王曉楠　張玉清

2008年9月，世界金融危機(jī)全面爆發(fā)，日本亦未能幸免，經(jīng)濟(jì)遭遇寒冬。日立、NEC、東芝、索尼、松下等知名企業(yè)虧損嚴(yán)重，紛紛拋出裁員公告。事實(shí)上，早在2001年，終身雇傭制就受到了前所未有的沖擊，各大公司相繼宣布裁員計(jì)劃。日本勞動(dòng)省的一項(xiàng)調(diào)查表明，在接受調(diào)查的591家企業(yè)中，只有9.5%的企業(yè)表示堅(jiān)持“終身雇傭制”，而38.3%的企業(yè)表示，“終身雇傭制”已經(jīng)不再需要了。

2月4日，松下公司宣布，將在2010 年3 月之前，裁減1.5 萬(wàn)名全職及兼職員工，相當(dāng)于雇員人數(shù)5％。

但它明明是終身雇傭的創(chuàng)始人。

所有收拾包裹準(zhǔn)備離開(kāi)的員工都眼含熱淚依依不舍。就這樣，他們即將被迫離開(kāi)自己心中的“家”——松下。而74年前，松下幸之助先生的聲音還隱約回響在耳邊：“松下員工在達(dá)到預(yù)定的退休年齡之前，不用擔(dān)心失業(yè)。企業(yè)也絕對(duì)不會(huì)解雇任何一個(gè)‘松下人。”

終身雇傭制曾經(jīng)那么輝煌，它同年功序列制、企業(yè)內(nèi)工會(huì)一起，被稱作日本式經(jīng)營(yíng)的“三件神器”，共同促成了二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)神話的誕生。其本身作為戰(zhàn)后日本企業(yè)的基本用人制度，作為日本文化、社會(huì)等各個(gè)方面積淀的產(chǎn)物，在員工和企業(yè)間形成一種締約：?jiǎn)T工為企業(yè)盡職盡忠，企業(yè)為長(zhǎng)期雇傭的員工提供優(yōu)厚的福利待遇。這也正符合了大和民族傳統(tǒng)的武士道精神和忠君不事二主的思想，因而得以在日本這個(gè)大環(huán)境下發(fā)源、成長(zhǎng)。

離開(kāi)松下這樣一個(gè)企業(yè)，誰(shuí)都沒(méi)有做好準(zhǔn)備。

一、松下——“培養(yǎng)人才的企業(yè)”

1918年，松下電器制作所誕生在日本大阪福島區(qū)大關(guān)町。

那正是20世紀(jì)初的激情歲月?？茖W(xué)管理引領(lǐng)著世界管理的潮流。所有的企業(yè)都在絞盡腦汁考慮如何最大限度地提高效率，降低成本，進(jìn)而生產(chǎn)出最多的產(chǎn)品。人變得與機(jī)器無(wú)異。效率和成本高高在上，人性卻被深深地埋藏。

而在同一個(gè)時(shí)代，松下幸之助卻以另一種氣質(zhì)，從另一個(gè)角度，開(kāi)辟了另一條經(jīng)營(yíng)道路。他的口號(hào)響徹云霄：“造物之前先造人。”

有學(xué)者說(shuō)得好：“管理起源于工作，而必將終結(jié)于人性?！?松下能夠由一個(gè)三人小作坊發(fā)展成為當(dāng)今電器業(yè)的霸主，絕非偶然，貫穿其整體的人性化管理正是其九十年來(lái)基業(yè)常青的秘訣和真諦。

重視人才的培養(yǎng)，關(guān)心員工的切身利益，引導(dǎo)每一位員工關(guān)注整個(gè)企業(yè)的發(fā)展乃至整個(gè)社會(huì)的進(jìn)步——松下幸之助就如一位開(kāi)明的君主，率領(lǐng)一支忠貞不二的隊(duì)伍，為松下電器這個(gè)帝國(guó)的繁盛而不懈奮斗。企業(yè)對(duì)員工的人性關(guān)懷和員工對(duì)企業(yè)的強(qiáng)烈責(zé)任感構(gòu)成了終身雇傭制在松下生根發(fā)芽并壯大的根本。

松下幸之助被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”，由他所開(kāi)創(chuàng)的一系列選才、用才、育才、留才的理念和方法，使得松下公司真正成為了員工的終身心靈家園。

二、早日成為松下人——從選才做起

松下幸之助曾經(jīng)說(shuō)：“一位領(lǐng)導(dǎo)者在慨嘆人才難求之時(shí)，不妨先反省自己是不是盡心盡力去訪求了。”

松下招兵買馬的秘訣不是靠獵頭挖墻腳，也不是靠單純的高薪，而是依賴企業(yè)所樹(shù)立的經(jīng)營(yíng)形象。松下認(rèn)為，不重視人才，或者無(wú)計(jì)劃的聘用許多人才，是造成人才缺乏的主要原因之一。以經(jīng)商而言，唯有通過(guò)松下公司的良好經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的吸引人的魅力，才能逐漸地爭(zhēng)取到所需要的人才。

松下公司對(duì)人才的重視可謂前無(wú)古人。公司自上而下都堅(jiān)持認(rèn)為，松下電器公司“是制造人才的地方,兼而制造電氣器具?！边@使員工充分認(rèn)識(shí)到松下對(duì)人才的重視和期望，從而能真正明確自己的使命，為整個(gè)公司的明天全力奮斗。在產(chǎn)量為先的市場(chǎng)主流下，松下卻能有如此的胸襟，也難怪這里能夠人才交匯、精英云集了。

在松下，“70分人才”十分受歡迎。在松下看來(lái)，頂尖人才容易以自我為中心，不利于團(tuán)隊(duì)的合作，跳槽的可能性也相對(duì)較大。70分人才則不同，他們既有比肩頂尖人才的潛力，又能夠常常反思，且更容易融入團(tuán)隊(duì)之中，而且更重要的是——他們會(huì)更忠誠(chéng)于公司——而這些都與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展息息相關(guān)。

“佛渡有緣人”在松下是一句人盡皆知的話?！坝芯壢恕奔茨軐?duì)公司的使命保持虔誠(chéng)之心，具備高度忠誠(chéng)感和責(zé)任心的人。松下歡迎的正是這樣的人。態(tài)度決定一切，對(duì)組織高度的忠誠(chéng)感和責(zé)任心能極大地激發(fā)員工的潛能，從而創(chuàng)造高績(jī)效，員工的精神品質(zhì)在一定程度上是比能力更重要的素質(zhì)。

在此，松下的終身雇傭制在選才中得到體現(xiàn)：既然希望得到忠誠(chéng)的員工，企業(yè)就必須對(duì)員工同樣忠誠(chéng)；既然希望員工窮其畢生之力兢兢業(yè)業(yè)為企業(yè)工作，企業(yè)就必須相應(yīng)地為員工的生活提供保障，免除其后顧之憂。以公司的忠誠(chéng)換取員工的忠誠(chéng)，終身雇傭成為對(duì)人才最大的吸引和最好的激勵(lì)。

而當(dāng)新人進(jìn)入松下，松下也為新員工早日成為真真正正的松下人做好了一切準(zhǔn)備。

三、高瞻遠(yuǎn)矚，終身為家——松下育才，把事業(yè)當(dāng)成信仰

松下幸之助的心愿是這樣的:事業(yè)是人為的,而人才又可遇而不可求,因此培養(yǎng)人才就是當(dāng)務(wù)之急,如果不培養(yǎng)人才,事業(yè)成功也就沒(méi)有希望。日本顧客這樣評(píng)價(jià):"別家公司輸給松下公司,是輸在人才培養(yǎng)與運(yùn)用?！?/p>

松下從建立之初就把員工作為根本，把培養(yǎng)人才作為第一要?jiǎng)?wù)。松下的職工教育是從其加入公司第一天開(kāi)始抓起的。新員工要經(jīng)過(guò)八個(gè)月的實(shí)習(xí)培訓(xùn),才能分配到工作崗位上。由于實(shí)行了終身雇傭制和年功序列制，內(nèi)部提拔成了松下的一項(xiàng)特色?，F(xiàn)在公司課長(zhǎng)、主任以上的干部,多數(shù)是自己培養(yǎng)起來(lái)的。總公司設(shè)有“教育訓(xùn)練中心”,下設(shè)八個(gè)研修所和一個(gè)高等職業(yè)學(xué)校。此外，自己申請(qǐng)、社內(nèi)招聘、社內(nèi)留學(xué)、海外留學(xué)等各項(xiàng)制度使得人才有了多種提升自己的途徑。

在松下，“物有本末，事有始終”是一個(gè)真理。松下的員工都要從基層做起，而不是像許多公司一樣隨便走走看看蜻蜓點(diǎn)水。松下通過(guò)一步步成長(zhǎng)和提升，培養(yǎng)出員工務(wù)實(shí)和深入的品質(zhì)，無(wú)論是對(duì)員工自身的長(zhǎng)期發(fā)展還是對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展，都是極為有利的。

松下還有個(gè)保持了多年的“每日晨會(huì)”的活動(dòng)，員工在會(huì)上唱“社歌”，朗讀“松下電器公司應(yīng)遵循的七項(xiàng)精神”，即產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、光明正大、友好一致、奮斗向上、禮節(jié)謙讓、適應(yīng)同化、感激報(bào)恩。此項(xiàng)舉措使公司的使命與文化深入人心——在松下，員工把事業(yè)當(dāng)成信仰，當(dāng)成一輩子為之奮斗的家園。

知識(shí)的灌輸，技能的培養(yǎng)，人格的塑造，文化的熏陶——松下堅(jiān)持由我培養(yǎng)、為我所用的內(nèi)部培訓(xùn)、內(nèi)部晉升機(jī)制，這體現(xiàn)了終身雇傭制的又一大特點(diǎn)：讓員工在企業(yè)內(nèi)完成畢生的發(fā)展。這既是企業(yè)自身發(fā)展、追求高績(jī)效所需，亦是企業(yè)對(duì)員工富有責(zé)任心的體現(xiàn)。

松下人是幸福的。他們?cè)谶@里所能得到的重視和歸屬感，所能得到的培訓(xùn)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，是別的企業(yè)很難給予的。

而更難得的是，松下能真正做到人盡其才。

四、因材施用，任人唯賢——松下用人的成功之處

“假如你是一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)充分了解下屬的特質(zhì)，對(duì)待不同特質(zhì)的下屬，應(yīng)當(dāng)采取不同的用人之道，使他們克服短處，發(fā)揮特長(zhǎng)，為企業(yè)發(fā)展增添人力資源?！边@是松下幸之助因材施用，任人唯賢的用人理念。

中國(guó)古代的哲學(xué)家晏子曾說(shuō)：“國(guó)有三不祥：夫有賢而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥?！?/p>

松下顯然是一個(gè)“祥”的企業(yè)。早在創(chuàng)業(yè)之初，松下就確立了自己獨(dú)有的用人原則和方針：“每一個(gè)人才的才能都要為企業(yè)所用，使其真正發(fā)揮價(jià)值。”因此，唯才是舉，適才適用，用人不疑，疑人不用，為整個(gè)松下公司所一直貫徹。

在松下，能力比資歷更為重要，這也是松下頗具遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的一項(xiàng)晉升制度。僅以資歷論高低，容易導(dǎo)致員工消極怠工，進(jìn)而嚴(yán)重影響企業(yè)的績(jī)效。松下了解這一點(diǎn)，因此引入了能力為先的理念，其“自己申請(qǐng)”、“社內(nèi)招聘”等制度都體現(xiàn)了實(shí)力說(shuō)話的先進(jìn)管理。在終身雇傭、無(wú)競(jìng)爭(zhēng)退出這一穩(wěn)定的企業(yè)大環(huán)境下，引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)制度，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才流動(dòng)，從而激發(fā)員工的斗志，幫助員工發(fā)掘真正適合自己的職位。

因材施用，任人唯賢，這是企業(yè)對(duì)員工誠(chéng)心的體現(xiàn)。人能盡其用，員工才更愿意留在公司。松下幸之助認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)，如果能把每個(gè)人才放到適合的位置上，使其真正發(fā)揮價(jià)值，這個(gè)企業(yè)的整體績(jī)效就會(huì)實(shí)現(xiàn)極大的提高。

松下是這么說(shuō)的，也是這么做的。這是一個(gè)有著良好傳統(tǒng)和溫馨環(huán)境的天生我材必有用的企業(yè)。松下的字典里，終身雇傭既是企業(yè)的不離，也是員工的不棄。

五、終身雇傭，松下是我家——不離不棄，留才在松下

說(shuō)到終身雇傭，不能不說(shuō)松下的留才。

從1918年創(chuàng)辦直至1973年松下幸之助卸下會(huì)長(zhǎng)之任，50多年里松下從未因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善而解雇過(guò)一個(gè)員工。所有的松下人都相信，公司是個(gè)大家庭，每個(gè)員工都是家庭的一份子。松下正是通過(guò)態(tài)度和感召來(lái)留才。

1929年大危機(jī)中，整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)一片蕭條，境況艱難比現(xiàn)今更甚。但在當(dāng)時(shí)，松下選擇了寧愿壓縮一半的產(chǎn)量，也不裁減一個(gè)員工不減一分薪水的措施，同時(shí)，把公司面臨的困難情況如實(shí)地告訴員工——這樣的誠(chéng)心換來(lái)的是所有的員工的理解，大家全力以赴推銷庫(kù)存積壓的產(chǎn)品，不久，公司就度過(guò)了難關(guān)。

當(dāng)松下幸之助彎腰向臺(tái)下的員工深深鞠躬致謝的時(shí)候，全場(chǎng)掌聲雷動(dòng)。大家眼含著熱淚喊道：“松下電器萬(wàn)歲！”

那該是怎樣一個(gè)動(dòng)人的場(chǎng)面。

綜觀松下的選才、育才、用才、留才，始終貫穿著終身雇傭制的理念精髓。從選才之初對(duì)人才的尊重到育才之時(shí)表現(xiàn)出的責(zé)任，從用才之際真誠(chéng)負(fù)責(zé)的態(tài)度到危機(jī)中堅(jiān)決留才的不離不棄，點(diǎn)點(diǎn)滴滴的細(xì)節(jié)無(wú)不散發(fā)著松下管理的人情味。松下的終身雇傭是企業(yè)與員工達(dá)成心理契約的完美典范，其成功的秘訣在于雙方忠誠(chéng)與責(zé)任心的等價(jià)交換。終身雇傭制曾經(jīng)最大限度地緩解了企業(yè)和員工的利益沖突，充分挖掘了兩者的共同追求。在這個(gè)過(guò)程中，松下沒(méi)有一味追求利益最大化，而是重視人才本身、重視企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。企業(yè)做出的利益讓步使得員工與企業(yè)真正同進(jìn)退、共榮辱，激發(fā)出雙方的最大合力，為企業(yè)的高速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

而現(xiàn)在，隨著時(shí)代的變遷，經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)的變化，終身雇傭制的弊端越來(lái)越顯現(xiàn)：冗員過(guò)多、缺乏流動(dòng)導(dǎo)致效率低下，管理成本過(guò)高，就業(yè)觀念改變等等。與此同時(shí)，現(xiàn)代績(jī)效薪酬管理理念的轉(zhuǎn)變使得企業(yè)更加關(guān)注人性化管理，關(guān)注員工激勵(lì)，可以說(shuō)在一定程度上沿襲了終身雇傭制的精神?；蛟S，終身雇傭作為一種制度會(huì)在將來(lái)退出歷史舞臺(tái)，但我們有理由相信，其所包含的人性化管理和人本主義的精髓，將會(huì)在很長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)被繼續(xù)傳承。

參考文獻(xiàn)：

林新奇著《重審終身雇傭制》

湘財(cái)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展學(xué)院主編《松下模式——人性管理的8個(gè)黃金法則》

松下幸之助著 黃柏松編譯《企業(yè)王國(guó)指揮塔 松下幸之助的經(jīng)營(yíng)秘訣》

松下幸之助著 戴憲明譯《知人用人成功法則》

藤井行夫著 盧煥綸譯《松下企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)——育人·用人》

松下幸之助等著 阮明譯 邱葉選編《松下經(jīng)營(yíng)理念精華——松下幸之助選才、育才與用才文選》