日前，創(chuàng)維集團董事局主席兼CEO張學(xué)斌表示，創(chuàng)維將計劃在2010年實現(xiàn)200億元的銷售規(guī)模。而在3年前，創(chuàng)維曾經(jīng)制定了偉大的商業(yè)計劃，力圖在2010年銷售收入要突破500億元。張學(xué)斌坦言，現(xiàn)在，“500億元的銷售規(guī)模在目前條件下已沒有意義”。

2001年4月20日，楊元慶表示：在2001財年將實現(xiàn)260億元的營業(yè)額，在3年時間內(nèi)，聯(lián)想的年增長率將達(dá)到50%，利潤的年增長率將達(dá)到40%，到2004財年，整個聯(lián)想集團的營業(yè)額將達(dá)到600億元。而實際情況是，2003年，聯(lián)想的總營收依然是214億元。

根據(jù)兩家公司的公開言論，在檢討失敗原因時，都論及經(jīng)濟大環(huán)境。2001年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，全球IT業(yè)陷入低潮；2008年，全球金融危機爆發(fā)。但是，聯(lián)想提出3年戰(zhàn)略是在2001年，輸在對全球經(jīng)濟走出困境的過于樂觀; 創(chuàng)維提出3年戰(zhàn)略是在2006年，輸在對未來經(jīng)濟熱度高度的樂觀。

這種從大環(huán)境中找借口的方式，永遠(yuǎn)不能夠被人尊敬。

外因永遠(yuǎn)只是借口，成功者就是總能成功地躲開大環(huán)境的那個幸運兒。聯(lián)想的失敗在于“放衛(wèi)星”，不惜采取多元化手法，而受自身資源、領(lǐng)導(dǎo)人精力所限，同時對競爭對手的沖擊估計不足，造成陣腳大亂。創(chuàng)維則同樣因為“大躍進(jìn)”，才導(dǎo)致一系列不可避免的失誤—海外擴張執(zhí)行失誤、對國內(nèi)對手沖擊預(yù)估不足、手機業(yè)務(wù)營銷戰(zhàn)略失誤，這些失誤發(fā)生之后，創(chuàng)維也就徹底無法達(dá)成預(yù)定目標(biāo)了。

追求效益最大化是企業(yè)家的長期目標(biāo)。最大化是一個方向，也許正確，也許錯誤。在正確的方向上前行，即使犯錯，最終依然可以走到終點，無非耗點時間；在一個錯誤的方向上，越努力，則死得越快。

聯(lián)想在2004年徹底反思自身的多元化失誤。柳傳志在一篇公開文章中說，“回顧聯(lián)想這3年戰(zhàn)略失敗的原因，有客觀因素，也有主觀因素，當(dāng)然我們自己應(yīng)該更多從主觀因素上尋找?！?009年初，在遭遇業(yè)績危機之后，他以近乎一字不差的語言反思這場危機。5年之內(nèi)，兩次重大相似的失誤，這是又一個錯誤。

對企業(yè)家來說，一個令人心潮澎湃的目標(biāo)永遠(yuǎn)是最誘人的。但是，歷史已經(jīng)無數(shù)次證明，無數(shù)企業(yè)正是在這個過程中摔得粉身碎骨。希望這一幕不要再重演。