譯 曹岫云

企業(yè)情況千差萬別，但萬變不能離其宗。只要你抓住根本，然后堅持去做。

五、銷售最大化，經(jīng)費最小化

企業(yè)經(jīng)營量入為出，利潤隨之而來。

京瓷開始運行時，我還沒有經(jīng)營經(jīng)驗及知識，一到月底，就抓住財務人員問：“這個月怎么樣?”但他們夾雜許多會計專業(yè)術(shù)語的解答，令技術(shù)出身的我十分頭痛。我忍不住說：“如果銷售減去經(jīng)費，剩余就是利潤的話，那么，只要把銷售額增加到最大，把經(jīng)費壓縮到最小，不就行了嗎?”估計那位會計當時吃了一驚。

從那時起，我就把“銷售最大、經(jīng)費最小”當作經(jīng)營的大原則。這雖然是一條非常單純的原則，但只要忠實貫徹這一原則，京瓷就可以成為高收益的優(yōu)秀企業(yè)。

作為經(jīng)營常識，銷售額增加，經(jīng)費往往隨之增加。但是不對。舉例來說，假定現(xiàn)在銷售額為100，為此需要現(xiàn)有的人員及設備，那么訂單增至150，按常理，人員、設備也要增加50％才能應付生產(chǎn)。

但是，這樣簡單的加法絕對不行。訂單增至150，就要通過提高效率，只增加二三成的人員，這樣才能實現(xiàn)高收益。

“訂單倍增，人員、設備也倍增”的加法經(jīng)營很危險。一旦訂單減少、銷售降低、經(jīng)費負擔加重，企業(yè)立即就會一落而虧本。

而實施“銷售最大、經(jīng)費最小”原則，必須建立一個系統(tǒng)，使每個部門、每月的經(jīng)費明細一目了然。

京瓷開張不久，就引入了所謂“變形蟲經(jīng)營”的管理系統(tǒng)。

“變形蟲”是由幾個人至十幾個人組成的小集團，可根據(jù)需要重組。京瓷現(xiàn)有1000多個這樣的小集團，構(gòu)成一個經(jīng)營系統(tǒng)。所謂“變形蟲經(jīng)營”，就是計算出每個“變形蟲”每小時生產(chǎn)多少附加值。簡單講，就是從每個“變形蟲”月銷售額中減去所有月經(jīng)費，剩余金額除以月總工時所得的數(shù)字，作為經(jīng)營指標，我們稱之為“每小時核算制度”。

京瓷就依據(jù)“每小時核算制度”，月末結(jié)算，次月初各部門實際業(yè)績很快出來。只要細看“每小時核算表”，有關(guān)情況一清二楚，便于經(jīng)營者迅速判斷，采取對策。

由于“每小時核算表”比一般會計科目分得更細，也使得從事實際工作的員工容易理解，并可采取具體行動來削減經(jīng)費?？戳思毞趾蟮暮怂惚恚鞍?，這個月電費花多了”?，F(xiàn)場負責人就能清楚理解經(jīng)費增減原因，便于切實改進。

六、定價即經(jīng)營

定價是領(lǐng)導的職責，價格應定在客戶樂意接受、公司又賺錢的平衡點上。

給產(chǎn)品定價有各種考量。低價，薄利多銷?還是高價，厚利少銷?價格體現(xiàn)經(jīng)營者的經(jīng)營思想。

價格決定以后，究竟能賣出多少量，獲得多少利，預測極難。定價太高，產(chǎn)品賣不出，定價過低，雖然暢銷，卻沒有利潤?？傊▋r失誤，企業(yè)損失莫大。

要在正確判斷產(chǎn)品價值的基礎(chǔ)上，尋求單品的利潤與銷售數(shù)量乘積為最大值的某一點，據(jù)此定價。我認為這一點應該是顧客樂意付錢購買的最高價格。真能看清、看透這一價格點的，不是銷售部長，也不是營業(yè)員，而非經(jīng)營者莫屬?？梢哉f這是定價的普遍原則。

但是，即使以顧客樂意的最高價格出售了，卻沒有獲利也是不行的。問題在于：在已定的價格下，怎樣才能擠出利潤?

一般的廠家，以成本加利潤來定價格。但在激烈的市場競爭中，賣價往往先由市場決定了。成本加利潤所定的價格，因為偏高而賣不動，不得已而降價，預想的利潤泡湯，極易陷入虧損。因此，我給技術(shù)開發(fā)人員這樣定位：“你們或許認為，技術(shù)員的本職工作就是開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)。但是我認為，這還不夠，只有在開發(fā)的同時認真考慮降低成本，才有可能成為一個稱職、優(yōu)秀的技術(shù)員?！?/p>

必須在深思熟慮后定下的價格之內(nèi)，努力獲取最大利潤。為此，在滿足質(zhì)量、規(guī)格等一切客戶要求的前提下，必須千方百計，徹底降低制造成本。

“定價”、“采購”、“壓縮生產(chǎn)成本”這三者必須連動，“定價”不可孤立進行，就是說，“定價”即意味著對降低采購成本及生產(chǎn)成本負責。價格之所以要由經(jīng)營者親自決定，理由就在于此。定價即經(jīng)營，定價是經(jīng)營者的事。七、鋼鐵般的堅強意志

可以說經(jīng)營等于經(jīng)營者的意志本身。一旦確定目標，無論發(fā)生什么情況，目標非實現(xiàn)不可，這種堅強意志在經(jīng)營中必不可缺。

不少經(jīng)營者眼看目標達不成，或?qū)ふ医杩?，或修正目標，甚至將目標、計劃全盤撤消。這種輕率態(tài)度，不僅使實現(xiàn)目標變得根本不可能，而且給予員工極大的消極影響。

許多經(jīng)營者往往以經(jīng)濟環(huán)境變化為理由，毫無顧忌地將預報數(shù)字向下調(diào)整。向下調(diào)整過的目標，遭遇新的環(huán)境變動，不得不再次向下調(diào)。一遇困難就打退堂鼓，必將完全失去投資者和企業(yè)員工的信賴。經(jīng)營者既已決定“要這么做”，就必須以堅強意志貫徹到底。

還有一個要點，雖說目標就是經(jīng)營者的意志，但是必須獲得員工的共鳴。起初是經(jīng)營者個人的意志，但隨后得讓全體員工發(fā)出“那么讓我們一起干吧!”的呼聲才好。自上而下的高目標，需要自下而上的響應。

做到這點不難，比如事前先講一番激勵話：“咱們公司前景光明，雖然現(xiàn)在規(guī)模還小，但將來的巨大發(fā)展，大家可以期待?！比缓箝_宴會，一起干杯后就開口：“今年我想把營業(yè)額翻一翻?！边@時身旁必須坐著一位善于揣摩上司心理的家伙，讓他接話：“社長說得對!干吧!”這時的氣氛使消極者不好反對，而且不知不覺中甚至隨聲附和。高目標往往就在全員贊同之下得以通過。

經(jīng)營也是心理學。即使低目標，若讓“冷水派”先發(fā)言，他們也會說：“難，不可能完成。”一旦氣氛消沉，經(jīng)營者期望的高目標就可能落空。

我認為：一定要設定高目標，然后向高目標發(fā)起挑戰(zhàn)。當然目標過高，一年、二年，甚至連續(xù)三年完不成的話，高目標就成水中月、鏡中花。其副作用是：今后誰也不會認真理會經(jīng)營者的經(jīng)營目標了。

然而，還是要有比上年高出一截的經(jīng)營目標。否則不足以激發(fā)員工士氣，公司會失去活力。

八、燃起昂揚的斗志

經(jīng)營需要昂揚的斗志，其程度不亞于格斗。脾氣太好，架也沒吵過的人，應該趁早把社長的座椅讓給更有斗爭心的人。

不管說得多么好聽，經(jīng)營畢竟是弱肉強食，是企業(yè)之間激烈的競爭。哪怕只有2～3名員工的小企業(yè)，經(jīng)營者如果缺乏“斗魂”，不能為保護員工而發(fā)揮昂揚的斗志，將必敗無疑。

所謂斗志，并不是粗野，并不是張揚暴力，而是母親保衛(wèi)孩子時不顧一切的勇氣。沒有這種勇氣和氣概，經(jīng)營者就不可能得到員工們由衷的信賴。

這種英勇氣概，來自強烈的無論如何也要保護企業(yè)、保護員工的責任心，這種責任感使經(jīng)營者勇敢而且堅定。挑選經(jīng)營者不應該只看能力，應該把有斗志，就是為了保護企業(yè)、保護員工，哪怕粉身碎骨也在所不辭的人，選作經(jīng)營者。(未完待續(xù))

責任編輯：田瑞秋