侯軍

從華為的副總裁,到世捷咨詢的掌門人,十年多的時間,這是一段個人的職業(yè)發(fā)展史,同時又是世捷的成長記錄。本次專訪,我們透過胡紅衛(wèi)先生,看成長之道。

關于世捷咨詢(SIGET),世捷管理咨詢創(chuàng)建于1999年,為企業(yè)提供組織、流程、人力資源等方面的深度咨詢及培訓服務。十年來,世捷成功實施了300多個組織及人力資源管理咨詢項目。

問:您在華為有8年的工作時間,近五年擔任副總裁職務,請問當初您為什么還選擇創(chuàng)業(yè)?創(chuàng)業(yè)動機和理想分別是什么?

答:回想起來,創(chuàng)業(yè)實際上是個很簡單的想法。我在華為的經(jīng)歷中,有三年多是跟國際著名咨詢公司合作,建立華為的管理系統(tǒng)。過程中也就萌生一個想法,自己是否也可以去幫助更多的企業(yè)提升管理,是否可以去做咨詢。當然要邁出這一步,需要舍棄很多已經(jīng)擁有的東西,很多人也有類似的想法,只是沒有行動而已,而我付諸了行動。

還有一個原因,就是在華為工作8年了,感覺有職業(yè)發(fā)展的“天花板”。如果個人在一個組織的發(fā)展遇到了瓶頸,就會去尋求職業(yè)發(fā)展的突破。我把創(chuàng)辦咨詢公司作為了新的職業(yè)突破口。

問:從1999年到現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的10年,跟您在華為8年經(jīng)歷來比較,個人收獲有何不同?

答:在企業(yè)里扮演的是職業(yè)經(jīng)理人的角色,而創(chuàng)業(yè)最大的感受是作為一個創(chuàng)業(yè)者的挑戰(zhàn),是自己要去構建一個平臺,付出和艱苦程度要遠遠大于職業(yè)經(jīng)理人。

問:我們接觸過很多創(chuàng)業(yè)者,大家都說創(chuàng)業(yè)很艱苦,請您談一下您個人對于創(chuàng)業(yè)的態(tài)度?

答:創(chuàng)業(yè)的確很艱苦,我也曾經(jīng)產(chǎn)生過放棄的念頭,但有兩個因素推動自己堅持下去:

1、可以把管理咨詢創(chuàng)業(yè)作為自己的長遠事業(yè),甚至終生的事業(yè),作為自我實現(xiàn)的方式。

2、社會責任感。做咨詢的比其他行業(yè)的要艱苦,但咨詢對社會的貢獻很大,越做越感受到強烈的社會責任感,因為我們經(jīng)常碰到很多企業(yè)管理落后,而我們可以幫助他們提升管理和績效。想到這些,再苦再累也覺得值得。

問:您創(chuàng)業(yè)的職業(yè)理想方面,最初的時候是怎么想的?現(xiàn)在呢?差別呢?

答:最初的想法:認為自己掌握的東西可以幫到別人,同時覺得咨詢服務這個商業(yè)模式可以,既可以幫助別人進步,又可以自己進步,也不失為一種養(yǎng)家糊口的方式。我想大家(創(chuàng)業(yè)的團隊)也是這樣想的。

但后來就有了進一步的思考,其實我們一直在思考一個問題:我們?yōu)槭裁匆?公司到底應該做什么?其實這就是世捷使命的思考。

我們現(xiàn)在的使命是:幫助中國企業(yè)建立高績效的組織和流程,推動企業(yè)持續(xù)成長。也就是說最初并沒有清晰的使命,而隨著事業(yè)的發(fā)展,使命越來越清晰和有意義。

問:世捷為什么把“幫助中國企業(yè)建立高績效的組織和流程”作為你們的使命?

答:這句話概括起來就是“一個中心,兩個基本點”。如何提升績效是中國企業(yè)需要解決的中心問題,作為一個管理咨詢公司,世捷有責任幫助中國企業(yè)解決這個中心問題。而如何做呢,關鍵在要從組織和流程這兩個基本點來解決問題。

問:世捷如何做到這一點呢?

答:我們有一個核心方法:就是以組織成長推動業(yè)務成長。這在中國咨詢界是第一家提出來的。

問:這個方法是如何產(chǎn)生的?

答:應該說是內(nèi)外結合的結果吧:從外部,隨著對企業(yè)了解越來越多,我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)最大的問題是管理滯后于業(yè)務發(fā)展或者說組織建設滯后。大家關注業(yè)務,不重視管理或者重視管理但找不到好的方法,造成組織的發(fā)展滯后于業(yè)務的發(fā)展,同時又制約了業(yè)務的發(fā)展,公司發(fā)展停滯甚至滑坡,我們認為這是中國企業(yè)面臨的最突出的問題。

從內(nèi)部來看,世捷剛成立時業(yè)務范圍很廣,包括戰(zhàn)略、營銷、人力資源咨詢、IT咨詢等,后來我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)最缺乏的還是人力資源管理,所以逐步把核心的業(yè)務定位于人力資源管理,但我們又發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)按照專業(yè)的要求建立了HR管理體系,但很多組織問題依然存在,業(yè)績也沒有得到明顯的提升。這就引發(fā)我們思考:我們需要從更高的角度——戰(zhàn)略和組織的層面重新去審視人力資源體系建設。實際上一個企業(yè)從內(nèi)部來講,關鍵的是把組織建設好,要持續(xù)的推動組織的成長。所以,我們強調(diào)要從組織的角度去構建人力資源管理系統(tǒng),強調(diào)組織的發(fā)展。

問:胡總,請您闡述一下如何才能以組織成長去促進業(yè)務成長?

答:是可以從四個方面促進組織成長,進而推動業(yè)務成長。

1、領導和領導力發(fā)展

領導是組織發(fā)展的首要因素,即領導如何去成長,如何發(fā)展領導力。最核心的問題是企業(yè)家素質和能力的提升問題。大家更多的從中層和員工去考慮組織發(fā)展,但首要的應該是企業(yè)家需要反省自己,看到自己的不足和缺陷,超越自我。

2、建立有效的組織架構

基于公司的戰(zhàn)略建立有效的組織結構。結構產(chǎn)生力量,有效的組織結構提升滿足客戶需求的能力,縮短周期,提升效率。

3、建立跨部門的高效業(yè)務流程

現(xiàn)在很多企業(yè)也有流程,但多半是被“部門墻”割裂的“切片流程”,不關心客戶,部門間協(xié)作困難,效率低下。高效的業(yè)務流程首先強調(diào)以客戶為中心,關注結果,其次是真正有人對流程負責,并實現(xiàn)跨部門協(xié)同工作。

4、推動強勢企業(yè)文化形成的人力資源管理系統(tǒng)

文化的形成既要靠核心價值觀等企業(yè)理念和精神的提煉和宣貫,但更重要的是要落實到對人的管理上,體現(xiàn)在具體的行為上。HR管理不只是建立人力資源的流程和方法,更應該是使文化可以形成,使文化可以傳播,形成強勢的企業(yè)文化。只有文化才能從根本上推動工作完成。

問:世捷曾經(jīng)為哪些行業(yè)的客戶提供過服務?

答:我們的客戶有兩類,一類是:成長型企業(yè),如邁瑞醫(yī)療電子,方太廚具,華為電氣,神威藥業(yè),國人通信,TCL電腦等等。另一類是:大型國企,如中國聯(lián)通、中國電信、中國銀行、昆明制藥等等。我個人認為這兩類企業(yè)都面臨著成長問題,都需要組織變革。他們面臨的很多問題相似,如員工積極性問題、公平分配問題、如何提升員工技能,如何提升管理者素質等。

不過,這兩類企業(yè)由于背景、體制、驅動力不同,我們建議的方案也會有較大差別。國企可以采用漸進式的或改良式的方案,成長型民營企業(yè)可以采用更激進的方案。

問:現(xiàn)在這么多的咨詢機構,您認為世捷跟其他咨詢公司有何不同?

答:我們認為,世捷既有充分的思想理論高度,更重要的是具備非常強的方案落地能力,同時又體現(xiàn)方案的系統(tǒng)性。換個角度來講,我們能夠把思想、原則、框架、方法、工具五個層面非常好地結合起來。

學院派咨詢機構有思想高度,但方案難以落地;一些本土的咨詢機構有方法和工具,但又缺乏思想高度。國外的咨詢機構在知識平臺和方法論有明顯優(yōu)勢,但他們“間歇性”的服務模式和或多或少“生搬硬套”的咨詢思維,也嚴重影響了方案的落地。

另外,堅持一切從企業(yè)實際出發(fā)解決問題是世捷一個基本態(tài)度。世捷有一個認真、專業(yè)和協(xié)作的團隊。認真是態(tài)度,專業(yè)是能力,協(xié)作是一種工作方式。這也是我們選人和用人的基本原則。

問:您如何比較國內(nèi)咨詢機構和國外咨詢機構?

答:本土真正有實力的咨詢機構的一個突出優(yōu)勢是把解決方案落地的能力。以世捷為例,我們從四個方面來體現(xiàn)這一優(yōu)勢:

1、一切從實際出發(fā)的咨詢思想和方式

2、投入的時間和精力遠遠大于國外咨詢機構

3、提供的方案的操作性、詳實程度高

4、輔導實施的力度大

國外的咨詢公司比較適合于本身具有很強的消化能力(學習能力)、推動能力的企業(yè)。如華為一直請國外的咨詢公司,因為華為的學習能力和推動能力很強。但中國絕大部分的企業(yè)還不具備這個條件。

問:管理咨詢項目的價值不菲,算是個奢侈品,您覺得什么樣的企業(yè)需要管理咨詢?

答:就象一個人有病了需要看病一樣,所有的企業(yè)都需要管理咨詢,當然并不是都需要去請管理咨詢公司,就如有些人生了病可以去請醫(yī)生,有些人病了卻可以自己開個方子,拿藥。

而且,不是非要有病了才去請管理咨詢公司,最好的做法是預計未來可能會出現(xiàn)某些問題,現(xiàn)在就把體系建立起來,使得未來這些問題不出現(xiàn)。國人通信就是這樣一個案例,當時請我們做咨詢的時候,他們才30人,業(yè)務基本為0,通過咨詢建立了相關的體系,使得后面的路走得比較順,基本上沒有出現(xiàn)什么大的管理問題?，F(xiàn)在國人通信已經(jīng)有1200多人,2004年的營業(yè)額近8億人民幣。

問:那如此看來管理咨詢不只是藥,也是保健品啊。那管理咨詢公司可以幫企業(yè)做什么?不能幫企業(yè)做什么?

答:籠統(tǒng)的說:咨詢公司可以幫企業(yè)做咨詢,但不能替代企業(yè)去解決問題。比如我們做方案設計時,是通過咨詢過程去幫助企業(yè)找到一個解決方案,至少是雙方共同來設計方案,而不是咨詢公司自己做出來,然后交給客戶去推,咨詢公司不能這樣做。在方案執(zhí)行的時候同樣如此,企業(yè)全力進行推動,咨詢顧問起輔導、促進、檢查的作用。企業(yè)不能指望咨詢公司解決所有的問題,咨詢公司不能包治百病,各家咨詢公司也各有所長。

問:很多人都有這種想法,功成身退或遇到挫折時,從企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人走向顧問。HR經(jīng)理人或職業(yè)經(jīng)理人如何向顧問這條路發(fā)展?

答:首先這是個動機的問題。評估自己是不是適合做顧問,首先看自己的影響力動機,是否很愿意通過咨詢?nèi)椭鷦e人解決問題。因為咨詢是一項艱苦的工作,如果沒有強烈的幫助別人和影響別人的意愿,是很難堅持下來的。

其次看自己的業(yè)務導向思維。HR經(jīng)理人往往熱衷于工具和方法,而忽視了這些工具和方法是為業(yè)務服務的。缺乏業(yè)務導向的思維,不管對做好顧問,還是做好HR經(jīng)理人都是一種制約。

再者是綜合素質,如顧問的職業(yè)對溝通能力要求很高。

我認為最后才是專業(yè)水平。專業(yè)水平是可以通過學習來提高的。

問:您作為曾經(jīng)的職業(yè)經(jīng)理人,這么多年的顧問經(jīng)歷,您對HR經(jīng)理人和企業(yè)的忠告?

答:對HR經(jīng)理人,我借用雍正用人的三個標準:

公——從整體和全局思考問題,個人利益服從整體利益;

忠——認同企業(yè)核心價值觀,忠誠于企業(yè);

能——不斷地提升專業(yè)能力,尤其是對業(yè)務的理解能力。

對企業(yè)的建議:中國不乏業(yè)務高手,中國人是善于經(jīng)商的,但中國人在組織管理上是弱者,所以中國企業(yè)要特別關注組織建設和組織發(fā)展,任何時候都不要放松組織建設。■