Ｍａｒｓｈａｌｌ　Ｇｏｌｄｓｍｉｔｈ

人人都能成為高績效員工

作為一個領導，究竟應該如何發(fā)掘、培養(yǎng)員工的潛力，讓員工的能力得以發(fā)揮?首先，你要常常給予員工正面的評價。當員工表現(xiàn)優(yōu)良時就要不吝惜地給予明確的回饋，讓大家知道，你期望的行為是什么。其次，要思考用什么新方式，延伸員工現(xiàn)有的優(yōu)勢。你要常常思考員工經具有的能力有哪些，這些能力如何轉成需要的技巧。要發(fā)掘員工潛力，你還必須詢問員工喜歡做什么事。如果沒有率先了解員工的期望，反而可能讓所有相關人士都備感挫折。幾年來，企業(yè)界興起了“新型工作合約”，其主題是員工對自己的工作負責，企業(yè)為員工提供培訓、晉升等各種機會。但無論對企業(yè)還是對員工來說，這種合約都沒有發(fā)揮出應有的作用。領導者對如何在經濟動蕩時期留住高績效員工知之甚少。留住高績效員工變得日益復雜

留住高績效員工本身就是一項復雜的工作，而下述四個附加理由又使情況變得更加復雜起來：在“財富500強”企業(yè)工作的榮譽感降低、收入與貢獻往往不成正比、晉升機會不斷減少、專業(yè)功底深厚的員工的影響力加大。

現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克很早就提出，在現(xiàn)代企業(yè)中，專業(yè)技術員工的重要性將會越來越明顯。但遺憾的是，管理者們并不能很好地將這一觀點運用到自己的管理活動中去。比爾·蓋茨曾表示：微軟將盡一切可能吸引并留住全世界最優(yōu)秀的軟件開發(fā)人才。

許多以創(chuàng)新著稱的高科技公司，如太陽微系統(tǒng)公司(Sun Microsystems)等，就一直采用支付員工高額紅利的方法吸引高素質人才。隨著現(xiàn)代社會的進一步發(fā)展，由高素質員工構成的“智力資本”將成為絕大多數(shù)公司的主要競爭因素，而“智力資本”價值的不斷提高也使得企業(yè)之間爭取高素質人才的競爭變得越來越激烈。

留住高素質人才的七大步驟

領導者們不能再任由變幻無常的人才市場決定企業(yè)人才的去留了。企業(yè)必須像管理資產資本那樣嚴肅、認真地對待人力資本。具體行動可包括以下七個步驟：

明確企業(yè)想留住哪些人才。近幾年，企業(yè)在人才去留問題上的普遍做法是明確列出想要解雇的員工而非想要留住的人才。在減少員工數(shù)目時，企業(yè)往往對資歷相同的員工制定毫無差別的離職條件。這樣做導致的結果是，最終離開企業(yè)的往往是高績效、高影響力的員工，因為比起低績效員工來說，他們更容易找到好的工作。

讓這些人才知道企業(yè)想留住他們。當被問到離職原因時，許多高績效員工的回答可謂令人震驚：“我離開是因為從來沒有人叫我留下啊!”的確，許多企業(yè)出于平衡員工心理等各種考慮，往往會刻意避免突出高績效員工。長此以往，企業(yè)留下的都是績效平平的員工，高績效員工只會離開得越來越頻繁。

充分認可高績效人才的貢獻。多項研究表明，薪酬是留住高績效人才的重要因素，但并不是最關鍵的因素。實際上，許多高績效人才之所以離職，很大程度是因為缺乏企業(yè)的認可和足夠的歸屬感。最近，一家通信業(yè)龍頭企業(yè)開展了一項留住高績效人才的創(chuàng)新之舉一每個季度，各部門總經理都會向上級呈報該季度表現(xiàn)突出的員工名單。公司總裁會根據(jù)名單與這些員工進行一對一的電話溝通，以感謝他們對公司的貢獻，鼓勵他們繼續(xù)為提高企業(yè)效率而努力。公司總裁相信，通過這樣的方式不僅能有效留住高級人才，而且還能為公司的持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎。

許多高新技術企業(yè)推行寬松的企業(yè)文化，不僅增加了員工的創(chuàng)造性，還提高了工作績效

為員工提供充足的培訓機會與發(fā)展空間。近日，全球最大一家會計及咨詢事務所開展了一項新計劃，目的是選拔并培養(yǎng)具有領導潛力的優(yōu)秀員工。作為這項計劃的一個環(huán)節(jié)，新選拔的優(yōu)秀員工就企業(yè)面臨的實際問題提出解決方案。這樣的計劃無疑大大增加優(yōu)秀員工的鍛煉機會，同時也能有效提高企業(yè)解決實際問題的能力。更關鍵的是，員工對企業(yè)的歸屬感與使命感也得到了增強。對此，企業(yè)領導指出，如果在早幾年，公司開展這樣的計劃是不可想象的，因為這有可能會影響到員工的集體士氣。但在市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)只有努力留住優(yōu)秀人才，才能在競爭中立于不敗之地。

制定并實施績效導向的薪酬體系。不愿意用績效導向代替資歷導向薪酬體系的企業(yè)將面臨越來越嚴重的高級人才流失威脅，年輕人才占多數(shù)的企業(yè)則更是如此。近日，一家位列財富500強的工業(yè)企業(yè)否決了實施差別化績效薪酬制的提議，其原因是半數(shù)以上的員工對此持反對意見。

該企業(yè)并沒有調查是哪一半員工表示反對，但據(jù)我猜測不外乎是那些績效平平或低下的員工。差別化績效薪酬制的實施會使高績效員工獲得遠超出低績效員工的收入，而“社會主義”的薪酬體制和低潛力的晉升政策只會使組織績效變得越來越平庸。推行寬松的企業(yè)文化。許多高新技術企業(yè)，如美國網景公司、太陽微系統(tǒng)公司、美國電話電報公司等，不僅經營績效突出，而且還十分重視在精簡機構層級的同時，推行寬松的企業(yè)文化，如允許員工自由著裝、取消上班時間的硬性規(guī)定、提供各種生活方式的選擇，等等。寬松的企業(yè)文化有效地增加了員工的創(chuàng)造性，使得員工更加努力工作，用高績效來回報公司。

提供“內部創(chuàng)業(yè)”的機會?！皟炔縿?chuàng)業(yè)(intrapreneur)”一詞的創(chuàng)始人Gifford Pinchot告訴我們，大型企業(yè)可以在企業(yè)內部提供自我管理與發(fā)展的機會。通過允許杰出領導實行“內部創(chuàng)業(yè)”，企業(yè)不僅能獲得新的發(fā)展，同時也能有效地激勵、鼓舞員工，留住高績效人才。

過去，高績效員工的跳槽率并不高，但現(xiàn)在不同，企業(yè)員工尤其是高績效員工跳槽的可能性大大增加。在全球競爭日益激烈的今天，企業(yè)必須盡快實施新型的動態(tài)人才管理體系，才有可能在市場中占據(jù)一席之地。