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摘要：人力資源規(guī)劃對于知識型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，在管理實踐中，知識型企業(yè)在人力資源規(guī)劃上面臨很多困境，在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)情況下，一些矛盾將更加突出。文章對知識型企業(yè)人力資源規(guī)劃的現(xiàn)實困境及其成因進(jìn)行了分析，提出了通過人力資本開發(fā)來解決知識型企業(yè)人力資源規(guī)劃困境的方案，并給出知識型企業(yè)人力資本開發(fā)的具體實施建議。

關(guān)鍵詞：人力資源規(guī)劃：經(jīng)濟(jì)危機(jī)；人力資本開發(fā)；知識型企業(yè)

一、引言

人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃。是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對組織人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測。制定相應(yīng)的政策和措施，從而使組織人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程?？梢哉f，人力資源規(guī)劃是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，其合理與否往往關(guān)系到企業(yè)人力資源配置的效率和企業(yè)績效的高低。但現(xiàn)實中，由于企業(yè)內(nèi)外部的各種原因，企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作往往面臨重重困難，對于知識型企業(yè)而言，由于其業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展變化更快，人力資源規(guī)劃工作難度更大。此外。去年以來，由美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)使得企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境急劇惡化。知識型企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作面臨更大挑戰(zhàn)。

二、知識型企業(yè)人力資源規(guī)劃的主要困境

對于知識型企業(yè)而言，目前的現(xiàn)實狀況是，大多數(shù)企業(yè)都意識到了人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。也逐步將人力資源規(guī)劃提至戰(zhàn)略高度加以重視，但是令人倍感困惑的是，精心制定的人力資源規(guī)劃似乎難以解決企業(yè)的現(xiàn)實問題，企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面仍然面臨諸多困境，這些困境主要體現(xiàn)在以下三個方面：

首先，人力資源規(guī)劃制定時“定量”的困難。由于企業(yè)內(nèi)部人力成本的核算機(jī)制不可能象企業(yè)外部的市場機(jī)制那樣精準(zhǔn)。因此，企業(yè)不同的業(yè)務(wù)部門在制定人力資源需求時往往會更多從自身部門利益考慮，向人力資源部門提出超額的人員需求。公司領(lǐng)導(dǎo)則傾向于從公司總體和戰(zhàn)略角度考慮，盡量控制人員規(guī)模和人力成本，因而，人力資源規(guī)劃部門在制定企業(yè)的人力資源規(guī)劃時，在公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門之間常常是左右為難。

其次，人力資源規(guī)劃在執(zhí)行時與實際誤差大。由于知識型企業(yè)所處環(huán)境和企業(yè)自身發(fā)展的快速變化。人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)確性尤其是人力需求規(guī)劃的準(zhǔn)確性與預(yù)期差距很大。一方面，原因在于企業(yè)總體規(guī)模上的擴(kuò)展或者收縮，導(dǎo)致人員數(shù)量的不足或者冗余：另一方面，原因通常是由于企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的變化，導(dǎo)致人員在崗位和技能上出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的不匹配。近期，由美國次貸危機(jī)而引發(fā)的全球性金融危機(jī)正在向全球?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)初步形成。而隨著金融危機(jī)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)肆意蔓延以及危害的進(jìn)一步升級，企業(yè)原有的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃必將被打破，企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾將會更加突出。

最后，企業(yè)人員流失造成企業(yè)人力人力資源規(guī)劃難以執(zhí)行。知識型企業(yè)所處的行業(yè)的競爭往往非常激烈。因而企業(yè)之間的激烈人才爭奪是家常便飯，一個企業(yè)稍有不慎，便會出現(xiàn)企業(yè)人員大量流失的情況，人員大量流失的后果不僅直接造成人員短缺，一些關(guān)鍵人才的流失還會造成企業(yè)原有人力資源規(guī)劃整體戰(zhàn)略執(zhí)行的重大障礙。

三、知識型企業(yè)人力資源規(guī)劃困境的成因

造成當(dāng)前知識型企業(yè)人力資源規(guī)劃困境的因素有很多，這些因素往往是長期存在的，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下。有些因素的影響顯得更加突出，總結(jié)起來主要有以下四類成因：

1、人本觀念誤區(qū)：現(xiàn)在的一些知識型企業(yè)，雖然所從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域大多屬于新興產(chǎn)品和技術(shù)，但在觀念上仍然將人員看作是企業(yè)的成本，把人力資源規(guī)劃簡單看成是一種確定最佳人工規(guī)模、控制人工成本的方法和手段，認(rèn)為“減員增效”就是人力資源規(guī)劃的目標(biāo)所在。然而，讓很多企業(yè)沒有想到的是，正是這個看似合情合理的“目標(biāo)”讓無數(shù)企業(yè)陷入困境無法掙脫。在“減員增效”的目標(biāo)指導(dǎo)下。企業(yè)認(rèn)為只有人工規(guī)?？刂屏?。人員減下來了，效率才能提升。在這種觀念之下，對人力資源必然重使用和管理而不重視對人力資源的開發(fā)，導(dǎo)致人員效率提升困難，人員士氣不高，而知識型企業(yè)的員工多為知識型員工，普遍注重個人的成長和發(fā)展，長此以往，必然造成人員大量流失。從而嚴(yán)重影響企業(yè)人力資源規(guī)劃的有效實施。

2、規(guī)劃人員缺乏專業(yè)知識與能力。目前我國不少企業(yè)人力資源管理人員沒有接受過正規(guī)的人力資源管理知識和技能培訓(xùn)，一些人力資源管理者只是被動地執(zhí)行上級關(guān)于人力資源規(guī)劃的編制要求，而缺乏從戰(zhàn)略角度對人力資源進(jìn)行積極主動的規(guī)劃。但隨著企業(yè)對人力資源規(guī)劃的日趨重視，企業(yè)通過不斷引進(jìn)和培養(yǎng)專業(yè)的人力資源管理人員，這一問題將逐步緩解。

3、企業(yè)員工持續(xù)培養(yǎng)系統(tǒng)建設(shè)的缺乏。企業(yè)缺乏人員長期的培養(yǎng)規(guī)劃。企業(yè)員工在進(jìn)入企業(yè)之后，在完成早期的培訓(xùn)和上崗，企業(yè)實際上是完成人力資本的第一次專用性投資。然而。知識型企業(yè)的發(fā)展和變化速度很快，這種投資的產(chǎn)出效應(yīng)會很快呈現(xiàn)下降趨勢。因而知識型企業(yè)需要有持續(xù)的員工再教育系統(tǒng)，以便根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃對員工進(jìn)行持續(xù)的專用性投資，從而確保人力資源的持續(xù)高效產(chǎn)出。缺乏這種持續(xù)的培養(yǎng)系統(tǒng)。經(jīng)過一段時間的使用，人員的產(chǎn)出價值可能消耗殆盡。新的人力需求往往主要依賴新進(jìn)入的人員。但人力資源規(guī)劃在制定中并沒有認(rèn)識到這一問題，往往對存量人員的持續(xù)開發(fā)考慮不足。因而人力需求總是超出企業(yè)高層的預(yù)期。

4、企業(yè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃的準(zhǔn)確性難以保證。導(dǎo)致人力資源規(guī)劃難以趕上業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的變化速度，總是顯得滯后。在全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)情況下，宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展趨勢很不明朗，知識型企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境面臨更大的不確定性，企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃難度更大，與之相應(yīng)的人力資源規(guī)劃準(zhǔn)確性也面臨更大挑戰(zhàn)。由于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃需要根據(jù)宏觀環(huán)境快速作出調(diào)整，必然要求企業(yè)的人力資源在結(jié)構(gòu)上具有更多的柔性，人員在技能上更加全面，以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)的調(diào)整，這都是企業(yè)人力資源規(guī)劃管理人員需要解決的問題。

四、人力資本開發(fā)：解決知識型企業(yè)人力資源規(guī)劃困境的有效途徑

知識型企業(yè)人力資本開發(fā)主要可以采取以下四種途徑：

1、設(shè)置企業(yè)綜合技能崗位。綜合崗位也可以稱為自由人崗位。該崗位上的人員具有知識背景全面，技能和經(jīng)驗豐富的特征。在西方項目管理的一些理論和實踐中。通常都強(qiáng)調(diào)設(shè)立這樣的一個崗位，以應(yīng)對項目實際運(yùn)作中出現(xiàn)的人力資源沖突問題。實際上，綜合崗位的設(shè)置既是企業(yè)實際運(yùn)作的需要，也是企業(yè)進(jìn)行人力資本開發(fā)的一個重要途徑。作為知識型企業(yè)，內(nèi)部往往會涉及較為復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程，這些流程會銜接和貫穿企業(yè)的不同職能機(jī)構(gòu)，使得企業(yè)的不同職能機(jī)構(gòu)協(xié)同運(yùn)作，最終達(dá)成企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。在這些流程的不同環(huán)節(jié)，可以有針對性地設(shè)置綜合崗位，處于這些綜合崗位的人員需要學(xué)習(xí)和掌握多種專業(yè)知

識和技能。

這些綜合崗位的設(shè)立不僅可以使得流程運(yùn)作更加順暢，而且可以通過企業(yè)的日常運(yùn)作培養(yǎng)和鍛煉崗位上的人員，使得這些人員具有復(fù)合型的知識技能和經(jīng)驗。這樣就形成了一個可以適合多個崗位需求的綜合崗位人力資源池。傳統(tǒng)意義上企業(yè)精細(xì)的專業(yè)化分工使得企業(yè)的人力結(jié)構(gòu)剛性特征非常明顯，導(dǎo)致企業(yè)人力資源規(guī)劃在實施時很容易出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性匹配的困難，這種綜合性崗位人力資源池的建立，使得企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)具備了良好的柔性。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下，企業(yè)要具備經(jīng)營和管理上的更大的柔性和靈活性，首先需要企業(yè)的人力資源的結(jié)構(gòu)柔性。這樣，在企業(yè)出現(xiàn)頻繁的業(yè)務(wù)調(diào)整時，企業(yè)的人力資源規(guī)劃和實施將會更容易一些。

2、建立企業(yè)崗位輪崗模型。在實踐中，一些知識型企業(yè)已經(jīng)意識到，相對穩(wěn)定的人員輪崗路徑有利于人力資本的開發(fā)和效率提升。長期以來，分工的理念對企業(yè)管理的影響根深蒂固。在一些傳統(tǒng)的企業(yè)當(dāng)中。很多人從進(jìn)入公司開始到退休，就一直在一個崗位上工作。但對于知識型企業(yè)而言，這幾乎已沒有可能，由于技術(shù)的創(chuàng)新和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的變化，舊崗位的消失和新崗位的不斷產(chǎn)生，已經(jīng)成為一個常態(tài)，與其讓一個人在其工作崗位已經(jīng)消失時，才被動安排他更換到新的工作崗位，不如企業(yè)主動建立崗位輪換機(jī)制，主動給員工輪崗，這樣可以避免員工被動輪崗的消極情緒。而且。Maslach(2001)等的研究表明職業(yè)特征與員工的工作倦怠具有相關(guān)性，因此，定期的崗位輪換可以從一定程度上減輕企業(yè)員工的工作倦怠問題，提高員工的工作效率，降低員工的流失率。此外，定期的崗位輪換，有利于培養(yǎng)企業(yè)人員綜合的技能。塑造復(fù)合型的人才。經(jīng)過輪崗的員工將能夠勝任企業(yè)多個崗位要求，就可以勝任前面所說的企業(yè)綜合崗位的能力要求，從而形成企業(yè)綜合崗位人力資源池，可以構(gòu)成企業(yè)人力資源需求的調(diào)節(jié)閥。

3、建立周期性企業(yè)人員勝任力評測機(jī)制。勝任力模型現(xiàn)在已經(jīng)大量應(yīng)用于企業(yè)的人力資源管理實踐當(dāng)中，尤其是在人員的招聘和選拔當(dāng)中，但這種方式目前主要目的在于人員的甄別和選拔，而較少有人將其應(yīng)用到企業(yè)的日常人力資源管理中。勝任力模型本身反映的是人員的素質(zhì)情況，但對于知識型企業(yè)而言。由于所處行業(yè)技術(shù)發(fā)展很快，企業(yè)的技術(shù)積累方向和業(yè)務(wù)領(lǐng)域變動頻繁，因此人員的技能和素質(zhì)本身也存在著一個快速的、動態(tài)的發(fā)展問題。因此。知識型企業(yè)可以建立周期性的人員勝任力測評機(jī)制，并建立人員的勝任力模型檔案。這種機(jī)制的建立將有利于企業(yè)去識別自己的人員，發(fā)現(xiàn)人員的動態(tài)成長變化信息。

由此。一方面可以根據(jù)企業(yè)的人員素質(zhì)動態(tài)變化情況及時進(jìn)行人員和崗位的動態(tài)調(diào)整，提升企業(yè)的人員使用效率；另一方面可以在出現(xiàn)新的崗位需求時可以迅速地通過已有的人員素質(zhì)信息檔案匹配到企業(yè)內(nèi)部的合適人員，從而使得人力資源規(guī)劃得以有效實施。此外。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下，部分企業(yè)的經(jīng)營調(diào)整。從人力資源規(guī)劃角度來說。企業(yè)將不可避免地裁減部分人員，但裁減人員首要工作就是對企業(yè)現(xiàn)有人員進(jìn)行勝任力評估，以保留企業(yè)所需的人員，對企業(yè)人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理優(yōu)化和二次開發(fā)，最低程度降低經(jīng)營調(diào)整對企業(yè)造成的負(fù)面影響，企業(yè)人員勝任力評測機(jī)制的建立將可以為此提供有效保障。

4、建立企業(yè)人員持續(xù)培養(yǎng)機(jī)制。企業(yè)人員的持續(xù)培養(yǎng)是企業(yè)進(jìn)行人力資本開發(fā)的重要方式，也可以有效地提高企業(yè)人員的凝聚力。降低企業(yè)人員的流失率，保障企業(yè)人力資源規(guī)劃的有效實施。知識型企業(yè)由于其所處行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的特征，企業(yè)的知識更新非?？臁Ｒ蚨髽I(yè)人員的技能和知識需要不斷更新，因此知識型企業(yè)建立人員持續(xù)培養(yǎng)機(jī)制尤為迫切。企業(yè)的持續(xù)培養(yǎng)可以采取企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)或者委托外部機(jī)構(gòu)培養(yǎng)方式，一般來說大部分知識型企業(yè)采取兩者相結(jié)合的方式。內(nèi)部培養(yǎng)可以采取方法：其一，企業(yè)內(nèi)部的日常技能培訓(xùn)制度建立；其二。利用資深員工對一般員工進(jìn)行以師帶徒；其三，建立企業(yè)員工自由學(xué)習(xí)的多媒體自動學(xué)習(xí)系統(tǒng)；其四。建立企業(yè)大學(xué)通過集中企業(yè)內(nèi)部的資深人員作為講師對內(nèi)部人員進(jìn)行比較專業(yè)和系統(tǒng)的培訓(xùn)。

企業(yè)的內(nèi)部培養(yǎng)往往也會受到企業(yè)內(nèi)部人員理論水平的限制。畢竟企業(yè)擅長的是實踐。因此。為了提升員工的理論水平，企業(yè)還可以采取對人員委托外部培養(yǎng)的方式進(jìn)行持續(xù)培養(yǎng)。委托外部培養(yǎng)可以和專業(yè)的教育機(jī)構(gòu)例如大學(xué)合作，對企業(yè)員工進(jìn)行學(xué)歷的和非學(xué)歷的再教育：非學(xué)歷教育可以包括短期和中期的理論與技能進(jìn)修：學(xué)歷教育可以是員工脫產(chǎn)或在職的更高級別學(xué)位的攻讀。委托外部培養(yǎng)的優(yōu)點(diǎn)是可以借助企業(yè)外部的專業(yè)力量來提升員工素質(zhì)和技能，可以使得員工的理論水平上有較大的提升。同時。企業(yè)在委托外部培養(yǎng)結(jié)束后，可以按照《勞動合同法》的規(guī)定，與受培訓(xùn)員工約定服務(wù)期，這樣也可以在一定程度上從制度角度提升企業(yè)人員的穩(wěn)定性。保障企業(yè)人力資源規(guī)劃的有效實施。