(fā)人員主動要求加薪的情況下，公司才會考慮給其加薪；有經(jīng)驗的員工、老員工和新員工之間工資差距比較小。在獎金方面，按照研發(fā)人員參與開發(fā)出來的產(chǎn)品銷售后毛利的一定百分比進行提成獎勵。

王之棟堅信，以產(chǎn)品毛利的一定比率對研發(fā)人員進行提成激勵是合理的，否則員工的研發(fā)活動不會以市場為導向。同時，對研發(fā)人員的獎勵額度也沒有了依據(jù)。但研發(fā)人員認為這個薪酬體系不公平：開發(fā)什么產(chǎn)品是上級分配的，而產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)由市場容量和銷售人員的努力決定，和研發(fā)人員關(guān)系不大。并且，產(chǎn)品的毛利和產(chǎn)品開發(fā)難度沒有對應關(guān)系，很多非常難開發(fā)的產(chǎn)品市場容量很小，導致提成很少。很多研發(fā)人員，尤其是銷量小的產(chǎn)品的開發(fā)人員認為付出和收益不成正比，紛紛提出要開發(fā)其他市場容量大的產(chǎn)品，并放言說合同期滿就辭職。研發(fā)人員對公司目前的基本工資晉升制度也頗多抱怨，認為它不能反應有經(jīng)驗的員工對公司的貢獻。

發(fā)現(xiàn)這些問題后，為了激勵研發(fā)人員開發(fā)公司戰(zhàn)略產(chǎn)品和難度大的產(chǎn)品，王之棟對重點新產(chǎn)品開發(fā)項目進行評估“定價”，產(chǎn)品開發(fā)成功后按照“定價”進行獎勵。但該項政策效果不甚明顯，研發(fā)人員的新品開發(fā)效率依然沒有提高。

王之棟很困惑。研發(fā)產(chǎn)品的目的就是要在市場上取得成功，以研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的市場銷售毛利的一定比率來進行提成獎勵難道不是天經(jīng)地義的嗎?否則，如何衡量研發(fā)人員的績效呢?雖然研發(fā)人員之間的確存在一定的收入差距，但是如果研發(fā)人員有能力，未來的收入同樣會很高。高收入要靠自己多開發(fā)新產(chǎn)品來爭取。公司不賺錢，研發(fā)人員獎金從哪來呢?

王之棟到底該怎么辦?

薪酬策略要與時俱進

廖怡玟

低底薪、按毛利提成的薪酬策略在行業(yè)起步、公司初創(chuàng)、人才競爭不激烈的階段能有效支持企業(yè)發(fā)展。然而，在外部市場環(huán)境競爭加劇、內(nèi)部經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整的階段，順發(fā)集團這一策略顯然失靈。

研發(fā)人員的薪酬水平已嚴重與市場水平脫節(jié)。隨著市場規(guī)模擴大，同行紛紛提高待遇吸引人才，順發(fā)集團也不斷招聘博士、碩士，但仍然保持較低的基本工資，現(xiàn)行提成制度也造成部分員工的獎金收入很低。競爭激烈的人才市場上，人才往往會根據(jù)各種渠道獲取信息，并用腳投票。因此，順發(fā)集團需要及時了解行業(yè)的薪酬水平，尤其是固定薪酬和目標總薪酬的競爭力水平，對于確實落后于目標比對市場水平的員工薪資進行調(diào)整。

研發(fā)人員的基本工資難以體現(xiàn)不同員工在能力，經(jīng)驗等方面的差異。在員工激勵方面，內(nèi)部公平性往往比外部競爭性更重要。而在順發(fā)集團，研發(fā)人員要主動提出才能獲得薪酬調(diào)整，這意味著公司在這方面完全失去主動權(quán)。建議順發(fā)集團開展職位評估并建立科學的職等體系，以支持薪酬管理，體現(xiàn)崗位價值。

變動獎金制度缺乏引導作用。變動獎金是運用薪酬杠桿，提升員工的工作積極性并將他們的行為向有利于公司業(yè)務發(fā)展方向引導的最有力武器。順發(fā)集團的獎金制度中，產(chǎn)品銷售毛利是研發(fā)人員獎金發(fā)放的主要考慮標準，而銷售毛利除了取決于研發(fā)的產(chǎn)品特性，更倚重產(chǎn)品的市場需求以及銷售部門的工作，這樣的發(fā)放標準在企業(yè)剛剛起步時可能奏效，但一旦市場發(fā)展到產(chǎn)品競爭同質(zhì)化，需要比拼研發(fā)優(yōu)勢的階段，這個方法就適得其反了。因為它將直接導致研發(fā)人員為了追求短期的、直接的個人經(jīng)濟效益，爭奪研發(fā)難度小、周期短、市場需求高的研發(fā)任務，厭惡難度大、周期長、現(xiàn)有市場需求少的產(chǎn)品。

順發(fā)集團首先要改變業(yè)務流程，根據(jù)產(chǎn)品種類進行產(chǎn)品線整合，改變研發(fā)人員單打獨斗的狀況，產(chǎn)品線經(jīng)理負責產(chǎn)品線的規(guī)劃和發(fā)展，產(chǎn)品線內(nèi)根據(jù)工作需要進行專業(yè)化分工合作；其次，公司根據(jù)研發(fā)部門的整體目標完成情況和表現(xiàn)，將獎金包先發(fā)放到公司部門，再分解發(fā)放到產(chǎn)品線，根據(jù)目標層層分解和考核發(fā)放；其考核內(nèi)容，目前的產(chǎn)品毛利提成可以適當保留，但比重應該大大降低，加入其他針對研究工作特性的考核標準，比如項目完成的時間目標、質(zhì)量目標：對于公司需要鼓勵的產(chǎn)品創(chuàng)新行為，通過設置專利專項獎金，老帶新、團隊經(jīng)驗共享者獎勵等常設的專項獎勵，多角度綜合衡量研究人員的工作。

除此以外，適時表揚、雇傭安全等非薪酬的激勵方式可作為現(xiàn)金激勵的有效補充。研發(fā)人員屬于典型的知識型員工，重視尊嚴和自我價值的實現(xiàn)，可以多給學習和培訓機會，以及榜樣樹立、評比表揚等，培養(yǎng)員工的自豪感和歸屬感。

不只是薪酬問題

陸宇馳

順發(fā)集團的案例表面上是績效管理和薪酬激勵方面出了問題，實際上還牽涉到經(jīng)營組織架構(gòu)設計、運營機制、企業(yè)文化和員工關(guān)系的問題。

順發(fā)集團的戰(zhàn)略是以市場為導向，構(gòu)建和發(fā)揮研發(fā)優(yōu)勢，再在市場上獲得回報，但實際未能形成與此相適應的組織架構(gòu)和運營、溝通機制，按照產(chǎn)品售后毛利的一定百分比提成獎勵研發(fā)人員只是掛一漏萬的表面整合，研發(fā)、生產(chǎn)和銷售三者仍然是割裂的，沒有形成推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的合力，管理層一廂情愿、研發(fā)人員不公平感強烈原因就在于此。

順發(fā)公司應該建立令組織架構(gòu)中的各項活動指向同一目標的運營、溝通機制，讓研發(fā)、生產(chǎn)和銷售樂于合作，以客戶為中心，而且行動迅速，以比競爭對手更快的速度開發(fā)出市場上領(lǐng)先的產(chǎn)品。研、產(chǎn)、銷一體的公司一般的工作流程是先由研究團隊進行基礎開發(fā)，再把成果移交下一團隊進行小批量生產(chǎn)和一個階段的應用實驗，在獲得相關(guān)的許可證后再交由銷售團隊投向市場。順發(fā)集團應嘗試改變這一流程，讓研究人員、生產(chǎn)人員和銷售人員共同參與開發(fā)、生產(chǎn)和營銷的全過程，而不是先后參與進來，目的就是開發(fā)出符合市場需求，能夠獲得良好收益的產(chǎn)品，并且在速度上超越對手。在激勵制度上，每個成員的獎金都應和產(chǎn)品研發(fā)成功、投入生產(chǎn)、投放市場和達到贏利性市場份額的時間以及總體銷量等各因素掛鉤，而不是單純把研發(fā)獎金與產(chǎn)品售后毛利掛鉤，最高管理層必須親自參與并監(jiān)督這種改變的落實，要求和引導研究人員和營銷人員都像對方那樣去思考，針對共同目標，建設性地討論甚至爭論不同意見。

順發(fā)集團的薪酬方案側(cè)重于把人員績效和產(chǎn)品研發(fā)水平、市場表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)，但基本的薪酬底線也不可忽視，員工對薪酬結(jié)構(gòu)不會像專業(yè)管理者那樣敏感，他們主要關(guān)注自己實際能得到多少1而基本工資就是橫向比較的標桿之一。所以必須定期關(guān)注市場基本工資水平的變動情況，將給付水平至少保持在中位線以上。

順發(fā)犯了兩大錯

魏安海

順發(fā)集團的管理層在設計研發(fā)人員薪酬時，犯了兩個錯誤：

其一，基本工資的設定應具備內(nèi)部公平性和外部競爭性。順發(fā)集團的賦薪方式明顯跟不上市場的變化，也防不住市場的新進競爭企業(yè)來挖墻角。所以，基本工資要調(diào)整。其二，僅僅將研發(fā)人員獎金設計成拿產(chǎn)品毛利的一部分是考慮得過于簡單了。這樣的話，研發(fā)人員一定會盡量設計高毛利的產(chǎn)品，而高毛利的產(chǎn)品所具備的特征無非兩方面：低成本、高售價。這中間的差就是毛利了。

而一件產(chǎn)品在市場上是否受消費者的歡迎，主要決定于是否為消費者提供了增值服務，也就是說差異化和賣點，要支持差異化和賣點是需要成本的，這個成本是剛性的，不能人為降低，價格方面又需要受到市場接受度的制約。

如果違背了上述原則，那么即使壓縮成本，或簡單地提高售價，這樣開發(fā)出來的產(chǎn)品市場表現(xiàn)必然不佳，而沒有銷售額的話，毛利的獲得也成了水中月、鏡中花，研發(fā)人員拿不到獎金，必然也失去了積極性。