大象的鼻子能拾起繡花針，常常讓人們驚嘆，但這只是表演而已。對于一個大企業(yè)來說，如同繡花針般大小的細節(jié)，卻可能是事關(guān)企業(yè)興衰的大問題。在中國企業(yè)界，這種叫做企業(yè)管理的“繡花”細活，曾經(jīng)讓很多企業(yè)界的“巨象”轟然倒下。

大企業(yè)如何避免細節(jié)上的致命失誤？紅塔集團的答案是：通過創(chuàng)新管理體制機制強化組織建設(shè)能力和管理能力。

在嚴峻的經(jīng)濟形勢下，面對當前行業(yè)提出的“卷煙上水平”新的工作要求，紅塔集團在年初就確定了集團的發(fā)展目標：增強“兩個實力”——以品牌競爭力為核心的“硬實力”和以先進管理體系、管理思想為核心的“軟實力”。

在紅塔集團看來，支撐“世界領(lǐng)先品牌”的管理體系必須具備先進的管理理念、規(guī)范堅實的管理基礎(chǔ)和信息化的管理手段三大特征。

在“努力打造世界領(lǐng)先品牌”戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，紅塔集團將管理體系的建設(shè)重心放在了提升企業(yè)運作效率、縮小與國際領(lǐng)先企業(yè)的差距上來，并確定了今年組織建設(shè)工作的重點：深化四大中心建設(shè)，構(gòu)建“四大中心”非法人實體管理運作模式；開展對標工作，尋找現(xiàn)代化管理模式下企業(yè)發(fā)展的短板；加強基礎(chǔ)管理，創(chuàng)建國家AAAA級標準化良好行為企業(yè)；加強工廠建設(shè)，創(chuàng)建“現(xiàn)代卷煙制造工廠”等。

先進的管理理念

*推進“四大中心”非法人實體建設(shè)

想多遠，決定了能走多遠。同樣，一個企業(yè)能在現(xiàn)代市場競爭中走多遠也取決于其管理理念的科學(xué)性與先進性。

紅塔集團董事長柳萬東在回顧“紅塔山”50年來的發(fā)展歷程時說過：“當企業(yè)能夠得到比較快速、穩(wěn)定發(fā)展的時候，在觀念、思路上必定體現(xiàn)了先進思想的指引?！薄八枷虢夥艖?yīng)該是連續(xù)不斷的過程，隨著新情況、新問題的出現(xiàn)，需要不斷注入新的活力。最要害的不適應(yīng)，就是思想觀念不能適應(yīng)形勢的變化。”

思想理念的創(chuàng)新，這股紅塔集團管理創(chuàng)新的源動力，推動了紅塔集團管理軟實力的提升。

*“四大中心”變管理為經(jīng)營

保持系統(tǒng)高效的運作，除了要使上下信息暢通外，系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)的反應(yīng)速度和執(zhí)行能力，對于如紅塔這樣的大企業(yè)顯得尤為重要。國家煙草專賣局要求煙草工業(yè)企業(yè)建設(shè)四大中心的決定恰逢其時。

按照國家煙草專賣局的要求，紅塔集團先后完成了市場營銷中心、技術(shù)中心、物資采購中心和生產(chǎn)制造中心的組織機構(gòu)建設(shè)。分權(quán)是為了更高效地實現(xiàn)權(quán)力的運作，在集團合理授權(quán)的前提下，四大中心具有相對獨立的財權(quán)、人權(quán)、事權(quán)，能夠相對獨立地調(diào)配內(nèi)部資源，成為相對獨立的職能業(yè)務(wù)模塊?！八拇笾行摹钡慕ㄔO(shè)推動了集團一體化運作，整合了資源，提高了市場反應(yīng)能力和運行效率。

與此相應(yīng)，“四大中心”從管理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，職能部門由以指揮、考核為主的直接管理型向以指導(dǎo)、監(jiān)督、考核、服務(wù)為主的間接管理型轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)了“管理重心下移、管理權(quán)限前移”的管理思路，進一步適應(yīng)了“按客戶訂單組織生產(chǎn)”的需要，資源配置效率和管理效率進一步提高。

*提速“非法人實體”建設(shè)

今年初，紅塔集團在深化“四大中心”建設(shè)的基礎(chǔ)上更邁進了一步——構(gòu)建“四大中心”非法人實體管理運作模式，并將其列為集團的年度重點工作。

所謂“非法人實體”，是指不具有企業(yè)法人資格但相對獨立運行的業(yè)務(wù)模塊，是一種準事業(yè)部制的管理模式?！八拇笾行摹币蚍欠ㄈ藢嶓w轉(zhuǎn)變，突出經(jīng)營職能，就必須相對自主、權(quán)責(zé)對等、目標明確、考核到位。一是從集團層面，按照“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”的原則，管理重心下移，進一步明確“四大中心”的職能定位，授權(quán)到位，權(quán)責(zé)對等，高效協(xié)調(diào)。二是從中心層面，要理順完善內(nèi)部管理機制，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，做好KPI指標的分解落實。三是健全完善“四大中心”之間的協(xié)調(diào)聯(lián)動機制，整合資源，提高協(xié)同作戰(zhàn)能力。四是集團各管理職能部門要結(jié)合“四大中心”建設(shè)，調(diào)整職能，加快由管理型向管理經(jīng)營并重型轉(zhuǎn)變。真正實現(xiàn)“要做的事做得了，想做的事做得了，不能做的事做不了，該監(jiān)督的要監(jiān)督，要考核的能考核”。

為此，紅塔集團確定了非法人實體建設(shè)中的首要原則——“市場為導(dǎo)向、品牌為核心”。這一原則要求“四大中心”非法人實體建設(shè)要聚焦于品牌戰(zhàn)略，堅持以市場化取向的要求來理順集團管理體制機制以及各中心內(nèi)部的體制機制的問題，快速響應(yīng)和適應(yīng)市場，滿足和創(chuàng)造市場需求。此外還有另外三條原則：“權(quán)責(zé)對等、效率優(yōu)先”，“協(xié)同作戰(zhàn)、發(fā)揮優(yōu)勢”，“以人為本、可持續(xù)發(fā)展”。

規(guī)范堅實的管理基礎(chǔ)

*堅實管理基礎(chǔ)鑄就行業(yè)標兵

在當前的競爭形勢下，企業(yè)規(guī)模做大了，關(guān)鍵是要解決好如何做實做強、如何保持可持續(xù)發(fā)展的問題。

厚積才能薄發(fā)。這其中加強基礎(chǔ)管理，把發(fā)展建立在管理水平不斷提高和更加嚴格規(guī)范的基礎(chǔ)之上，是實現(xiàn)企業(yè)由大變強的重要環(huán)節(jié)。紅塔集團把通過質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系建設(shè)、標準化良好行為企業(yè)建設(shè)、現(xiàn)代化卷煙制造工廠的建設(shè)、對標工作等工作視為企業(yè)組織體系構(gòu)建和發(fā)展規(guī)范堅實的基石。

*參與行業(yè)標準制定再現(xiàn)優(yōu)勢

標準化工作是新形勢、新任務(wù)、新要求下，提升集團現(xiàn)代化管理水平的一項基礎(chǔ)工作，對推動技術(shù)進步、提高產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)化資源配置起著非常重要的作用。創(chuàng)建“AAAA級標準化良好行為企業(yè)”，列入了紅塔集團2008—2009年基礎(chǔ)管理工作的重點?！皹藴驶ぷ魇瞧髽I(yè)管理的靈魂和基礎(chǔ)，既要重視又要細心，還要有執(zhí)行力。同時，它也是一個系統(tǒng)的工作，需要各部門相互配合協(xié)調(diào)。”紅塔集團總裁李穗明要求。

為加強標準化工作組織領(lǐng)導(dǎo)，紅塔嚴格按照《企業(yè)標準體系》系列國家標準的要求，結(jié)合行業(yè)特點和紅塔自身的實際情況，著力建立“以技術(shù)標準為主體，以管理標準為支撐，以工作標準為保障”的企業(yè)標準體系。集團制定了《創(chuàng)建“標準化良好行為企業(yè)”實施方案》，按照“簡化、統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、優(yōu)化”的原則，對集團管理標準、技術(shù)標準、工作標準進行了修訂，初步建立了系統(tǒng)、規(guī)范的企業(yè)標準體系；積極參與行業(yè)標準的制修訂工作，組織申報了7項煙草行業(yè)標準制修訂項目。

2008年12月，紅塔集團新建立的企業(yè)標準體系正式運行，并在今年6月4日通過了國家有關(guān)部門的評審，再一次在重大管理創(chuàng)新方面成為全行業(yè)的標兵。

*“對標工作”確保行業(yè)一流

全面開展“對標”工作是行業(yè)的一項重要工作，也是紅塔集團2009年基礎(chǔ)管理工作的重點。所謂“對標”就是圍繞品牌、適應(yīng)市場，以行業(yè)先進指標作參照確立目標，對比先進找差距，促進基礎(chǔ)管理上水平。

“對標工作”更是強化企業(yè)科學(xué)管理的重要工作。其對企業(yè)的吸引力之所在，就是通過加強與國內(nèi)和國際先進煙草企業(yè)在成本控制等方面上的對標工作，可以尋找出差距，從而找到降低成本費用的方向。同時圍繞行業(yè)品牌評價體系中7個考核指標，加強跟蹤對比分析，提升科學(xué)管理水平，努力實現(xiàn)挖掘潛力促發(fā)展。

技術(shù)中心擁有一批高素質(zhì)專業(yè)研發(fā)隊伍。

紅塔集團應(yīng)用ERP信息管理系統(tǒng)提升管理水平。

今年一季度紅塔集團啟動了“對標”項目，全面展開“對標”工作。在“對標”工作中，集團積極尋找與先進企業(yè)之間的差距和不足，以國家煙草專賣局公布的國內(nèi)同行業(yè)主要經(jīng)濟技術(shù)指標為依據(jù)，通過季度公布企業(yè)相關(guān)可比性指標，突出成本費用指標，樹立標桿，對比行業(yè)先進找差距。集團力求通過對標，在較短時期內(nèi)，促使企業(yè)逐步縮小與先進企業(yè)管理水平的差距，保持國內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢，推動一些主要經(jīng)濟技術(shù)指標達到或接近國外同行企業(yè)的先進水平，整體提升紅塔管理軟實力。

*加快打造現(xiàn)代卷煙制造工廠步伐

“現(xiàn)代卷煙制造工廠”是全國各煙草工業(yè)企業(yè)卷煙廠共同追求的奮斗目標，根據(jù)國家局制定的評價標準評選而出。隨著全國卷煙工廠在管理上的不斷進步，只有在管理水平上連續(xù)提升的幅度始終保持領(lǐng)先的工廠，才能創(chuàng)建并保持“現(xiàn)代卷煙制造工廠”這一稱號，考驗的是一個工廠的可持續(xù)發(fā)展能力。

為落實紅塔集團“努力打造世界領(lǐng)先品牌”的戰(zhàn)略目標，切實加強集團卷煙生產(chǎn)廠的基礎(chǔ)管理，進一步提升工廠現(xiàn)代管理水平，紅塔集團依照《管理手冊》，以玉溪卷煙廠為試點，全面推行“卓越績效管理模式”，努力打造先進卷煙工Jc通過建立“現(xiàn)代卷煙制造工廠”的組織架構(gòu)，提出創(chuàng)建方案，開發(fā)一套可操作、可量化的“現(xiàn)代卷煙制造工廠”管理成熟度評估標準，不斷提高工廠的執(zhí)行力、制造力、和諧力，為工廠的可持續(xù)發(fā)展建立完善的改進機制，建立起管理體系結(jié)構(gòu)化的持續(xù)改進機制。

紅塔集團玉溪卷煙廠融合核心業(yè)務(wù)流程和輔助環(huán)境流程，按業(yè)務(wù)流程來設(shè)計點對點的扁平化矩陣組織架構(gòu)，在執(zhí)行過程中通過管理執(zhí)行監(jiān)督機制和問題管理機制等方式實現(xiàn)持續(xù)改進，目的就是把玉溪卷煙廠打造成為融信息化、標準化、數(shù)字化于一體，具有高度制造力、執(zhí)行力、和諧力的現(xiàn)代卷煙制造工廠。

信息化的管理手段

*ERP構(gòu)筑紅塔信息化平臺

信息社會，為現(xiàn)代化的大企業(yè)提供了重大發(fā)展機遇，也同樣構(gòu)成重大挑戰(zhàn)。對于紅塔集團這樣覆蓋全國市場、拓展國際市場，生產(chǎn)規(guī)模和資金規(guī)模都極為龐大的企業(yè)而言，信息化程度直接決定了企業(yè)對市場的響應(yīng)能力。紅塔集團ERP信息系統(tǒng)就是在這樣的背景下建設(shè)起來的。

紅塔集團從2001年開始推行ERP系統(tǒng)，從財務(wù)水平、計劃水平、控制水平、協(xié)調(diào)水平四個方面來看，有力地帶動了企業(yè)管理水平持續(xù)提高。隨著對ERP系統(tǒng)的不斷優(yōu)化升級和提高，目前，紅塔集團的“ERP信息管理系統(tǒng)深化項目”以CRM（客戶關(guān)系管理）、PLM（產(chǎn)品生命周期管理）、MES（生產(chǎn)制造執(zhí)行管理）三個子系統(tǒng)為重點，并將標準化建設(shè)與“四大中心”業(yè)務(wù)流程優(yōu)化有機結(jié)合。其中最具創(chuàng)造性的，是在建設(shè)“四大中心”時融入了ERP信息管理系統(tǒng)，通過ERP信息系統(tǒng)推動“四大中心”業(yè)務(wù)管理流程體系建設(shè)，保證企業(yè)順暢、高效運作的情況，為打造“世界領(lǐng)先品牌”奠定了基礎(chǔ)。

“實施管理信息系統(tǒng)深化項目，是落實集團發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，是打牢企業(yè)管理基礎(chǔ)的重要手段。”柳萬東董事長強調(diào)。據(jù)了解，MES、CRM、PLM三個信息模塊深化項目實施完成后，紅塔集團在生產(chǎn)制造、品牌營銷、產(chǎn)品生命周期管理等多個方面將得到較大提升，同時也將力紅塔集團建設(shè)信息化平臺，打造“數(shù)字紅塔”，提升“軟實力”打下堅實基礎(chǔ)。

隨著紅塔集團在省內(nèi)外的重組整合深入推進，在品牌輸出的同時，借助ERP信息系統(tǒng)、標準化管理體系，進一步整合管理、技術(shù)和文化，不斷提升多點生產(chǎn)管理水平，在省外控股企業(yè)探索建立營銷部和技術(shù)分中心，為跨省重組整合奠定了良好的信息溝通平臺。

美編 黃靜