譚九勇

有資料顯示，在全球500強企業(yè)中，家族企業(yè)約占40％，有200家之多，諸如福特、豐田、米其林、宜家等這些巨無霸企業(yè)，都是家族企業(yè)：而且與其相對應的是，家族企業(yè)對一國經(jīng)濟的貢獻也是相當巨大的。以美國為例，家族企業(yè)的產(chǎn)出占美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的一半，雇傭員工占就業(yè)總?cè)藬?shù)的一半，可以說，家族企業(yè)占世界經(jīng)濟的半壁江山毫不為過。家族企業(yè)從產(chǎn)生到發(fā)展都有它的歷史必然性與合理性。在一定的階段，它對經(jīng)濟的發(fā)展起著巨大的推動作用。

在中國，家族企業(yè)作為民營企業(yè)中最重要的力量，也是民營企業(yè)的初級形態(tài)，但由于受市場經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境的限制，其對國家的經(jīng)濟貢獻雖然也在日益發(fā)展壯大，但遠不及一些市場經(jīng)濟成熟度高的國家和地區(qū)。在內(nèi)地，中國的民企在其發(fā)展的初級階段，表現(xiàn)出濃厚的家族控制特色，大部分企業(yè)的股權(quán)極為單一且投資者與經(jīng)營者一體化極其常見，屬于典型的古典式企業(yè)制度。

這種家族式企業(yè)完全取決于企業(yè)領導的個人能力，其利弊兼有：有利的是在創(chuàng)業(yè)初期，有利于動員和利用既有的人力資源，便于快速決策和理順利益關(guān)系，便于降低企業(yè)內(nèi)部交易成本，降低內(nèi)部溝通成本，降低監(jiān)督、代理費用，有利于有效而又快速地完成原始積累的過程：不利的是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段后，民營企業(yè)普遍存在的單一、高度集中的產(chǎn)權(quán)形式，必然會帶來管理的家族化、決策的隨意性、員工缺乏責任感等發(fā)展瓶頸，而這又極容易產(chǎn)生出四大矛盾：

一是企業(yè)目標與家族目標的矛盾，前者奉行公平效率，后者重的是長幼尊卑；

二是家族成員能力與企業(yè)發(fā)展需要的矛盾；

三是家族成員之間的矛盾：

四是家族成員與外部成員的矛盾。

中國民營企業(yè)或者說家庭企業(yè)不能成長為世界500強的一個深層次原因就在于企業(yè)領導人無法妥善處理好這四大矛盾，不能讓企業(yè)輕裝上陣，背負包袱的企業(yè)是注定很難走遠的。

首先中國的倫理道德觀念，讓企業(yè)領導人無法正確處理家庭人員在企業(yè)中的地位問題，中國的許多民營企業(yè)的啟動資金就來于家庭內(nèi)部成員，因此，家庭成員在有的企業(yè)中是股東，有的是重要崗位的負責人，而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，有些家庭成員本身的能力和水平差異無法促進企業(yè)的長遠發(fā)展，但企業(yè)領導人卻礙于情面，無法妥善安排這些家庭成員，老人員不去，新人員無法得到重用，嚴重限制了企業(yè)的人才培養(yǎng)和使用計劃。

其次是家庭成員內(nèi)部很難形成統(tǒng)一的意志，家庭成員在企業(yè)初期往往能夠擰成一股繩，但企業(yè)發(fā)展大了之后，在對待企業(yè)未來發(fā)展方向、權(quán)力、利益的分配上往往就會形成矛盾，而這些矛盾一旦處理不好，就會讓企業(yè)被分拆，企業(yè)失去資金，對企業(yè)造成致命的打擊。而這個矛盾的處理也讓企業(yè)領導人無法全力投入企業(yè)的經(jīng)營之中，家庭矛盾的紛爭讓許多中國民營企業(yè)從大變小。

再次企業(yè)領導人一手打拼出來的企業(yè)往往又擔心跟他沒有關(guān)系的人很難真心對待企業(yè)，對與他沒有血緣關(guān)系的人員不信任，比如在采購、財務等重要、關(guān)鍵崗位安排自己的家庭成員或創(chuàng)業(yè)元老，外部成員很難得到重用，并有被監(jiān)視的感覺，甚至會在企業(yè)內(nèi)部形成派系斗爭，外部成員很難在企業(yè)內(nèi)部得到更大的提升空間和發(fā)揮舞臺，很難留住一些真正想干事業(yè)的人才。

最后一個也是最重要的原因是企業(yè)領導人有變革的想法，但往往又怕觸及既有人員的利益，而讓自己對企業(yè)或某些業(yè)務控制，作了一些變革但又無法徹底，甚至原地踏步。決心大，但行動小，這也是企業(yè)請職業(yè)經(jīng)理人來變革而最終不了了之的根本原因。

但是家族企業(yè)最終是要進行規(guī)范管理的，也就是要進行制度化管理，改變“人治”的不良狀況，尋求企業(yè)的長遠發(fā)展，就必須進行變革，建立良好的法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

經(jīng)濟學家張維迎說：“只有當人們愿意把他的財產(chǎn)交給那些跟他沒有血緣關(guān)系的人看管的時候，真正的民營企業(yè)才會出現(xiàn)。”也即，民營企業(yè)只有通過進行產(chǎn)權(quán)的社會化創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立起所有者與經(jīng)營者制衡關(guān)系的公司治理結(jié)構(gòu)，才能做大。

而這種現(xiàn)代企業(yè)制度一個最大的特點是職業(yè)化，在現(xiàn)實中，職業(yè)化的管理經(jīng)常和家族化的管理相對應。從定義來講，職業(yè)化的管理與家族管理并不對立。但是，我們必須強調(diào)，在某種情況下它是對立的。因為當家族的血統(tǒng)關(guān)系滲透于企業(yè)的管理時，企業(yè)內(nèi)部的法制就很難實施，企業(yè)內(nèi)部的規(guī)則就很難實施。我們很難以一個人的才能去決定其位置，我們也很難就其表現(xiàn)對其做出評價。因此，在多數(shù)情況下，要走向職業(yè)化管理，就不得不破除家族式管理。這也就意味著，職業(yè)化必須會在企業(yè)內(nèi)部進行一系列改革，而這些改革也必須會對企業(yè)的利益分配進行改變，形成一些人喜一些人憂的情況，而這種“憂”無疑就是一種強大的阻力，甚至會影響企業(yè)領導人對改革的看法，從而讓改革無疾而終。尤其是新經(jīng)理上任之初，通常會推出一些新的管理方法，和企業(yè)原有文化或工作習慣有所抵觸，甚至會觸動原有的利益和權(quán)力的分配。處理不當，就會有各種流言蜚語，各色人物就會把小報告打到企業(yè)領導人那里。這時候就要求領導人有明智的判斷力，辨別誰是誰非。

本文有一個重要的觀點，就是要擺脫中國家族企業(yè)的人治局面，首要考慮的問題不是制度的建設，而是如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。

首先要想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業(yè)。德魯克說過，

“對一個懶惰的侄子，給他錢但不要他工作，比讓他在企業(yè)里占個位置要便宜得多，即使是名義上的頭銜也不行。”如果平庸懶惰的家族成員在企業(yè)里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業(yè)的尊敬，能干的人不會久留，留下的很快會成為溜須拍馬者。

希望集團的成功經(jīng)驗是，決策者們一開始就嚴格把關(guān)，除了高素質(zhì)的四兄弟參與董事會、總部管理外，只允許家族中一些有大專以上學歷的人在企業(yè)工作。在1995年產(chǎn)權(quán)明晰前四兄弟的夫人們都不許干政。對于文化低的親戚，寧可給一月發(fā)幾百元生活費將其養(yǎng)起來，也不許在集團內(nèi)部企業(yè)工作。

其次是用人不能唯親，從表面上看和自己有血緣關(guān)系的人會對自己更加忠誠一些，其實并不一定，有一項調(diào)查資料顯示79.3％的人認為家族人員并不一定比外聘人員更忠心：有63.16％的人認為家族人員并不一定比外聘人員更容易控制。對忠誠度問題持肯定傾向的選答頻率為只有10.35％的人認為家庭成員比外聘人員忠誠：而只有8.77％的人認為家庭成員比外聘人同更易控制。

因此企業(yè)領導人不能盲目把自己的家人或者親戚放到財務、采購、人事等一些重要的崗位，這樣有兩個好處：一是給真正優(yōu)秀的員工一個提升的平臺，在企業(yè)內(nèi)部制造一種平等和以德能取人氛圍；二是讓員工在一種真實的環(huán)境中工作，擺脫了那種被監(jiān)視和監(jiān)控的感覺，心理會更加健康。

再次正確對待改革中產(chǎn)生的陣痛。不能因為一兩個核心人員利益牽制而不敢進行改革，也不能因為在改革初期遇到一些阻力而輕言放棄，只要企業(yè)領導人覺得這種改革是可行的，是能夠改變企業(yè)的面貌的，就一定要頂住壓力堅持，才有可能看到改革的成果。

(價值中國網(wǎng))