經(jīng)　文

全球性的金融危機對紡織業(yè)來說，是一次危機，但也意味著一次重新洗牌的機遇。

廈門姚明織帶飾品有限公司(以下簡稱姚明織帶)2008年公司注冊資本從07年的一億港幣增資到兩億港幣，同期投資2億元興建廈門市杏林分廠于08年8月正式投產(chǎn)，產(chǎn)量提高近兩倍，各類絲帶日產(chǎn)量突破1000萬碼。這些數(shù)據(jù)都在證明，姚明織帶在這樣的大環(huán)境中化危機為機遇，步步為營。是什么原因讓其他很多企業(yè)瀕臨倒閉而姚明織帶卻逆勢發(fā)展?記者帶著疑惑走進了姚明織帶并且從總經(jīng)理姚明先生處得到了明確的答案。

記者：08年全球性的金融風暴對國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，特別是外銷型的紡織企業(yè)，由于訂單大幅減少，利潤明顯縮水、勞動力成本的不斷提升等等因素使眾多中小企業(yè)都陷入“危機”之中，很多企業(yè)采用限產(chǎn)、減員等方式保證現(xiàn)金流。姚明織帶是怎樣面對這種局面的呢?

姚總：大形勢是非常嚴峻的，姚明織帶在這種環(huán)境中也難以“獨善其身、置身事外”。但是我們在多年前就開始注重規(guī)范化管理，即便在以往高利潤的市場環(huán)境下，公司同樣關(guān)注企業(yè)的內(nèi)控和節(jié)流。而之后選擇信息化建設(shè)，其目的之一也是為了加強內(nèi)控和管理。我們很清楚市場的波動不會以人的意志為轉(zhuǎn)移，但我們可以通過必要的手段和方式來增強企業(yè)的抗風險能力，讓企業(yè)在嚴峻的市場條件下依然具備強勁的市場競爭力。

記者：原來是極具前瞻性的發(fā)展戰(zhàn)略讓姚明織帶在“危機”中依舊穩(wěn)步前行。那請您具體談?wù)勔γ骺棊М敵跻?guī)劃企業(yè)信息化的初衷?

姚總：我們是一家合資企業(yè)，歷史并不長，但我們一直遵循高起點、高要求的管理方式，所以信息化的建設(shè)是企業(yè)管理中必不可少也是最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，我們在規(guī)劃階段就要求：系統(tǒng)必須以企業(yè)信息平臺為載體，在平臺上構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)管理體系、客戶及分銷管理體系、知識管理辦公體系，這是一個整體的電子商務(wù)體系，通過這套系統(tǒng)能為企業(yè)內(nèi)部員工、合作伙伴和客戶間提供業(yè)務(wù)及運營協(xié)同的信息化管理平臺、為企業(yè)決策者提供動態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)和分析報告。當初選擇新中大公司來合作，也就是因為新中大的軟件在柔性化的平臺技術(shù)和協(xié)同工作平臺的建設(shè)上較為成熟，特別是在電子商務(wù)的應(yīng)用上走在同類產(chǎn)品的前列，再就是針對紡織行業(yè)需求的理解及系統(tǒng)在行業(yè)應(yīng)用層面的細節(jié)把握比較到位。所以，我們最終選擇和新中大合作?，F(xiàn)在看來，當初的選擇無疑是正確的。

記者：您能否介紹一下，這些年來與新中大公司合作的信息化建設(shè)給姚明織帶的管理帶來了怎樣的效果?

姚總：在信息化啟動初期，我們就認識到企業(yè)信息化規(guī)劃是信息化建設(shè)的首要任務(wù)，是信息系統(tǒng)設(shè)計和實施的前提與依據(jù)，也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容之一。是企業(yè)一把手必須親歷親為的事情。本著“總體規(guī)劃、分步實施、急用優(yōu)先、逐步見效”的原則，我們當時先期啟動了企業(yè)主干網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和ERP項目、HR項目的規(guī)劃與實施。目前，公司依托新中大ERP軟件系統(tǒng)，已經(jīng)基本實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務(wù)體系的整體管理。通過系統(tǒng)能動態(tài)獲得各類計劃訂單報告、各項過程狀態(tài)報告、各項計劃完成狀態(tài)報告、各工時及生產(chǎn)成本分析報告、投入／產(chǎn)出控制報告等等的生產(chǎn)管理信息；利用新中大人力資源管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了企業(yè)人力資源的整體管理，例如能準確的獲得各類考勤、績效、獎懲、異動等人事處理報告以及完善、快速的薪資管理。

企業(yè)ERP推進過程中，在建立企業(yè)管理規(guī)范的同時，管理責任的落實以及現(xiàn)場完善的規(guī)范化管理問題隨之而來。比如，具有行業(yè)生產(chǎn)特性的領(lǐng)料溢量問題的處理，就是一個很典型的管理改善實例，通過信息化系統(tǒng)促進了企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的預(yù)算管理并使日常生產(chǎn)逐步走向精細化制造。

織帶生產(chǎn)過程是流程化的，以往我們因為要保證設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)、訂單的及時交付，采購的環(huán)節(jié)大都人為的放大需求，這樣往往造成超量采購，形成呆滯料；另一方面由于訂單要求的多樣化和個性化現(xiàn)有庫存又難以全部及時保證訂單供貨，停工待料造成的損失很大。還有生產(chǎn)余料的問題，原先的生產(chǎn)退料不能及時入庫、超量備料現(xiàn)象嚴重。這些情況的出現(xiàn)就是因為沒有實現(xiàn)精細化生產(chǎn)管理，所以日常生產(chǎn)成本踞高不下。在目前這個“現(xiàn)金為王”的環(huán)境下，我們不可能將大量的資金放在倉庫里；同時我們還必須保證每一張訂單的及時交付。所以我們采用了信息化手段來進行精細化的管理。借助ERP系統(tǒng)，我們現(xiàn)在的采購周期縮短了1/3，庫存總量下降了近20％，基本上沒有再出現(xiàn)停工待料的現(xiàn)象。

另外，我們結(jié)合軟件系統(tǒng)的應(yīng)用制訂了嚴格的計劃調(diào)度體系和生產(chǎn)體系管理規(guī)范，嚴格控制溢量率，提高各部門成本意識及生產(chǎn)質(zhì)量，規(guī)范生產(chǎn)行為，從本質(zhì)上控制溢量的產(chǎn)生。如針對生產(chǎn)退料，制訂強制性的規(guī)范要求，一旦訂單完成后一周內(nèi)要求領(lǐng)料單位無條件完成所有生產(chǎn)余料的對應(yīng)訂單、客戶的退料工作；值得一提的是這些管理制度和流程與系統(tǒng)的應(yīng)用緊密結(jié)合，使制度的執(zhí)行效率和監(jiān)管具備了高效的工具和平臺。

姚明公司管理層用兩年的時間，實現(xiàn)了基礎(chǔ)管理的優(yōu)化并推進了全面預(yù)算化管理與精細化管理。我們認為，精細管理是整個企業(yè)運行的核心工程，是實現(xiàn)集團型企業(yè)管理控制的基礎(chǔ)!一個企業(yè)能否最終強大，最根本的是看其管理上的優(yōu)劣。我們將力爭通過預(yù)算加強精細化管理，從而實現(xiàn)“預(yù)見性管理”。

記者：都說企業(yè)信息化建設(shè)只有開始，沒有結(jié)束；姚明織帶下一步信息化建設(shè)的目標是什么?

姚總：信息化就是一個企業(yè)各種資源的整合，我們下一步的信息化建設(shè)目標有四個：ERP與企業(yè)的辦公自動化系統(tǒng)的整合；ERP與電子商務(wù)的整合；系統(tǒng)擴展知識管理的整合；建立企業(yè)公共溝通平臺。最終實現(xiàn)一個全方位、立體化的企業(yè)信息平臺。

記者：非常感謝姚總百忙之中接受我們的采訪，也非常感謝姚總與我們分享企業(yè)信息化建設(shè)的第一手經(jīng)驗?！笆⑺ソ杂袘{”，看的出來，姚明織帶有今天的發(fā)展與您先進的管理理念的支撐，科學管理方法的執(zhí)行，以及高效管理工具的運用是分不開的。

姚總：2009年應(yīng)該是全球CEO的大考之年，危機必然導(dǎo)致資源的再分配，也必然孕育著新的爆發(fā)與夢想，巴菲特說：偉大的企業(yè)總是崛起于蕭條時刻。姚明織帶上下齊心，一定會克服各種消極因素，取得更大的發(fā)展。

背景

廈門姚明織帶飾品有限公司屬香港獨資企業(yè)，成立于2004年，公司專業(yè)生產(chǎn)高品質(zhì)滌綸色丁絲帶、滌綸羅紋絲帶、滌綸織邊印標絲帶、尼龍雪紗帶、絲絨帶、絲帶印刷、絲帶小包裝、絲帶發(fā)飾和絲帶花飾。專注于專業(yè)化和規(guī)?；a(chǎn)，公司產(chǎn)品遠銷世界100多個國家和地區(qū)。目前公司已擁有廠房及辦公面積近十萬平方米?？棊C近3000余臺，染色機百余臺，印刷平網(wǎng)機近百臺，其他機器上千臺，員工近三千人，公司70％產(chǎn)品銷往歐美等發(fā)達國家。

兩年前，姚明織帶選擇了與新中大軟件公司合作，共同構(gòu)建企業(yè)信息化管理系統(tǒng)。通過兩年來的不懈努力，姚明織帶不管從工作效率還是經(jīng)營規(guī)范性方面，都有了長足的提升。