等悲憤離開，甚至被“送進(jìn)去”時，再說是老板不對，是企業(yè)文化不好，就已經(jīng)晚了。其實，根子永遠(yuǎn)首先在自己。

營銷老總在任何企業(yè)里都是最被期待、被重視的老總。

因為老總里，只有營銷老總是直接掙錢的，其他都是花錢、理錢的。所以一個企業(yè)掙錢的多少，起直接決定作用的是營銷老總。營銷課上，老師會講：只有銷售是利潤，其他都是成本。不僅營銷人這么看，老板也這么看。

但也正是因為營銷老總被大家期待、關(guān)注、重視，引人注目，才十分不好干，風(fēng)險特別大。正像中國的官員，因官本位傳統(tǒng)思想影響，所以官員最引人注目，結(jié)果歷朝歷代當(dāng)官都是風(fēng)險最大的職業(yè)之一。

與有些老總被視為無足輕重而苦惱相反，營銷老總是為被“過分重視”而苦惱。其實過分重視分兩個極端：一是正面的過分重視，大家期待很高，結(jié)果期望越高，失望越大，二是過分的負(fù)面重視，就是營銷老總做牛后，老板擔(dān)心營銷老總會給企業(yè)帶來地震般的傷害。事實上有不少做牛后的營銷老總確實對企業(yè)造成了嚴(yán)重傷害。

針對這兩種極端的過分重視，筆者提出如下建議。

被過分“正期待”：英雄主義之禍

有一位營銷老總受高薪誘惑從萬人規(guī)模的企業(yè)跨行空降到一家民營企業(yè)，進(jìn)去后才發(fā)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模原來如此之小!

原來老板說員工隊伍有3000多人，總部有200來人，進(jìn)去后才發(fā)現(xiàn)除了總部的200來人外，公司只在全國各地設(shè)了十來家辦事處，每個辦事處也就三兩個人，其他再也沒有人了!所謂3000多人大多是代理商，而且不只代理他們一家產(chǎn)品?？鄢苯映杀竞?，公司每個月的毛收入也就幾百萬元，原來承諾的年投入廣告總量近億元，純粹是瞎扯，所謂的人權(quán)、財權(quán)，更影兒都沒有，根本沒有辦法開展工作。這就像讓一位將軍上戰(zhàn)場打仗，說好給一個軍的兵馬裝備，去消滅敵人一個師，等到了戰(zhàn)場上后發(fā)現(xiàn)能用的就一個連，唉呀呀如何是好?!不到四個月，這位營銷老總就郁悶地離開了，雙方都十分失望。

分析這位營銷老總閃跳的經(jīng)歷，不難發(fā)現(xiàn)雙方在事前都做出了不切實際的陳述和期待。

這位老總在陳述自己過往的營銷業(yè)績時，過分夸大了個人的作用，講述自己如何發(fā)揮個人智慧開拓市場，創(chuàng)造佳績(事實上這些智慧的發(fā)揮和佳績都是建立在原來的大平臺上)，老板聽了自然是欣賞不已，認(rèn)為他的企業(yè)要的正是這類能夠開拓創(chuàng)新的營銷老總。當(dāng)然，企業(yè)老板也給了更多不實的陳述和期待。

事實上，許多民營企業(yè)在制定未來的經(jīng)營目標(biāo)時都存在著這樣不切實際的分析和期待，導(dǎo)致營銷老總被老板和大家過分地期待和重視，最后是極度地失望。

首先是營銷老總對未來市場變化估計不足，對企業(yè)提供的銷售支持力度估計不足，對競爭對手的實力估計不足，對不確定性因素估計不足。雖然有些也做了市場分析，但秉承了官場上挑揀樣本分析的陋習(xí)，得出的結(jié)論自然不可靠。同時過分夸大個人的能量，小視平臺和品牌的力量價值，過分樂觀地預(yù)設(shè)銷售目標(biāo)。

其次是作為企業(yè)的決策層或老板，也沒有科學(xué)地進(jìn)行市場調(diào)研分析，盲目相信營銷老總提供的數(shù)據(jù)，或者老板自己盲目預(yù)估市場未來，把可能性當(dāng)成了現(xiàn)實性，把偶然的成功當(dāng)成必然的規(guī)律，甚至只是建立在假想上，在沒有征求營銷老總意見時，就盲目地下達(dá)銷售指標(biāo)以及制定相關(guān)的經(jīng)營指標(biāo)。

這些是老板與營銷老總的個人英雄主義雙重疊加互動的惡果。尤其是營銷老總的英雄主義情結(jié)，更容易把自己推到了過分被重視的境地。

如何化解高期待之危?

徹底摒棄英雄主義情結(jié)

自己能干只是做成事情的一方面，而不是事情的全部要素，正確評估自己的價值，不要給本來就英雄主義情結(jié)非常濃的老板再添加英雄主義色彩，導(dǎo)致老板對經(jīng)理人的過分依賴和期望。同時營銷老總也要睜大眼睛，辨別老板給你描述的現(xiàn)實和未來，有多少是英雄主義色彩下的產(chǎn)物，有多少是科學(xué)的、是實實在在存在著、是自己可把控的。不要老板一忽悠，你也跟著一起忽悠，最后你對老板充滿期待，老板也對你充滿期待，讓你英雄般昂著頭顱入場，狗熊般低頭離去。

參與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

許多營銷老總往往在公司進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)制定時沒有參與，但等到經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)分解時發(fā)現(xiàn)已經(jīng)晚了，目標(biāo)定得離譜，脫離了企業(yè)實際，甚至是脫離市場實際，或者只制定了向好的市場變化，而沒有考慮到市場變壞，結(jié)果搞得營銷老總很被動。但公司的大盤戰(zhàn)略已定，你只得向下分解。向下分解的結(jié)果必然導(dǎo)致下屬的抵抗，抵抗的結(jié)果是整個團(tuán)隊信心不足，戰(zhàn)斗力下降。

當(dāng)然，營銷老總會說：決策層制定戰(zhàn)略時就沒有給我們提供意見的機(jī)會，那怎么辦?作為營銷老總，應(yīng)該有三種辦法參與到公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的決策當(dāng)中。

第一，營銷老總應(yīng)爭取參與公司年度或重大經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，并作為制度固定下來。

第二，如不能做到第一條，就應(yīng)當(dāng)經(jīng)常把有關(guān)市場信息及時傳遞到老板手里，重要的是要與老板直接溝通和回報，抓住一切機(jī)會溝通，目的就是為公司決策提供真實的全面信息。

第三，如果公司規(guī)模特別大，銷售體系龐大，所屬有很多銷售分支體系，為了確保信息的真實性、及時性、全面性，要建立銷售日報體系，從基層的信息逐級上報，不僅銷售情況上報，客戶的反饋情況也要及時上報。對銷售規(guī)模達(dá)到一定程度的銷售隊伍，應(yīng)該建立銷售分析，然后逐級匯總分析，形成日報、周報、月報、季報、半年報、年報，直接報告給老板。這種分析報告要制度化、流程化、體系化，這樣公司在制定下一年度經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)時就不會離譜。

第四，營銷老總除了建立有關(guān)營銷報告體系外，還應(yīng)建立與營銷體系相關(guān)的支持體系信息報告，比如：支持營銷的人力資源狀況，主要是員工隊伍的穩(wěn)定狀況、精神狀態(tài)分析、銷售政策和銷售工具的分析報告，以及競爭對手、關(guān)聯(lián)行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的人力資源狀況及薪酬福利狀態(tài)的對比分析。并把這些分析形成周報或月報，呈給相關(guān)部門(如人力資源部)和老板。這樣人力資源部在制定整個企業(yè)的薪酬體系和約束體系時，就有了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。當(dāng)然，在整個薪酬政策出臺的過程中，還要不斷地和人力資源體系的人溝通交流，達(dá)成共識。不要事前不理、事中不溝通、事后提抗議，那等于自找麻煩。

被過分“負(fù)期待”：從英雄到罪人

營銷老總就如同軍隊里前線的將軍，攻城掠地，屢建奇功，自然受老板關(guān)注，受大家關(guān)注。當(dāng)然，打勝仗太多，功勞太高時，內(nèi)部不同的人心理就會逐漸變化，直至失衡。

首先，營銷老總個人的心態(tài)變化。作為營銷老總總打勝仗，業(yè)績極佳，容易不由自主地產(chǎn)生驕傲的情緒，表現(xiàn)為口出狂言、行為張狂、傲人一等，把其他老總不放在眼里，有事沒事直接找老板，甚至同老板說話都比較沖，就自己對，大家都得聽他的。這是營銷老總打了很多勝仗后不由自主的正常反應(yīng)。

其次，有其主，必有其仆。營銷老總有這樣的行為，自然下屬也會有這樣的行為，搞得營銷體系的人牛氣得不得了，與其他體系的人說話氣都粗。更有甚者，由于業(yè)績好，提成比較高，錢拿多了，本來就使人嫉妒，反而炫耀自己拿錢多，并嘲笑拿錢少的其他部門。

再次，其他部門的人也從最初的羨慕，到嫉妒，到不由自主地使絆兒，再到多人聯(lián)手使絆兒，自然你再打勝仗就有困難了。進(jìn)而謠言四起，無事生非，捕風(fēng)捉影，說什么的都有，搞得老板將信將疑，三人成虎，不得不信。本來自己是一個大功臣，卻最后變成了大惡人、大罪人，甚至罪不可赦。

企業(yè)里，其他老總一般不會搞到這種程度，營銷老總?cè)菀壮霈F(xiàn)這樣的問題。這就是營銷老總?cè)菀妆魂P(guān)注的苦惱：從最初充滿期待的關(guān)注、逐漸到令大家欣賞與尊敬般的關(guān)注、到羨慕式的關(guān)注、到嫉妒式的關(guān)注、到仇恨式的關(guān)注、到眾目睽睽之下要把你搞臭的關(guān)注。

也許你說這是老板不對，是企業(yè)文化不好，但最根本還是人性的原因。不要以為這是危言聳聽，現(xiàn)實中營銷老總做牛后悲憤離開，或被企業(yè)“送”了進(jìn)去，這樣的例子還少嗎?

如何化解震主之危?

那么如何做才能使自己被保持正面關(guān)注，而不陷入負(fù)面關(guān)注呢?這里，關(guān)鍵是防止自己功高震主。

功高震主不是老板的錯，也不是自己的錯，而是功太高后必然震主，是功高積累起了威望、形成了威勢，自然震主。作為營銷老總，你要不震都不行。解決辦法，應(yīng)學(xué)習(xí)曾國藩。

當(dāng)曾國藩率兵圍困太平軍于南京城，三天之內(nèi)將要完全攻下時，大家討論攻陷后怎么辦?曾國藩的意見是解甲歸田，而那些跟隨曾國藩征戰(zhàn)十多年的將士們不干了，說曾國藩太自私了。你功成名就了，老了當(dāng)然可以歸隱，而我們這些正值盛年的將軍們總不能解甲歸田吧?我們除了征戰(zhàn)，什么也沒有得到啊!大家嚷嚷不休，有的干脆說：打下南京城，趁士氣正旺，直接揮師北上，滅了昏庸的朝廷。最后越討論越熱，眼看將要被點燃了，曾國藩取出尚方寶劍，砍掉案桌的一角，歷聲宣布：誰再議論，如同此案!這才平息了大家的議論。進(jìn)而下令認(rèn)真準(zhǔn)備，三天之內(nèi)攻下城池。同時立即修書一封，快馬報送朝廷自己主動請辭一切職務(wù)，告老還鄉(xiāng)。當(dāng)朝廷大員們收到這封信時，終于松了口氣，因為這些朝廷大員們已經(jīng)三天三夜沒休息了，正在頭疼南京城被攻下后，如何安撫和解決曾國藩及其所率領(lǐng)的幾十萬湘軍。

所以營銷老總，當(dāng)自己帶領(lǐng)營銷團(tuán)隊持續(xù)打勝仗后，要采取以下措施：

首先，無論功勞多高，也應(yīng)教育下屬，感謝企業(yè)的培養(yǎng)和提供的支持，使大家有了機(jī)會成長和鍛煉。首先自己有一種感恩的心態(tài)，然后才能教育下屬感恩企業(yè)。這樣即使功高，也不至于震主。這主要是思想意識上的準(zhǔn)備、理念高度上的認(rèn)可。

其次，自己的營銷隊伍過大時，應(yīng)該主動支持公司成立其他營銷體系和隊伍，分屬他人領(lǐng)導(dǎo)，使自己和其他營銷老總并列。隨著營銷規(guī)模的擴(kuò)大、營銷隊伍的壯大，可以設(shè)立多個營銷老總，帶領(lǐng)多個營銷隊伍。也就是說，在組織內(nèi)部主動培養(yǎng)自己的競爭對手，把功勞分給其他人一些，分散一些大家的關(guān)注，這樣可以使自己不至于被過分關(guān)注。同時，主動培養(yǎng)競爭對手，可以使自己感覺到有競爭壓力，時刻保持激情和創(chuàng)新，否則就自己一位能人，容易固步自封、驕傲自滿。

再次，如果老板一直看好自己，非要自己做總營銷，分管多個營銷老總，那你也要積極主動地構(gòu)建完整的營銷體系，強(qiáng)化知識管理。尤其B2B業(yè)務(wù)模式，更應(yīng)該如此。要弱化自己的作用，同時按組織體系原則，充分放權(quán)和授權(quán)，支持下屬多打勝仗，推出下屬，讓大家關(guān)注你的下屬，分散大家對自己的關(guān)注度。

責(zé)任編輯：化 石