北京仁達方略管理咨詢有限公司

企業(yè)文化作為企業(yè)軟實力的核心，已經越來越得到企業(yè)的重視。企業(yè)文化的最高境界是讓企業(yè)的核心價值觀變?yōu)閱T工的自覺行為。從文化理念到自覺行動從來不是一蹴而就的。企業(yè)需要通過制度的約束使價值觀貫徹到員工的行為中，從而形成習慣，再從習慣變?yōu)閱T工的自覺行為。因此，制度是價值觀落地的重要保障。加強制度文化建設，對于保障企業(yè)正常經營、協(xié)調各方面關系、保證團結協(xié)作、調動各方面積極性和創(chuàng)造性、制約各種消極因素和越軌行為具有重要的意義。本文旨在通過對制度文化的基本概念、特征、現狀、如何建設等角度的剖析，為大家提供一些具有實際意義的參考。

制度與制度文化辨析

什么是制度？綜合多種解釋，制度是通過權利與義務來規(guī)范主體行為和調整主體間關系的規(guī)則體系。從這個定義的內涵上看，制度作為一種權利與義務的分配規(guī)則體系，它規(guī)定了人們在現實生活中的實際活動范圍以及基本行為方式或模式；從外延看，制度作為一種社會的規(guī)范形態(tài)，是通過特定組織的強制力來保證實施的制約主體行為和主體間關系的特定規(guī)范。而企業(yè)的制度是企業(yè)為保證各項活動有序進行而制定的規(guī)章、規(guī)程和規(guī)范，集中體現了企業(yè)理念對員工和企業(yè)組織的行為要求，是企業(yè)行為識別系統(tǒng)的重要內容。

文化一般是指精神活動的范疇，包括社會意識形態(tài)和社會心理，說制度文化實際上就應當是講與制度相關聯(lián)的意識形態(tài)和社會心理。制度文化本身是個中性概念，沒有褒貶之分，而這里我們提到的企業(yè)制度文化是企業(yè)中制度意識形態(tài)以及與其相適應的社會規(guī)范、制度及組織機構和設施等的總和。

企業(yè)制度文化是企業(yè)在長期的生產、經營和管理實踐中產生的一種文化特征和文化現象，它是企業(yè)文化中人與物、人與企業(yè)運營制度的中介和結合，是一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化，它使企業(yè)在復雜多變、競爭激烈的經濟環(huán)境中處于良好的狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標的實現。它既是企業(yè)為了保證實踐目標而形成的一種管理形式和方法的載體，又是企業(yè)從本身價值觀出發(fā)形成的一種制度和規(guī)則。

企業(yè)制度與企業(yè)制度文化不是同一概念，企業(yè)制度是企業(yè)為了達到某種目的，維持某種秩序而人為制定的程序化、標準化的行為模式和運行方式，它僅僅歸結為企業(yè)某些行為規(guī)范；而企業(yè)制度文化強調的是在企業(yè)生產經營的活動中應建立一種廣大員工能夠自我管理、自我約束的制度機制，這種制度機制使廣大員工的生產積極性和自覺能動性不斷得以充分發(fā)揮。當企業(yè)制度的內涵未被員工心理接受時，其僅僅是管理規(guī)范，至多是管理者的“文化”，對員工只是外在的約束，只有當企業(yè)制度的內涵被員工心理接受并自覺遵守時，制度才變成一種文化。

企業(yè)的制度未必都能形成制度文化，只有將制度管理與人文管理有機結合起來， 營造出良好的企業(yè)制度文化氛圍才能使制度文化形成一種習慣性意識根植于每一位員工的頭腦中， 從而打造出一種具有特色的企業(yè)優(yōu)勢資源并最終轉化為生產力。

當前我國制度文化建設的現狀

制度和文化“兩張皮”

當前在很多企業(yè)，制度和文化存在兩張皮現象，制度是制度，文化是文化。企業(yè)的制度并沒有跟企業(yè)的核心價值觀關聯(lián)起來，具體的制度條文也未能很好體現企業(yè)的核心文化理念。制度是企業(yè)文化得以落地的保障。而在實際的經營活動中，很多企業(yè)一方面提出了自己的價值觀，另一方面制定制度時卻沒有將企業(yè)的價值觀貫徹到制度中去。有的是專業(yè)技術欠缺，有的是為了眼前利益而放棄了對企業(yè)價值觀的堅持。這樣的制度如果執(zhí)行下去，必然導致與企業(yè)核心價值觀的脫節(jié)。如果不執(zhí)行，這樣的制度就形同虛設。有法不依，執(zhí)法不嚴，長此以往，企業(yè)的制度也必將失去效力。

制度可實施性差

在很多企業(yè)，制度很完善，但是在執(zhí)行的過程中，卻往往失效。這是為什么呢？企業(yè)制度的制定需要充分考慮以下幾方面的因素：制度設計的獎罰力度是否到位，制度執(zhí)行的成本是否合適，制度執(zhí)行是否有明確的度量標準。只有適合企業(yè)的制度，執(zhí)行成本通過綜合權衡在企業(yè)可以接受范圍之內，有明確的度量標準，有到位的獎罰力度，制度才能得到有效的執(zhí)行。當然，任何制度都有不完備的地方，這就需要企業(yè)文化去補缺。制度缺失、文化又不能及時補位，千里之堤就可能會潰于蟻穴。

制度僵化，缺乏變革

企業(yè)文化和企業(yè)制度都有一定的穩(wěn)定性，企業(yè)文化應該保持長久不變，企業(yè)制度也是相對穩(wěn)定和持久的，但是企業(yè)制度需要根據企業(yè)的發(fā)展適時做出調整。隨著社會的發(fā)展，企業(yè)的內外部環(huán)境都會發(fā)生一些變化、企業(yè)的價值觀也需要相應的作補充。而一旦企業(yè)制度不能有效反映企業(yè)價值觀時，就需要做改進。而目前有些企業(yè)的制度，并不能反映出企業(yè)價值觀的調整和變化。僵化的制度將成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

企業(yè)制度文化建設的主要內容

企業(yè)制度文化建設主要包括三個方面的內容，分別是企業(yè)領導體制、企業(yè)組織結構和企業(yè)管理制度。企業(yè)領導體制的產生、發(fā)展、變化，是企業(yè)發(fā)展的必然結果，也是文化進步的產物。企業(yè)組織結構，是企業(yè)文化的載體。企業(yè)管理制度是企業(yè)在進行生產經營管理時所制定的、起規(guī)范保證作用的各項規(guī)定或條例。

企業(yè)領導體制：它是企業(yè)領導方式、領導結構、領導制度的總稱，其中主要是領導制度。企業(yè)的領導制度，受生產力和文化的雙重制約，生產力的提高和文化的進步，就會產生與之相適應的領導體制。在企業(yè)制度文化中，領導體制影響著企業(yè)組織結構的設置，制約著企業(yè)管理的各個方面。所以，企業(yè)領導體制是企業(yè)制度文化的核心內容。一個好的領導體制，可使企業(yè)管理者形成一致的目標、產生強烈的動機為之努力，并可在員工中產生較強的號召力和影響力。

企業(yè)組織機構：它是指企業(yè)為了有效實現目標而建立的內部各組成部分及其關系。企業(yè)組織機構好比一幢建筑的框架，它對企業(yè)的生存和發(fā)展有很大的影響。因此，組織機構是否適應企業(yè)生產經營管理的要求，對企業(yè)生存和發(fā)展有很大的影響。不同的企業(yè)文化，有著不同的組織機構。企業(yè)目標、內外部環(huán)境、員工素質、領導體制等都會對企業(yè)的組織機構構成影響因素。組織機構形式的選擇，必須有利于企業(yè)目標的實現。

企業(yè)管理制度：它是企業(yè)為實現目標，在生產管理實踐活動中制定的各種帶有強制性義務、并能保障一定權利的各項規(guī)定或條例，包括企業(yè)的人事制度、生產管理制度、民主管理制度等一切規(guī)章制度。企業(yè)管理制度是實現企業(yè)目標的有力措施和手段。它作為職工行為規(guī)范的模式，能使職工個人的活動得以合理進行，同時又成為維護職工共同利益的一種強制手段。因此，企業(yè)各項管理制度，是企業(yè)進行正常的生產經營管理所必需的，它是一種強有力的保證。企業(yè)管理制度是實現企業(yè)目標的強制措施。合理的管理制度會充分調動企業(yè)職工的積極性，有利于職工主觀能動性的發(fā)揮?？茖W、完善、實用的企業(yè)管理制度是與優(yōu)秀的企業(yè)文化相輔相成的。

加強制度文化建設的重要意義

組織的制度化運作，能夠使組織成員對于恰當的、基本的、有意義的行為有共同的理解，確保企業(yè)價值觀被認可與貫徹。制度化是企業(yè)價值觀落地的前奏，它包含兩方面的含義：一層含義是指價值觀必須要充分體現在企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇上，使企業(yè)員工的價值理念充分體現在企業(yè)的實際運行過程中；另一層含義是指價值觀作為企業(yè)倡導的價值理念，必須通過制度的方式統(tǒng)率員工的思想，任何員工都必須在思想上接受企業(yè)的價值觀，價值觀作為員工在思想上的制度而存在。

在企業(yè)中，文化理念（價值觀）和行為規(guī)范作為一種倡導，有時其約束功能顯得很不足，管理者時時面對的是文化背離，也就是與價值觀不一致的言與行，這時候，制度的剛性彌足珍貴。張瑞敏在剛掌管海爾的時候，如果天天喊追求卓越簡直就是鬧笑話，他如何做呢？強化制度剛性，如“不準隨地大小便”。慢慢地，海爾人有了更高的文化追求，“真誠到永遠”成了海爾的文化象征，海爾的企業(yè)制度成了企業(yè)管理規(guī)范的一種象征，制度升華為文化，成為海爾人的文化自覺。

當企業(yè)不斷發(fā)展壯大后，領導者的意志已經不能有效地覆蓋企業(yè)的各個方面，客觀上需要企業(yè)根據自己的業(yè)務狀況制訂和執(zhí)行科學的管理制度和業(yè)務流程，規(guī)范組織和人的行為，明確職責，有效監(jiān)督，形成一種決策科學化、流程標準化、考核系統(tǒng)化的管理模式。

如何系統(tǒng)構建制度文化體系？

鄧小平同志曾指出，一個社會的制度好，會使壞人不敢做壞事；制度不好，會使好人不敢做好事。企業(yè)亦是如此，如果企業(yè)的制度根植于企業(yè)的運營實踐，能夠與企業(yè)的行業(yè)特征、地域特征、文化特征等緊密地結合在一起，就能起到規(guī)范企業(yè)人行為的目的，逐漸使制度所約束的行為轉變成企業(yè)的自覺行為，推動企業(yè)的發(fā)展。反之，如果企業(yè)的制度脫離于企業(yè)實際之外，與文化相背離，就會大大降低制度的執(zhí)行力，受到企業(yè)員工的抵制，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

我國對企業(yè)文化的研究起步較晚，對制度文化的研究大大滯后于西方發(fā)達國家。因此，企業(yè)制度文化建設也表現出許多相對不成熟的方面，如我國企業(yè)普遍存在著企業(yè)領導體制運作不規(guī)范、企業(yè)組織機構不完善、企業(yè)管理體制中激勵機制不得力和制度文化的執(zhí)行機制不科學等。

從制度文化的層面來看，制度文化包括領導機制、組織機構和企業(yè)管理制度三個方面。所以，當我們談企業(yè)制度文化建設的同時，也要分別從領導體制、組織結構和企業(yè)管理制度三個方面入手，協(xié)調進行，從而讓制度真正“文化”起來。大型企業(yè)集團的制度建設具有一些明顯的集團特征，在制度建設中我們也需要予以充分考慮。

企業(yè)管理制度建設

企業(yè)制度的制定要從企業(yè)的經營實際出發(fā)，充分考慮到企業(yè)內外多方面的因素。既要考慮行業(yè)特征的影響，又要涉及到區(qū)域文化、人文特征等對企業(yè)所產生的影響。制度是任何一個社會及組織團體正常運轉所必不可少的因素之一，是企業(yè)進行正常的生產經營管理的強有力的保證。合理的管理制度會充分調動企業(yè)職工的積極性，有利于職工主觀能動性的發(fā)揮?？茖W、完善、實用的企業(yè)管理制度是與優(yōu)秀的企業(yè)文化相輔相成的。

管理制度制定所應遵循的原則

合法性原則

企業(yè)管理制度的制定一定要依據和遵守國家的法律、法規(guī)、政策，不得與國家的法律、法規(guī)、政策相抵觸，而應在企業(yè)管理中貫徹、融入國家的法律、法規(guī)和政策。只有這樣，才能保證制度的合法性。

平等性原則

制度面前人人平等。上至老總，下至一般員工，都應該充分尊重制度的權威性。好的制度應對企業(yè)所有成員都具有同等且硬性的約束力。

可行性原則

制度要與企業(yè)的經營實踐相結合，要具有一定的可行性。沒有可行性基礎的制度形同虛設，不僅不能給企業(yè)管理帶來一定的輔助，還會給制度的推行造成很大的困難。

嚴肅性原則

企業(yè)內部管理制度一經正式推行，企業(yè)中的每一位員工，不論是領導還是普通職員都應照章行事，做到制度面前人人平等，有章必依，違章必究。否則，制度就會缺乏權威性、嚴肅性，變得蒼白無力，企業(yè)管理也就不可能成功，必將陷入管理松懈、紀律渙散的危險境地。

穩(wěn)定性原則

制度應具有穩(wěn)定性，切不可朝令夕改。不斷變化的制度不僅會影響人的行為判斷，也會使制度的權威性受到挑戰(zhàn)。

確定制定制度的理念

制度建設要立足于企業(yè)的實際，與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合；制度建設不能是大幅度的改革變動，而是對現有機制的改良；制度建設要能為企業(yè)決策提供保障；制度建設要與員工職業(yè)化發(fā)展結合起來；制度建設要推動管理與工作效率的提高。

制度建設的過程要民主、公正和規(guī)范

企業(yè)的制度是全員的制度，因此，企業(yè)制度的建立需要全員的共同參與，要有民主性和規(guī)范性。同時，制度還必須是公正的，它既要體現領導的意志，也要體現一般員工的意志。

制度的執(zhí)行要有公平性、激勵性

對員工行為的規(guī)范約束是企業(yè)制度的一大作用，它強制員工遵守制度所規(guī)定的行為準則。因此，在制度執(zhí)行過程中，要堅持公平性和激勵性相結合。公平性可以減少制度執(zhí)行過程中所遇到的阻力。激勵性可以促使員工主動自覺地去遵守和維護制度。這里所說的激勵要包括獎勵和懲罰，如企業(yè)考勤制度的制定方面，遲到和早退要受到懲罰，同時，員工全勤也可以采用一些獎勵措施。

企業(yè)領導機制建設

企業(yè)領導體制是領導方式、領導結構、領導制度的總稱。企業(yè)領導機制是企業(yè)制度文化的重要內容，一個好的領導體制，可使企業(yè)管理者形成一致的目標，產生強烈的動機為之努力，并能在員工中產生較強的號召力和影響力。

企業(yè)領導方式

人們常說，企業(yè)文化就是領導者文化，這句話雖不科學，但我國企業(yè)中確實普遍存在著這樣一種現象。在我國企業(yè)運行中，領導者的示范作用對企業(yè)的發(fā)展產生著很大的影響。因此，在推動企業(yè)制度文化建設的過程中，要注重對企業(yè)領導方式的培養(yǎng)。提倡民主、公正、科學的領導方式，反對獨裁、專制、富于表面的領導方式。通過對領導方式的培養(yǎng)，在企業(yè)中樹立良好的工作氛圍，以領導者科學的領導方式帶動全體員工積極、高效、團結的工作態(tài)度的養(yǎng)成。

企業(yè)領導結構

從企業(yè)領導結構建設方面看，要盡可能多地完善公司法人治理結構，并建立起完善規(guī)范的權力制衡機制。法人治理結構是現代企業(yè)制度中最重要的組織架構。它主要由股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理四部分組成。

法人治理結構的建立應當遵循以下原則：

法定原則

公司法人治理結構關系到公司投資者、決策者、經營者、監(jiān)督者的基本權利和義務，凡是法律有規(guī)定的，應當遵守法律規(guī)定。

職責明確原則

公司法人治理結構的各組成部分應當有明確的分工，在這個基礎上各行其職，各負其責，避免職責不清、分工不明而導致的混亂，影響各部分正常職責的行使、整個功能的發(fā)揮。

協(xié)調運轉原則

公司法人治理結構的各組成部分是密切地結合在一起運行的，只有相互協(xié)調、相互配合，才能有效率地運轉，有成效地治理公司。

有效制衡原則

公司法人治理結構的各部分之間不僅要協(xié)調配合，而且還要有效地實現制衡，包括不同層級機構之間的制衡，不同利益主體之間的制衡。

另外，公司的權力制衡難以實現的根源之一就是集權和專制，專制就意味著權力的高度集中，權利集中必然會導致權利濫用，當權者的一句話就可決定企業(yè)的命運，這顯然是非常可怕的。客觀來講，只有權力才能制約權力；只有放權、分權，才可能實現真正的監(jiān)督，法令、制度和規(guī)章才可能真正貫徹落實。因此，企業(yè)在建設制度文化的同時，要盡可能多地完善公司法人治理結構，建立完善規(guī)范的權力制衡機制，堅持以權制權、以監(jiān)制權，從而實現權力的制衡，只有這樣才能真正實現企業(yè)決策和管理的民主化、科學化。

企業(yè)領導制度

企業(yè)的領導制度，受生產力和文化的雙重制約，生產力水平的提高和文化的進步，就會產生與之相適應的領導體制。因此，要加強企業(yè)領導機制，首先就要完善企業(yè)領導制度。制度能規(guī)范人的行為，領導制度則能規(guī)范領導在管理中的行為，提高其管理效率。

企業(yè)組織機構設計

企業(yè)組織機構的設置依賴于企業(yè)規(guī)模的大小、生產經營的復雜程度和管理的特點，使管理能夠盡可能有助于實現各項制度規(guī)定中的功能?？茖W的組織機構的設置需更多地傾向于分權化，通過權利下放增強部門工作的自主性、靈活性和創(chuàng)新性，最大程度地發(fā)揮部門成員的作用，以提高管理的效率。同時，以信息管理系統(tǒng)聯(lián)合各個部門，一方面可以達到資源共享的目的，另一方面能夠快速地根據信息協(xié)調相應部門予以配合，便于部門之間的協(xié)作運行，一定程度上可以減少企業(yè)內耗。具體應把握以下幾個原則：

組織機構的設置要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結合。

不同性質企業(yè)的組織機構必然是不同的，企業(yè)組織機構設置的目的是為了更合理的利用企業(yè)的現有資源，以達到整體利用最優(yōu)的目的。由于企業(yè)性質不同，也就決定了主要資源的分配方向不同，進而也就決定了組織機構設置的不同。

組織機構要根據企業(yè)外部環(huán)境的變化而變化。

企業(yè)組織機構不是一成不變的，它要與企業(yè)環(huán)境相適應?？茖W的組織機構只能在特定的環(huán)境下推動企業(yè)的發(fā)展，因此，組織機構的設置要隨著環(huán)境的變化而變化。

組織機構的設置需要合理的人員控制界限的配合。

企業(yè)在設置控制界限時，應結合人員素質、職務內容、溝通渠道、追蹤控制等方面來綜合考慮。

大型企業(yè)集團如何開展制度文化建設？

企業(yè)集團的制度文化建設，除了要做好企業(yè)管理制度、領導機制和組織結構等常規(guī)建設外，還需要考慮到集團的一些特點。集團公司的制度建設除了要對集團公司（總部）發(fā)生作用，還要對集團各成員結構予以充分考慮。

要基于集團要求全面考慮、統(tǒng)一設計。

集團制度建設要反應出作為一個共同集體的統(tǒng)一性。如果完全忽視集團文化建設對企業(yè)集團所屬各成員機構的要求，不考慮在各成員機構的文化建設中作統(tǒng)一性的規(guī)定，各成員機構在自身的企業(yè)文化建設中完全按照自己的意愿進行，只追求百花齊放，不考慮集團有一個統(tǒng)一的“魂”，各成員機構展示的制度各不相同，那么，企業(yè)集團的統(tǒng)一管理可能就要受到影響，企業(yè)集團給人的感覺會是“散”的，一個集團兩種制度也會造成內部的不公平，很可能出現所謂的“集”而不“團”的情況，對企業(yè)集團的整體利益大有損害。

要充分考慮成員機構的特性和需求。

在集團制度文化建設中，牽涉到的企業(yè)不止集團公司（總部）一家。他們各自都有自己的業(yè)務方向，有自己的利益訴求，有的成員機構處于不同的地域、有不同的文化背景，有的企業(yè)還是獨立的法人單位。如果將企業(yè)集團各成員機構當作集團公司（總部）的內在組織機構，像對待內部的部門一樣對待各成員機構，像要求內部的部門一樣要求各成員機構，對他們的個性和特質視而不見，忽視他們的內在要求，很容易在集團內部出現僵化的情形，無法充分發(fā)揮各成員機構作為一個獨立的主體所應具有的能動性和積極性。集團表面上是團結在一起，但內在缺少和諧，很難長久共存于一個集體之內，其結果必然是各成員機構要么是出現反彈，為創(chuàng)造一個新的環(huán)境而開拓道路，要么是繼續(xù)受到壓制，奄奄一息，集團也不能真正獲得協(xié)同效益。因此，集團制度文化建設要考慮各成員機構的特性和需求。

要分層設計，滿足不同層次需求。

制度文化的建設既要考慮到集團公司的統(tǒng)一性，又要考慮到子成員結構的個性化；既能滿足在集團要求層面的高瞻遠矚，又要能保證在基層的落地生根。不同的層面對制度規(guī)范的需求不同。同樣的制度，在集團層面可能是原則性的要求。比如，關于安全的核心價值觀，在集團層面的要求是提倡安全文化，在二級部門或者三級部門就應形成具體的操作流程和規(guī)范，基層員工能理解，便于實施。

要考慮并購重組企業(yè)的特點，做好文化融合。

從2003年開始，中央企業(yè)經過多次并購重組，形成了一些跨行業(yè)、跨領域、跨地域的大型企業(yè)集團。因為業(yè)務所涉及領域較多，企業(yè)集團下屬分支機構越來越多，內部溝通不暢，信息傳遞損耗等使得企業(yè)效率越來越低，承受著“大企業(yè)病”的折磨。而要獲得企業(yè)并購所應達到的良性循環(huán)，關鍵在于管理，集團需要實現有效的管控，有效的管控背后，是能夠產生競爭力的集團文化。

并購重組后，企業(yè)文化的融合一定要通過管理機制落到實處。文化是很實的一個東西。在管理機制的配合上，“打土豪”后面一定要跟著“分田地”，越往下的人，關心的問題越實際，提倡“上善若水”也好，“厚德載物”也好，基層的員工才不管那些呢，只要我把我的本職工作做好，你每個月給我加10塊錢就行，你要不“分田地”，“打土豪”跟我有什么關系？所以文化這個東西一定要把它落實。

譬如，攀枝花鋼鐵集團在兼并成都無縫鋼管廠的過程中，就特別注重將強勢的攀鋼文化輸入到鋼管廠中。其具體做法：一是在充分尊重被兼并企業(yè)原有文化傳統(tǒng)的同時，堅持攀鋼文化的統(tǒng)一性，將攀鋼日報和電視臺延伸至被兼并企業(yè)，組織攀鋼文化宣講團到被兼并企業(yè)進行宣講，重點推廣攀鋼文化的核心內容和行為規(guī)范，“用一種聲音說話”；二是把攀鋼管理制度和模式輸入到被兼并企業(yè)，“用一種方式做事”；三是通過干部交流輻射攀鋼文化，強化典型帶動和氛圍感染。通過這一系列工作的開展，逐步解決了文化沖突的問題，取得了企業(yè)兼并重組的成功。

一個制度，可以約束和命令員工每天干滿8小時，但永遠做不到讓員工在8小時之內都盡心盡力、高效率為企業(yè)工作，只有制度文化能做到這一點。通過加強制度文化建設來進一步激勵、教化、引導員工，這是一個明顯的趨勢。因此，在強化制度、強化規(guī)范、推進科學管理的基礎上，不失時機地加強企業(yè)制度文化建設，提升管理的層次和品位，做到實則瀉之，虛則補之，保障血脈相通，才能在較短時間內全方位地提高企業(yè)管理的水平，盡快實現從傳統(tǒng)管理到現代管理，從經驗管理到科學管理的制度型企業(yè)的升華。

[責任編輯 羅志榮]