笑臉、癟嘴……這些從網(wǎng)絡(luò)上誕生的可愛(ài)小圖像們可未必只能在聊天工具中出現(xiàn)。如果你是中國(guó)南車青島四方股份公司的制造工人，同樣可以用它們來(lái)表達(dá)自己每天的狀態(tài)。當(dāng)然，展現(xiàn)地點(diǎn)不是網(wǎng)絡(luò)，而是工廠的現(xiàn)場(chǎng)看板。

笑臉代表當(dāng)天出勤，一切正常;癟嘴就表示狀態(tài)不佳，需要關(guān)懷。“出差”、“請(qǐng)事假”等也分別用貼著不同標(biāo)簽的小圖像來(lái)表示。同事和領(lǐng)導(dǎo)們一目了然。

隨著精益管理——又名豐田管理方式(TPS)，在中國(guó)企業(yè)中的推廣流行，運(yùn)用看板已成為常態(tài)。但能把看板運(yùn)用得如南車這樣細(xì)致的，卻并不多見(jiàn)。其可視化的程度，甚至細(xì)致到每個(gè)工序都配有零件照片、操作說(shuō)明，以及異常問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)、解決情況等等。

沒(méi)錯(cuò)，這正是中國(guó)南車集團(tuán)推行的精益管理的一部分。

2008年，南車以中國(guó)最大的軌道交通裝備制造商身份，成功上市。幾乎同時(shí)，這個(gè)在過(guò)去上百年制造出不少“火車?yán)瓉?lái)的城市”的百年老店，開始在管理上集中發(fā)力。到年底，精益管理在下屬15個(gè)制造型子公司全面鋪開，并被賦予了像造飛機(jī)那樣做火車，以挑戰(zhàn)中國(guó)制造傳統(tǒng)印象的涵義。

站在這背后的，是中國(guó)南車總裁鄭昌泓。

54歲的鄭昌泓是中國(guó)南車集團(tuán)的老兵，他的全部職業(yè)生涯都是在南車度過(guò)。27年來(lái)，他目睹了南車在改革開放后引進(jìn)技術(shù)和管理的過(guò)程，對(duì)管理的作用體會(huì)頗深。

“上市后我們成為一個(gè)公眾公司了。軀殼有了，那么內(nèi)涵呢?要拓展市場(chǎng)、降低成本，從哪里入手?到底什么才是有用的?”鄭昌泓自問(wèn)。反復(fù)比較研究之后，他給自己的答案是:精益管理。

成效，是證明出來(lái)的

事實(shí)上，精益管理對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)并不陌生，推行精益管理甚至在近十年內(nèi)成為一種風(fēng)潮。但嘗試者眾，真正成功者少，多數(shù)企業(yè)只是學(xué)到一點(diǎn)點(diǎn)皮毛，或者干脆淪為一場(chǎng)“運(yùn)動(dòng)”。

在中國(guó)南車下轄的16個(gè)子公司中，歷史最短的也已近60年。漫長(zhǎng)的發(fā)展過(guò)程中，推行先進(jìn)工作方法的運(yùn)動(dòng)，員工們已經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次。這一次，會(huì)不會(huì)又是無(wú)數(shù)次中的“另一次”?

對(duì)于員工可能心存的疑惑，鄭昌泓并非沒(méi)有顧慮。但是他相信精益本身對(duì)解決這一疑惑的力量:“精益的好處就是能從市場(chǎng)的角度出發(fā)，抓住企業(yè)里的每個(gè)環(huán)節(jié)，提高效率。而且精益管理是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中就讓企業(yè)總能看到前景，使每個(gè)員工看到前進(jìn)方向?！?/p>

當(dāng)然，信心歸信心，在真正推行中，鄭昌泓其實(shí)也動(dòng)用了他的管理智慧。那就是采取試點(diǎn)的方法，由易到難，把精益管理的效果證明給各個(gè)子公司看。

試點(diǎn)首先選擇了八家子公司，都是集團(tuán)中工作量比較飽滿、基礎(chǔ)也比較好的企業(yè)。鄭昌泓親自掛帥，擔(dān)任集團(tuán)精益領(lǐng)導(dǎo)小組的組長(zhǎng)。各級(jí)子公司也都成立和集團(tuán)對(duì)應(yīng)的三級(jí)機(jī)構(gòu)，而且設(shè)有專職人員來(lái)推動(dòng)精益管理的執(zhí)行。

為了說(shuō)服和引導(dǎo)大家，鄭昌泓可沒(méi)少花力氣。子公司的負(fù)責(zé)人們很快發(fā)現(xiàn):鄭昌泓在任何場(chǎng)合、任何報(bào)告里言必提精益管理，簡(jiǎn)直成了精益管理的忠實(shí)擁躉。當(dāng)然，他們很快也發(fā)現(xiàn):自己的年薪已經(jīng)和推行精益管理的效果掛起鉤來(lái)，想沒(méi)有熱情都難。

不但如此，中國(guó)南車下轄的動(dòng)車組和客車“雙雄”——青島四方股份和南京浦鎮(zhèn)公司的車間員工，每個(gè)月還都能看到鄭昌泓的出現(xiàn)。要知道，對(duì)于火車制造來(lái)說(shuō)，借助精益化生產(chǎn)要達(dá)到的可不光是節(jié)省成本、提高效率那么簡(jiǎn)單，最為重要的，是質(zhì)量!而高速動(dòng)車組對(duì)此的需求顯然更為迫切。

每次，鄭昌泓都會(huì)跑到車間、班組中去，甚至和操作手聊聊布線問(wèn)題。他明白，許多企業(yè)推行精益管理最終夭折，根本問(wèn)題在于執(zhí)行不到位。這個(gè)執(zhí)行其實(shí)就是企業(yè)文化，要調(diào)動(dòng)起上上下下的積極性，最高層、各級(jí)管理者、各級(jí)操作人員都要身體力行，規(guī)章制度僅僅是貼在墻上，掛在嘴上是沒(méi)有用的。

作為一個(gè)國(guó)有企業(yè)，在推動(dòng)執(zhí)行上還有著天然的優(yōu)勢(shì)——各級(jí)組織眾多，諸如:工會(huì)、黨組織、團(tuán)組織。鄭昌泓一個(gè)也沒(méi)落下，發(fā)動(dòng)他們都配合精益管理開展相應(yīng)的活動(dòng)，比如:評(píng)選精益明星，圍繞精益生產(chǎn)組織大家提合理化建議，在有閉路電視的子公司組織員工看宣傳片。

“這也是一種文化，全方位配套、配合?！编嵅鼘?duì)《中外管理》說(shuō)。

多方面推進(jìn)之下，試點(diǎn)企業(yè)沒(méi)有辜負(fù)鄭昌泓的期望，更加科學(xué)合理的生產(chǎn)流程迅速建立起來(lái)，拉動(dòng)式管理開始推行，各工序節(jié)拍一致形成標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，使庫(kù)存大大降低，既能有效控制運(yùn)營(yíng)資金占用，又能通過(guò)改善物料品質(zhì)降低返工成本。

僅僅半年，試點(diǎn)企業(yè)的成效已明顯顯現(xiàn)出來(lái)。生產(chǎn)效率大幅提升、質(zhì)量問(wèn)題大大減少，安全事故減少，資金的占用也大大減少，操作工人也覺(jué)得沒(méi)有過(guò)去那么累了。

這讓鄭昌泓備受鼓舞。他召集大家開經(jīng)驗(yàn)研討會(huì)，互相學(xué)習(xí)，并趁熱打鐵地將精益管理在集團(tuán)全面鋪開。

一年下來(lái)，南車集團(tuán)八萬(wàn)多名員工，已經(jīng)有兩萬(wàn)人接受了精益生產(chǎn)的相關(guān)培訓(xùn)，連他們的家屬都知道，南車正在轟轟烈烈地推行精益管理。

讓員工智慧閃耀起來(lái)

如今，南車下屬企業(yè)推進(jìn)精益管理帶來(lái)的成效可謂全面開花:四方股份公司高速動(dòng)車組生產(chǎn)的總裝生產(chǎn)線，原來(lái)每天平均生產(chǎn)1.6輛，現(xiàn)在提高到2輛，南京浦鎮(zhèn)車輛公司帶來(lái)的提升更為驚人，由日產(chǎn)3輛客車提高為日產(chǎn)10輛。而在株機(jī)公司，從試制轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)的HXD1B機(jī)車面漆施工一次合格率由72.5%提高到92.5%，戚墅堰所產(chǎn)業(yè)基地則運(yùn)用精益理念改善設(shè)備布局與物流，使預(yù)留場(chǎng)地面積由3600平方米上升到7200平方米。

其實(shí)，這其中的很多改善點(diǎn)滴，都來(lái)自員工的智慧。當(dāng)然，在任何一個(gè)企業(yè)，所謂員工提議、總經(jīng)理信箱等都比比皆是，但怎樣才能讓員工的智慧真正閃耀起來(lái)?

最初其實(shí)并不順暢，即使在被鄭昌泓視為楷模的青島四方股份公司。

青島四方股份公司素有新中國(guó)機(jī)車車輛“搖籃”之稱，在技術(shù)和員工素質(zhì)上都遙遙領(lǐng)先。其實(shí)早在2001年，青島四方就曾推行過(guò)“三零”管理，但只是在一兩個(gè)分廠開展，而且雖然取得了一些成效，但很快便因?yàn)榛A(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏以及管理粗放，而不了了之。2004年，青島四方股份引進(jìn)時(shí)速200公里及以上鐵路動(dòng)車組制造技術(shù)，合作方是日本川崎重工，因此也開始向川崎學(xué)習(xí)管理，提出自我管理和雙基管理(基層管理、基礎(chǔ)管理)，但也不成系統(tǒng)。

#8195; “過(guò)去，我們搞過(guò)很多管理，但只是供應(yīng)鏈的一部分。精益管理則是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)更新，它給南車注入了靈魂?！碧岬綄?duì)推行精益管理的理解，鄭昌泓如是說(shuō)，“如果把這個(gè)靈魂注入到我們這個(gè)百年老店當(dāng)中，融化到每個(gè)員工的血液里，落實(shí)到每個(gè)行動(dòng)當(dāng)中，那這個(gè)企業(yè)就能越做越強(qiáng)，就能做到世界第一。這是肯定的。”

不過(guò)，要把這個(gè)靈魂融化到員工的血液里，并非易事。

四方股份的副總工程師呂任遠(yuǎn)是“三零”管理和雙基管理的見(jiàn)證者和參與者之一，在推行精益管理后，他擔(dān)當(dāng)四方股份公司的精益小組負(fù)責(zé)人，也同樣遭遇了“推不下去”的尷尬。工藝師指導(dǎo)工人，常常被噎住:“你來(lái)干干試試!”

打開局面靠的是角色轉(zhuǎn)換?！霸瓉?lái)習(xí)慣了發(fā)號(hào)施令，推行精益后則轉(zhuǎn)變?yōu)闉閱T工做服務(wù)。”呂任遠(yuǎn)對(duì)《中外管理》說(shuō)?，F(xiàn)在，他的口頭禪是:“我們能幫你這個(gè)班組做點(diǎn)什么?”員工提出了問(wèn)題，并得到響應(yīng)后，自然心情舒暢，工藝師便再去問(wèn):“你看工藝還怎么改善更好?”往往能得到很好的建議。

“總之，大家都去改善自己的事情。人人都為下一道工序創(chuàng)造好的條件。”呂任遠(yuǎn)說(shuō)。

這正是鄭昌泓所崇尚的一種狀態(tài)——“上通人和、下達(dá)微物”。“人和”，就是企業(yè)的各種活動(dòng)處于一種和諧狀態(tài)，外部競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)出集體的力量，內(nèi)部管理能消弭危機(jī)和紛爭(zhēng);“微物”，就是“細(xì)節(jié)”、“效果”、“定量”、“確定性”等。鄭昌泓認(rèn)為，只有“上通人和”，企業(yè)才能營(yíng)造出蓬勃向上、勢(shì)不可擋的氣勢(shì);只有“下達(dá)微物”，才能關(guān)注細(xì)節(jié)，確保執(zhí)行到位。

在精益管理的不斷推進(jìn)中，員工開始切實(shí)感到這一管理方式推行給自己帶來(lái)的益處和受到的尊重。自從開始做時(shí)速200公里及以上高速動(dòng)車組就習(xí)慣了周末加班的四方股份公司員工們，突然發(fā)現(xiàn)完成同樣的工作量，周末還可以休息了!而提交上去的合理化建議，一經(jīng)采納就得到獎(jiǎng)勵(lì)，即使沒(méi)有被采納，也不會(huì)像以往那樣石沉大海，而是必定會(huì)收到回復(fù)，能了解到未被采納的理由。

這些都讓員工開始真正發(fā)自內(nèi)心地參與進(jìn)來(lái)。

現(xiàn)在，在南車集團(tuán)的各個(gè)子公司，細(xì)節(jié)的改善都是員工自己提，他們整天都在琢磨怎么才能少出力多出活。一個(gè)最顯著的例子出自南京浦鎮(zhèn)車輛公司。以前，17米長(zhǎng)、700公斤重的模塊化線槽，需要14名員工用肩扛著，鉆到不到一米高的車肚下，花一個(gè)小時(shí)左右才能安裝一輛車，操作工常常累得直不起腰。技師王寧帶領(lǐng)大伙設(shè)計(jì)了一款小推車，利用杠桿原理省力運(yùn)送線槽，還設(shè)計(jì)了適度水平位移及防側(cè)翻安全裝置，只要三個(gè)人推三次車就能輕松安全地將線槽送到車下，40分鐘就能完成一輛車。

在南京浦鎮(zhèn)車輛公司由日產(chǎn)3輛車提升為日產(chǎn)10輛車時(shí)，鄭昌泓還為此給他們專門發(fā)去了賀信。這讓精益辦的小伙子，以及現(xiàn)場(chǎng)的員工歡欣鼓舞。

由內(nèi)向外的核變

當(dāng)然，任何生產(chǎn)的安全、高效一定不是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)就能解決的，以往，四方股份公司的分廠長(zhǎng)們就常常為產(chǎn)品的進(jìn)度、質(zhì)量、安全操心，整天焦頭爛額。尤其生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)異常問(wèn)題，生產(chǎn)線停止，總要四處找人。因?yàn)閱?wèn)題可能來(lái)自多方面，比如:設(shè)計(jì)圖紙出錯(cuò)、設(shè)備問(wèn)題，甚至可能是客戶要求更改產(chǎn)品等等，耽誤起來(lái)讓員工們心急如焚。

事實(shí)上，這正是現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題對(duì)各個(gè)管理部門的輻射。

推行精益管理后，異常問(wèn)題處理機(jī)制建立起來(lái)，頭疼的問(wèn)題解決起來(lái)井然有序了許多。一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，一線班組立即提出，并填寫問(wèn)題單交給片內(nèi)的生產(chǎn)管理調(diào)度，再由調(diào)度通過(guò)OA(辦公自動(dòng)化系統(tǒng))發(fā)給相關(guān)的技術(shù)、質(zhì)量控制等部門，他們收到信息后會(huì)馬上到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，立即進(jìn)行處理，即使問(wèn)題比較難解決，也會(huì)先給出臨時(shí)的解決措施。

為了由現(xiàn)場(chǎng)拉動(dòng)各個(gè)管理部門的重視，精益辦的人員可沒(méi)少花心思。精益管理理念不提倡懲罰，但是有些管理部門就是不理解推進(jìn)精益管理的重要性，配合不積極——事實(shí)上，這也是鄭昌泓的擔(dān)憂。

“如果各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都能對(duì)自己的工作不斷變革和創(chuàng)新，持續(xù)改善，能相互間良好的溝通和理解，工作就能充滿新的力量，但在做企業(yè)時(shí)實(shí)際上還是有困難的，部門之間是分割的，有的部門覺(jué)得可有可無(wú)。在一個(gè)做得很好的企業(yè)里，我擔(dān)憂的是有的地方還是有空白的，有死角?！彼f(shuō)。

而這種死角往往尤其影響現(xiàn)場(chǎng)異常問(wèn)題的處理速度。怎么辦?子公司的精益辦人員自有對(duì)策。他們?cè)诿刻於汲霭娴墓揪婵煊嵣隙紩?huì)揭露當(dāng)天沒(méi)解決的問(wèn)題。后來(lái)又發(fā)現(xiàn)部門領(lǐng)導(dǎo)未必看，就改為直接把快訊發(fā)到他們每天必看的OA中。另外，在月度的精益會(huì)上，也會(huì)對(duì)每個(gè)部門對(duì)異常問(wèn)題的處理進(jìn)行評(píng)價(jià)，年度對(duì)部門的第一管理者進(jìn)行考評(píng)。

但是，即使企業(yè)內(nèi)各部門做到了相互配合，仍然不夠。作為產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)，真正要達(dá)成精益，上下游的配合也不可或缺。

其實(shí)從最初開始，四方股份就意識(shí)到了這一點(diǎn)。推行精益管理之初，他們就組織了供應(yīng)商大會(huì)，請(qǐng)來(lái)咨詢公司的老師專門為供應(yīng)商講課。因?yàn)楣?yīng)商的意識(shí)，直接決定了原料的質(zhì)量，以及采購(gòu)效率。

現(xiàn)在，四方股份在某些原料上甚至做到了從供應(yīng)商直接入庫(kù)，不必再進(jìn)物流中心，檢查和清點(diǎn)數(shù)量都已前置到供應(yīng)商那里。比如風(fēng)道，提供這一原料的供應(yīng)商是劍湖公司，已經(jīng)和四方股份合作了很長(zhǎng)時(shí)間。早先，風(fēng)道的各種零件直接堆積在車上就運(yùn)送過(guò)來(lái)，而且因?yàn)樾螤钕嗨?，甚至連劍湖自己的員工都清點(diǎn)不出每種的具體數(shù)額。四方股份的精益辦人員、物流中心、工藝師反復(fù)和他們交流研討，最終確定了他們對(duì)零件進(jìn)行組合裝箱，每輛車幾個(gè)箱子，每個(gè)箱子里邊裝什么，里邊的明細(xì)是什么，外邊的明細(xì)是什么，甚至箱子做成什么樣的，都一一確定下來(lái)。實(shí)現(xiàn)了真正的一站式到達(dá)。

開始時(shí)，供應(yīng)商們多數(shù)嫌麻煩，慢慢地，他們發(fā)現(xiàn)跟著南車這樣做，其實(shí)同時(shí)在提升他們自己的管理水平。而且跟上了南車的節(jié)拍，原料供應(yīng)的質(zhì)量問(wèn)題就大大減少，供貨效率也提升。現(xiàn)在，有的供應(yīng)商已經(jīng)開始主動(dòng)要求南車對(duì)自己進(jìn)行精益管理培訓(xùn)。

螺旋式上升

不過(guò)，正如那句著名的“人做一件好事并不難，難的是做一輩子好事”。推行精益管理其實(shí)也一樣，所謂持續(xù)改善，難就難在持續(xù)上。

最初，四方股份公司采用了通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)看板反映班組表現(xiàn)的方法，通過(guò)在看板上貼星來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。但時(shí)間長(zhǎng)了，這一僅靠榮譽(yù)感激勵(lì)的效果開始減弱。而現(xiàn)場(chǎng)異常問(wèn)題的處理本來(lái)是要求全部當(dāng)日解決，但因?yàn)楹芏鄷r(shí)候牽扯到多個(gè)管理部門，配合難度很大，目前也很難實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)商的配合，就更是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。

更具中國(guó)特色的問(wèn)題還在于，員工們的智慧火花有時(shí)過(guò)于熱烈了，學(xué)到一半就總想改。比如看板，因?yàn)榭窗迳戏从沉瞬僮鞴ぞ叩拿骷?xì)，因此每有設(shè)計(jì)變更，看板也要改，所以看板的維護(hù)造成了很大的工作量。而為了減少這個(gè)工作量，有人就提出看板上不必再帶工具的明細(xì)，但事實(shí)上有些車間的臺(tái)位是移動(dòng)的，這樣做并不可行。

精益管理推行到一定程度，總會(huì)進(jìn)入一個(gè)疲勞期，之前企業(yè)往往會(huì)以為精益管理可以解決一切問(wèn)題，一旦發(fā)現(xiàn)推進(jìn)中問(wèn)題不斷暴露，就會(huì)感到很迷茫。

這也是鄭昌泓最為擔(dān)心的問(wèn)題。

他明白:中國(guó)多數(shù)企業(yè)學(xué)習(xí)精益管理形似而神不似，關(guān)鍵在于沒(méi)有很好地本土化，形成自己的管理文化。南車要真正實(shí)現(xiàn)精益管理就必須突破這一點(diǎn)，讓精益落地生根，成為具有南車鮮明特色的精益化管理。但是，這一文化的真正定型會(huì)需要一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間，這中間的反復(fù)和曲折將是難免的。

不過(guò)，業(yè)余時(shí)間喜歡聽音樂(lè)、打網(wǎng)球的鄭昌泓，擁有對(duì)繁雜事務(wù)的穿透力，也善于從跳動(dòng)中汲取變革的力量。對(duì)于目前的爬坡期，他并不感到氣餒。

#8195; “還是需要不斷地樹榜樣、宣講。”他打算今年年終開一個(gè)集團(tuán)大會(huì)，表彰一批精益管理推行中的表現(xiàn)突出者。明年，他還準(zhǔn)備和南車的書記各帶一隊(duì)，到世界先進(jìn)的企業(yè)去看看。

今年，中國(guó)南車在世界軌道交通裝備制造業(yè)中，很可能排到前三的位置。而鄭昌泓期望的是，通過(guò)推行精益管理，最后達(dá)到創(chuàng)造企業(yè)品牌，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

“將來(lái)CSR能和GE、西門子一樣，大家耳熟能詳，管理的目的就達(dá)到了。”他說(shuō)，“精益管理不是一天兩天的事情，只要我在職，就會(huì)堅(jiān)定不移地推進(jìn)下去。”管理

責(zé)任編輯:楊 光

鄭昌泓心中的杜拉克五問(wèn):

1.我是誰(shuí)?什么是我的優(yōu)勢(shì)?我的價(jià)值觀是什么?

鄭昌泓:我是中國(guó)南車的一名員工。我的優(yōu)勢(shì)是組織和溝通，調(diào)動(dòng)所有的資源去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。我的價(jià)值觀是為社會(huì)、股東、員工創(chuàng)造價(jià)值。

2.我在哪里工作?我屬于誰(shuí)?是決策者?參與者還是執(zhí)行者?

鄭昌泓:我在中國(guó)南車工作。我屬于中國(guó)南車、屬于國(guó)家。在日常管理中是決策者，在戰(zhàn)略管理中是參與者，同時(shí)是國(guó)家政策的執(zhí)行者。

3.我應(yīng)做什么?我如何工作?會(huì)有什么貢獻(xiàn)?

鄭昌泓:作為中國(guó)南車股份公司總裁，我要執(zhí)行好董事會(huì)的決策，搞好南車的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，為社會(huì)、股東、員工創(chuàng)造價(jià)值。工作中要“誠(chéng)信為本、善于傾聽”、“恪守職責(zé)、奮力進(jìn)取”、“堅(jiān)毅果斷、靈活應(yīng)變”。希望帶領(lǐng)中國(guó)南車在中國(guó)軌道交通發(fā)展的黃金時(shí)代能夠不斷發(fā)展壯大，成為未來(lái)世界軌道交通裝備行業(yè)的引領(lǐng)者。

4.我在人際關(guān)系上承擔(dān)什么責(zé)任?

鄭昌泓:樹立共同價(jià)值觀;建立良好的溝通渠道;營(yíng)造積極的人際成長(zhǎng)氛圍;制訂團(tuán)體規(guī)則;引導(dǎo)大家相互尊重與欣賞。

5.我的后半生的目標(biāo)和計(jì)劃是什么?

鄭昌泓:通過(guò)八萬(wàn)南車員工的共同努力，讓中國(guó)南車成為國(guó)際知名企業(yè)，成為未來(lái)世界軌道交通裝備行業(yè)的引領(lǐng)者。