單店如何力拼一街多店等

鄭錦輝

面對一個縣市的終端一街多店，單店如何以少搏多?

一街多店(即多家分店的開設)的終端大戰(zhàn)就是店多隆市，樹立一城領先優(yōu)勢。

在有限的商圈內搶點店鋪，會贏得未來的租金成本優(yōu)勢。一街多店在構成上必須既展示品牌實力又能同時促進銷售。如形象店和旗艦店，主要是樹立品牌形象；贏利店和特賣折扣店，則用來作為銷售主力和釋放庫存壓力的。

但這不是絕對的。要根據市情進行互動轉型。

一街多店的費用非常高，哪怕只有1家贏利，其他的保本作個終端媒體式的廣告也行，隨著競爭實力的不斷增強，搶占了“第一”，就是贏得了“第一市場份額”，在一個縣市的市場地位的排名座次是品牌實力最好的佐證。

一個新開的專賣單店，面對競品的一街多店，是非常揪心的事。對于這個問題，選點之前就要考慮到如何分而治之，專賣營運過程中，選擇對手薄弱的環(huán)節(jié)用我方的品牌個性與優(yōu)勢進行進攻，店鋪的好位置是銷量與品牌提升的起點，在這個基礎上，漸變輻射，直到成片成面地持續(xù)發(fā)展。

常規(guī)的競爭方式有：針對競爭者的促銷舉措，可以時而低價放量，時而正價堅挺，并結合廣告宣傳的拉動，以靈活的姿態(tài)，去攻擊競品的弱項，從競爭對手那里爭得市場份額，同時向競爭對手學習，拉近管理，通過服務在商圈建立顧客的認同感，贏得市場份額。

以少搏多還可以采取“大單店策略”：小店就好比羔羊與獅子肉搏，可想而知，羔羊成功的機會很小。“店大欺客”，大店可以造勢，能迅速讓店鋪在當地成長，方便顧客貨比三家，大店往往能樹立當地第一優(yōu)勢，享受該地老大的地位，往往能夠以一抵十。

當然，開大店的費用極高，但筆者仍然主張小縣市里開大店，這樣可以通過大店來加強競爭，并通過加強管理來提高贏利能力，或者通過整合傳播來樹立品牌形象，如醒目的櫥窗文化，豐富的產品(包括多元化延伸的產品)。同時使陳列更加藝術，利用不同的樓層或位置設置休閑區(qū)、時尚展區(qū)、文化區(qū)等，以滿足顧客不同層面的需求，另外可以設置特價區(qū)、促銷區(qū)、贈送區(qū)等，并減輕庫存壓力和加速資金的周轉率。

市場永遠是變化的，單店也可以向一街多店演進。一街多店也有可能向單店退化，不管是單店還是一街多店，關鍵是在提高終端的質量：產品可以“供過于求”，但一個店鋪的運營質量卻是“供不應求”，服務差異化是衡量終端質量的一項重要指標。

不被框框束縛“外行”也能勝“內行”

文濤

一般來說，人們創(chuàng)辦企業(yè)或者開店鋪，都選擇自己所熟悉的行業(yè)，盡可能發(fā)揮自己的特長。但是，在國外的一些餐飲行業(yè)，許多開飯店的老板原先都不是廚師出身，也沒有在餐飲業(yè)的經歷，完全是外行。

然而，就是這些“外行”，其經營能力卻反而超過內行，生意越做越好，飯店越開越多。反觀一些廚師出身和飯店世家的老板，生意越做越清淡，轉讓飯店的越來越多。據筆者的一位在日本回來的朋友講：東京一些最近10多年內來日本的“外行”經營的飯店生意卻比老華僑的紅火。這是什么原因呢?依照一些“外行”老板的解釋，科班出身的飯店老板，不易突破傳統(tǒng)中國飯店經營的框框，也很難否定自己的經驗。而外行則不同，不受既成傳統(tǒng)觀念的約束，因而眼光敏銳，思路活躍，能夠接受新事物，更能適應變化了的環(huán)境。在某種意義上，身為“外行”帶來的壓力使他們的創(chuàng)造力爆發(fā)出來。一位“外行”飯店老板說，中國飯店在日本已經有很長歷史了，就連日本人都開中國餐店。最近幾年，由于日本經濟的不景氣，日本人到外面吃飯的觀念也發(fā)生了變化，上飯店吃飯，也由品嘗味道轉向吃飽喝足。在這種環(huán)境下，中國飯店的經營一定要隨客人觀念的變化而變化，既要降低飯菜的價格，口味又要接近日本料理?！巴庑小崩习逡蜷L期置身于餐飲行業(yè)之外，能以客觀冷靜態(tài)度，抓住客人要求的變化，對癥下藥。而內行老板往往墨守成規(guī)，很難擺脫行業(yè)傳統(tǒng)的束縛。平心而論，就這些飯店的飯菜，是正宗的中國菜肴，味道也符合菜譜的要求，但就是因為價格降不下來，味道不能接近日本料理，現在已經難以吸引囊中羞澀的客人了。

當然，“外行”經營飯店并不是盲目的，比內行經營有更大的風險，這就取決于老板對市場的反應能力和經營手段。其實，在其他行業(yè)也一樣，老板沒有行業(yè)做事的經驗，就好比一張白紙，他們更容易接受新的管理觀念，而對那些已有經驗的內行，要想改變他們通常是困難的。其實這就是為什么“外行”經營更能適應市場的原因。