韓　雪

當(dāng)年執(zhí)掌一汽、意氣風(fēng)發(fā)的“少帥”，如今看來愈發(fā)低調(diào)沉穩(wěn)、儒雅干練。

今年“兩會(huì)”期間，全球金融危機(jī)下中國汽車行業(yè)的對(duì)策和發(fā)展吸引了眾多關(guān)注的目光。作為汽車行業(yè)的代表，雖已調(diào)任吉林省常務(wù)副省長(zhǎng)，竺延風(fēng)依然成為焦點(diǎn)。在“從政”一年半時(shí)間里，他極少出現(xiàn)在新聞媒體和公眾的視野中，當(dāng)年執(zhí)掌一汽、意氣風(fēng)發(fā)的“少帥”，如今看來愈發(fā)低調(diào)沉穩(wěn)、儒雅干練。

竺延風(fēng)對(duì)汽車行業(yè)發(fā)展的發(fā)言權(quán)毋庸置疑。生在一汽，長(zhǎng)在一汽，大學(xué)畢業(yè)后回到一汽，從工程師、高級(jí)工程師成長(zhǎng)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者，48歲的竺延風(fēng)，人生的絕大部分時(shí)間在一汽度過。其掌舵一汽集團(tuán)的近九年時(shí)間，是中國汽車工業(yè)以前所未有的速度全面發(fā)展的九年。從虧損邊緣的特大國有企業(yè)到年產(chǎn)過百萬的現(xiàn)代化汽車產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，為了實(shí)現(xiàn)減員增效、重組擴(kuò)張、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、規(guī)模突破、自主品牌發(fā)展、合資合作等一系列改革目標(biāo)，面對(duì)期望、重托，阻力、質(zhì)疑以及沉重的包袱、各方利益的糾葛，竺延風(fēng)和一汽從未停歇。

當(dāng)“大象起舞”之時(shí)，竺延風(fēng)也走到了“旋轉(zhuǎn)門”前，從行業(yè)領(lǐng)軍人物到掌管民生的地方要員，竺延風(fēng)完成了一次漂亮的“華麗轉(zhuǎn)身”。

“小竺總”：一汽歷史上最年輕的掌舵者

“共和國長(zhǎng)子”，在國內(nèi)汽車行業(yè)里，沒有任何企業(yè)像一汽一樣，被賦予這般的榮耀和期望，同時(shí)又背負(fù)著如此的沉重。

上世紀(jì)90年代初，在開展企業(yè)集團(tuán)試點(diǎn)、授權(quán)管理國有資產(chǎn)等—系列改革政策下，開創(chuàng)中國汽車工業(yè)歷史的一汽集團(tuán)開啟了企業(yè)兼并和資產(chǎn)聯(lián)合的改革大幕。這種用對(duì)外擴(kuò)張、兼并重組促進(jìn)內(nèi)部改革、實(shí)現(xiàn)技術(shù)資金引進(jìn)的做法，隨后帶來的問題，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了所有人的預(yù)計(jì)，也讓一汽陷入了前有未有的困境。

“小竺總上任時(shí)，一汽有38家下屬企業(yè)，同時(shí)總資產(chǎn)負(fù)債率也接近80％。1998年底的利潤(rùn)只有1.5億，這對(duì)有20萬職工、負(fù)擔(dān)著接近60萬家屬生活的一汽來說絕對(duì)可以用慘淡來形容。”對(duì)那段歷史記憶深刻的前一汽總經(jīng)濟(jì)師回憶說，“快速擴(kuò)張，收購沈陽金杯后才發(fā)現(xiàn)金杯潛虧風(fēng)險(xiǎn)極大。我們甚至不知道金杯下屬的‘金客公司控股權(quán)在別人手里，一汽一分錢利潤(rùn)都拿不到。兼并前準(zhǔn)備不足、對(duì)個(gè)別被兼并企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整失誤和經(jīng)營(yíng)不善帶來了嚴(yán)重虧損，在成都汽車廠、新疆專用汽車廠等部分都或多或少的存在。”

困難遠(yuǎn)不止這些，當(dāng)時(shí)在一汽鍛造工作的萬強(qiáng)對(duì)《中國改革》記者說，“為了節(jié)省成本，絕大部分工廠白天都不開工，要求利用夜間便宜的電價(jià)生產(chǎn)。即便這樣，工資在很多時(shí)候還是發(fā)不出來，整個(gè)廠里的氛圍也變了，比如在車間里想透透氣，有些人根本不爬屋頂去開窗戶，而是隨手抓起東西就扔上去直接砸玻璃?！?/p>

內(nèi)憂外患中，年僅37歲的竺延風(fēng)接任一汽集團(tuán)總經(jīng)理，成為一汽歷史上最年輕的掌舵者，而迎接他的卻是陷入困境的龐大一汽和“國有大中型企業(yè)必須三年扭虧”的國家目標(biāo)。

“那時(shí)的一汽，亟需困中求生，”竺延風(fēng)說。善于把握時(shí)機(jī)的竺延風(fēng)，將目光集中在了國務(wù)院為幫助部分國企實(shí)現(xiàn)“三年解困”而提出的債轉(zhuǎn)股政策上?！坝捎谝黄?dāng)時(shí)還沒有虧損，所以根本不在一開始提出的‘債轉(zhuǎn)股企業(yè)名單上，但是竺總多次跑省政府、原國家外經(jīng)貿(mào)委，反復(fù)的講把一汽列入名單對(duì)未來改革和發(fā)展的好處。最后國務(wù)院決定取中，將一汽的債轉(zhuǎn)股方案改為銀行低息貸款。這就緩解了一汽沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，也為后來處理剝離改組創(chuàng)造了有利條件?！鼻耙黄偨?jīng)濟(jì)師說。

這些對(duì)外措施和政策利用，遠(yuǎn)非困中求變的根本之舉，“變”的核心在于公司化改革，目標(biāo)是改造“大而全”的產(chǎn)銷模式，將所有毛坯、零部件、輔助生產(chǎn)廠和技術(shù)落后的部門全部剝離，實(shí)行獨(dú)立核算。

“這個(gè)改革方向在竺延風(fēng)上任之前就已經(jīng)明確提出過幾次，但是改革阻力太大，難以進(jìn)行?！币黄芸速悹柶嚳照{(diào)有限公司的張部長(zhǎng)在接受采訪時(shí)對(duì)記者說。這些直屬專業(yè)廠大多產(chǎn)品老、設(shè)備舊、人員多、包袱重、“大鍋飯”的分配體制導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)薄弱；而剩下的那些控股、參股的合資企業(yè)也大都未進(jìn)入產(chǎn)出期，品種少、產(chǎn)量低、負(fù)債重，17家企業(yè)中9家虧損。

吸取了過去改革中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，竺延風(fēng)頂住各方壓力，大刀闊斧進(jìn)行配套體系整頓。將解放卡車和轎車定位成一汽的主業(yè)，全面啟動(dòng)子公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，將毛坯、輔助等直屬專業(yè)廠進(jìn)行徹底剝離，先后成立鑄造公司、鍛造公司、熱力公司等一系列子公司。經(jīng)過系列改制后，一汽內(nèi)部職能部門間實(shí)行了價(jià)格市場(chǎng)化，用來自集團(tuán)、市場(chǎng)和自身生存的壓力來構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部的危機(jī)意識(shí)。

“離開一汽的大船，我們感到了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，不能再等著集團(tuán)公司上路線、分圖紙，過去稱兄道弟的整車廠已理所當(dāng)然的成了我們的上帝，要生存就必須把自己放在和所有社會(huì)配套廠同等的位置上去競(jìng)爭(zhēng)?！睍r(shí)任富奧汽車零部件公司常務(wù)副總經(jīng)理的田時(shí)雨告訴《中國改革》記者，富奧正是那輪改革被剝離的部門之一。剝離壓力迫使富奧迅速改變經(jīng)營(yíng)機(jī)制和分配機(jī)制，在成立的第三個(gè)年頭，富奧就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

“作為一個(gè)國企，提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力是非常重要的。我認(rèn)為現(xiàn)在市場(chǎng)上有五種企業(yè)，外來資本獨(dú)資企業(yè)、合資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、國家有資本金注入、按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立的新型國企，還有就是像一汽這樣的傳統(tǒng)、老型國有企業(yè)，資本金很低，負(fù)債率很高。一下子把這五種企業(yè)推到市場(chǎng)當(dāng)中，在體制、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)布局、技術(shù)含量、資本管理等方面有明顯差距的國有企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)力最差。從生存到成長(zhǎng)，需要一人很長(zhǎng)的時(shí)間，但如果說消亡的話，一夜之間就能發(fā)生。我們老強(qiáng)調(diào)歷史和包袱，那沒有用。一汽一定要在體制上實(shí)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)多元化，真正把現(xiàn)代企業(yè)制度建立起來，這樣對(duì)企業(yè)的管理、制度建設(shè)、內(nèi)部監(jiān)督和對(duì)市場(chǎng)適應(yīng)性都有好處?！敝铝τ隗w制改革的竺延風(fēng)將自己的改革理念立足于對(duì)國有企業(yè)市場(chǎng)定位的深刻思考中。

“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不相信眼淚”

談及深化一汽內(nèi)外改革的過程，接受《中國改革》采訪的每一個(gè)人都不約而同的提到，當(dāng)年數(shù)百次聽到竺延風(fēng)說過的一句話——市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不相信眼淚。

一汽杰克賽爾汽車空調(diào)有限公司的張部長(zhǎng)告訴記者，“2000年時(shí)，上汽集團(tuán)已經(jīng)完成了改制，上汽總部只有一、兩百人，其他都在下面的工廠?？梢黄€養(yǎng)著23個(gè)幼兒園，30多所子弟中小學(xué)，6個(gè)公安派出所和6000多名社會(huì)工作辦事人員，一年花費(fèi)4個(gè)多億。這么巨大的非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性投入，讓一汽在起步上就做不到輕裝上陣。由于之前的改革不徹底，2001年竺延風(fēng)親自操刀，要求主輔分離、輔業(yè)改制；在社會(huì)事業(yè)管理部分實(shí)行‘管干分開；后來通過國家政策、省市協(xié)調(diào)干脆成立了汽車產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，還

是那套人馬和辦公設(shè)備，不過將管理工作轉(zhuǎn)移給了長(zhǎng)春市政府，至此才徹底解決了困擾一汽將近30年的企業(yè)辦社會(huì)問題?！?/p>

“龐大”的一汽，紛繁復(fù)雜的事務(wù)完全可以把竺延風(fēng)淹沒?！坝袝r(shí)候感到心累時(shí)，真想回到當(dāng)年，當(dāng)個(gè)技術(shù)員很舒暢，很簡(jiǎn)單。”竺延風(fēng)感慨道，但是責(zé)任感促使他經(jīng)常告誡自己和同事：“我們?nèi)諒?fù)一日、疲憊不堪，為日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)操心，眼前的矛盾和競(jìng)爭(zhēng)幾乎耗費(fèi)了我們的全部精力。可是，如果我們的事業(yè)只有眼前這么窄，我們領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)企業(yè)就可能迷失方向，不注意近期和中長(zhǎng)期發(fā)展的銜接，就會(huì)造成歷史性、戰(zhàn)略性的失誤?！?/p>

2002年，竺延風(fēng)和他所帶領(lǐng)的一汽集團(tuán)在經(jīng)歷了三年積累與醞釀后，走向一汽發(fā)展的新的分水嶺。從這一年開始，一汽有計(jì)劃的明晰業(yè)務(wù)線，從單一的解放卡車發(fā)展為以轎車和卡車并重的多元產(chǎn)品格局；實(shí)現(xiàn)“天一合作”，控股四川旅行車廠，擁有“大眾”“豐田”兩大合作伙伴，相互制衡發(fā)展；形成東北、華北、西南三大基地，在地域上實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，突破了經(jīng)濟(jì)山海關(guān)；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷100萬輛汽車，自主品牌占50萬輛，成長(zhǎng)為我國第一個(gè)“百萬輛”級(jí)別的汽車集團(tuán)；更為整個(gè)集團(tuán)確立了以“規(guī)模百萬化、管理數(shù)字化、經(jīng)營(yíng)國際化”為核心目標(biāo)的“三化”發(fā)展戰(zhàn)略。

對(duì)于一汽來說，規(guī)模與利潤(rùn)并不是衡量改革成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。作為國內(nèi)最大的汽車企業(yè)，一汽需要通過各種手段保證穩(wěn)健擴(kuò)張，又必須在合資中拿捏平衡，保證自己的獨(dú)立地位；作為特大國有企業(yè)和吉林省財(cái)政收入的重要支柱，一汽必須在改革的同時(shí)注重社會(huì)的穩(wěn)定和稅收貢獻(xiàn)的增長(zhǎng)；作為汽車業(yè)的共和國長(zhǎng)子，為國家培養(yǎng)更多的汽車行業(yè)人才，提升自主創(chuàng)新能力，發(fā)展紅旗、解放等自主品牌，滿足公眾對(duì)其的期待也是一汽不可推卸的責(zé)任。

毫無疑問，竺延風(fēng)的骨子里滲透著濃濃的“一汽”情結(jié)，他將“讓中國百姓動(dòng)居樂業(yè)，享受汽車生活的夢(mèng)想”看做是一種社會(huì)責(zé)任，在他心中，改造生產(chǎn)線、變革管理流程、研發(fā)新產(chǎn)品、優(yōu)化部門結(jié)構(gòu)、提高員工福利等，都是為了實(shí)現(xiàn)這一社會(huì)責(zé)任。

最大的變化就是“改”“革”

2004年初，竺延風(fēng)曾這樣回答國內(nèi)媒體，“如果有一天被提拔到一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)崗位，而這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位距離汽車有一點(diǎn)距離時(shí)，我肯定會(huì)感到遺憾?！?/p>

四年后，假設(shè)成了事實(shí)。

竺延風(fēng)在接受采訪時(shí)說，他在一汽的9年，最滿意的就是趕上了汽車業(yè)的大發(fā)展。中國開始進(jìn)入汽車社會(huì)，一汽抓住機(jī)遇，為將來的騰飛，沖刺世界汽車十強(qiáng)打下了基礎(chǔ)。

到現(xiàn)在，他仍能清晰的回憶起離開一汽那天的情景，最后一次，他向并肩奮斗過的全體員工作出擲地有聲的承諾，“按照中央要求，負(fù)責(zé)任地按時(shí)交接好工作，保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性，并將一如既往地關(guān)心和支持一汽的發(fā)展和建設(shè)，但決不干預(yù)、決不妄評(píng)一汽的內(nèi)部事務(wù)以及未來的經(jīng)營(yíng)決策?！?/p>

調(diào)任后的竺延風(fēng)開始負(fù)責(zé)吉林省政府的常務(wù)工作，分管發(fā)展改革、財(cái)政審計(jì)等與經(jīng)濟(jì)社會(huì)相關(guān)的領(lǐng)域。

“他第一次以副省長(zhǎng)的身份出現(xiàn)是在2008年吉林省發(fā)展和改革工作會(huì)議上，在近30分鐘的發(fā)言中，除了最初幾分鐘對(duì)事先準(zhǔn)備好的會(huì)議講話稿提綱講解，大部分時(shí)間他都是脫稿的。面對(duì)來自全省各地發(fā)展和改革戰(zhàn)線上的工作人員們，他坦率的說沒有一天政府工作經(jīng)驗(yàn)，但能首先走到發(fā)展改革的道路上，還在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域繼續(xù)工作，讓他很高興?！眳⑴c會(huì)議的省發(fā)改委劉處長(zhǎng)說，竺延風(fēng)謙遜的姿態(tài)和平易近人的開場(chǎng)白是他留下的第一印象。

從國有企業(yè)老總到政界官員，在被問及這樣的“轉(zhuǎn)身”帶來的最大變化是什么時(shí)，竺延風(fēng)告訴《中國改革》的記者：“是改革。改過去企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的思維為為社會(huì)公共利益服務(wù)的思維，將過去立志從事汽車行業(yè)報(bào)國之志為現(xiàn)在為社會(huì)建立公共服務(wù)平臺(tái)的志向。”

而對(duì)社會(huì)公共利益和公共服務(wù)平臺(tái)的概念，竺延風(fēng)的界定很廣泛。

“除了繼續(xù)考慮吉林省第一大支柱產(chǎn)業(yè)汽車工業(yè)的發(fā)展，為一汽集團(tuán)創(chuàng)造更好的配套支持外，竺延風(fēng)對(duì)實(shí)施投資拉動(dòng)，農(nóng)業(yè)、石化業(yè)、醫(yī)藥、光電子信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，建設(shè)服務(wù)型政府和省內(nèi)區(qū)域合作等方面都非常關(guān)注。尤其在嚴(yán)格規(guī)范環(huán)保措施、開發(fā)清潔能源、新能源和民生工程上投入的精力更多?！眲⑻庨L(zhǎng)說。

與以往相比，環(huán)境保護(hù)、開發(fā)新能源和可持續(xù)發(fā)展，對(duì)竺延風(fēng)來說可算是一個(gè)新課題。

不過與以往相同的是，竺延風(fēng)依然強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持“長(zhǎng)遠(yuǎn)看問題，長(zhǎng)期定策略”。

“尤其是在金融危機(jī)下，吉林省強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，那就是立足當(dāng)前，從長(zhǎng)計(jì)議，不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和所有制結(jié)構(gòu)，合理整合資源，提高產(chǎn)業(yè)集中度。堅(jiān)決控制‘兩高行業(yè)和產(chǎn)能過剩行業(yè)盲目擴(kuò)張，防止低水平重復(fù)建設(shè)。經(jīng)濟(jì)發(fā)展要深入推進(jìn)節(jié)能減排，切實(shí)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式相。大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，加快建設(shè)吉林化工循環(huán)經(jīng)濟(jì)示范園區(qū)。集中力量抓好百戶企業(yè)節(jié)能和百項(xiàng)節(jié)能項(xiàng)目，全面啟動(dòng)松花江流域污染治理工程，嚴(yán)控高耗能、高污染項(xiàng)目，加快淘汰落后產(chǎn)能。這些都需要堅(jiān)持解放思想，用改革的辦法、開放的思維，破解發(fā)展難題，激發(fā)發(fā)展活力?！痹谡{(diào)研吉林市化工園區(qū)、吉林省投資環(huán)境說明暨對(duì)外合作項(xiàng)目發(fā)布會(huì)等多個(gè)公開場(chǎng)合，竺延風(fēng)都如是說。

同時(shí)，吉林省計(jì)劃將全省新增財(cái)力的70％用于改善民生，完善社會(huì)保障和社會(huì)救助體系，努力增加就業(yè)。實(shí)現(xiàn)城鎮(zhèn)養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、工傷、生育保險(xiǎn)和城鄉(xiāng)最低生活保障制度全覆蓋。多次到農(nóng)村泥草房、飲水安全和煤礦棚戶區(qū)改造現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研的竺延風(fēng)，更是將這些視為為社會(huì)公共利益服務(wù)的最大對(duì)象。

“寫下一個(gè)名字，擔(dān)起一份責(zé)任?！睘榻鉀Q拖欠教師工資問題，竺延風(fēng)代表省政府與省內(nèi)9個(gè)市(州)政府、長(zhǎng)白山管委會(huì)和28個(gè)縣(市)政府分別簽訂了責(zé)任狀，明確了各級(jí)政府在解決拖欠教師工資工作中所承擔(dān)的責(zé)任。

為了建立為社會(huì)公共利益服務(wù)的思維，實(shí)現(xiàn)為社會(huì)建立公共服務(wù)平臺(tái)的志向，竺延風(fēng)努力“改”“革”著自己。但是，在與他熟識(shí)的人眼里，作為常務(wù)副省長(zhǎng)的竺延風(fēng)和原來一汽的小竺總，形象依然重合。

“早些年還是一汽制造廠時(shí)我在團(tuán)委工作，那時(shí)還是技術(shù)員、工程師的竺延風(fēng)是團(tuán)委樹立的優(yōu)秀青年典型，后來又進(jìn)入了一汽的‘801人才工程，從技術(shù)人員成長(zhǎng)為優(yōu)秀的企業(yè)管理者。后來他在一汽啟動(dòng)‘901人才工程，培養(yǎng)具有發(fā)展?jié)撃艿母呒?jí)經(jīng)營(yíng)管理后備人才；為不擔(dān)任行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的技術(shù)人員、管理人員、操作人員中的高層次人才開展人才評(píng)聘的‘綠區(qū)工作，提供他們的待遇和企業(yè)地位，留住很多技術(shù)人才。注重培養(yǎng)人才，為人才創(chuàng)造有利于發(fā)展的空間，這是竺延風(fēng)一直以來的風(fēng)格，當(dāng)上了副省長(zhǎng)也沒改變?！币黄芸速悹柶嚳照{(diào)有限公司的張部長(zhǎng)笑著對(duì)《中國改革》的記者說。