君無心

建設信息化，實施一個信息項目，怎末說服不懂IT的高管呢？無論面對的是哪種領導，對于CIO來說，這事都是一個挑戰(zhàn)，同時也是一種鍛煉。

跟沒有IT背景的領導談論IT項目，是CIO最頭疼的問題。這時候，是要講求一些技巧的。謹慎型的領導，堅持中庸之道，對于自己不熟悉的領域，從不涉及。他們擔心因為不熟悉這個領域而做出一些不正確的決策，或懷疑CIO的決策能力，而把信息化項目的決策權也收回給自己。這個時候，最好的辦法是讓事實來說話，讓一把手切身體會到信息化項目在實際工作中的優(yōu)勢。可以利用領導自己的朋友圈子做“說客”，或找一家使用效果比較好的典型，讓他們“現身說法”。這樣比起自己大費口舌去講CRM的好處，作用要明顯的多。還可以讓領導去實地參觀、考察，讓他親感受一下，信息化的實際運作是如何幫助企業(yè)提高生產和管理效率的。這顯然比軟件公司的天花亂墜的講述效果要好的多。有一點要記住的是，在帶領導去實地考察前，CIO自己要去了解清楚，確保典型的信息真實與準確。

還有些領導，有一些完美主義的傾向，對于信息化項目有一定的認識，但對于信息化項目了解得又不是很透徹。他們有關信息化項目的知識都是從書中得來，由于現在的教科書不免把信息化項目有點“神化”，只偏重信息化對企業(yè)有的好處，而淡化信息化項目的風險，導致他們對于信息化項目過于的依賴，以為企業(yè)管理不行了，只要上了信息化項目，就可以起死回生。甚至有的領導認為只要上了信息化項目，就比別人要強。所以，這些領導對于信息化項目的預期都比較高。

這種情況對于CIO來說，有利有弊。利在這樣的領導比較推崇信息化項目，在信息化項目投資上比較支持，同時，CIO們也比較受到重視。在他們的強力支持下，信息化項目比較容易實施與推行；但同時也會遇到一個問題，即在這樣的領導者眼中，沒有信息化管理軟件解決不了的問題，他們片面地認為，在管理中出現的需求，無論大小，只要不計成本，信息化都實現。這就會大大增加信息化項目的成本與實施周期，信息化項目會向滾雪球一樣，越滾越大，難以駕御。況且，事實是管理中的很多問題，還是要通過改善企業(yè)自身的管理水平才能解決，信息化軟件只是起到一個輔助、鞏固的作用。面對這樣領導，CIO在慶幸自己得到重用外，還要特別注意在信息化項目一開始，就要打破他們的完美主義觀，讓他們對信息化項目有個正確的認識。

比如，在項目立項時，要有明確的目標。要在項目規(guī)劃書上明確寫明項目涉及到的范圍與實施周期；最好能夠詳細的調研，列舉需要通過ERP軟件解決的問題。在立項的同時，也要寫明ERP項目的風險，如業(yè)務流程重組的風險，等等。是好是壞，讓一把手心中都有準備。免得到時候項目失敗時或者沒有預期的好的時候，他們會受不了打擊。

同時，要通過各種渠道，讓一把手知道一些信息化項目管理的常識。其實，信息化項目管理，很多方面都是跟企業(yè)管理相通的，只要CIO注意解釋和強調，一把手也就心中有數，不會過度地去要求信息化軟件管理控制所有業(yè)務。問題是，有的CIO太顧及領導的面子，不愿意出頭去進行點撥，到項目遇到挫折或者失敗時，雙方都會后悔。

以上兩種類型的領導剛好是兩個極端，一個是對于信息化項目有著天生的恐懼，一個是對于信息化項目過度的崇拜。若能跟這些領導處理好了，則再跟其他類型的領導打交道時，CIO就游刃有余了。

在實際工作中，CIO往往喜歡用技術去說服高管或是領導，這是錯誤的。記住，我們要學會在解決問題的過程中抓住機遇，說服領導?；?008年CIO的就職難度越來越高，現在CIO的角色已經在逐漸轉變，技術已經不在是決定其成敗的關鍵，決定CIO價值的主要在于溝通與協調。