“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”菲利普#8226;科特勒，多年來與《中外管理》有著良好的交流及報道合作。而《中外管理》雜志出版200期之際，也正是全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，企業(yè)最需要商業(yè)智慧來破解營銷難題之時。為此，我們重訪菲利普#8226;科特勒。

動蕩時代，預(yù)見性第一

《中外管理》:隨著經(jīng)濟(jì)“大盤”出現(xiàn)的巨大動蕩，很多企業(yè)也在經(jīng)歷一個內(nèi)部管理的動蕩時期。對此您有什么基本的建議?

菲利普#8226;科特勒:對于公司來說，一定要成為有眼界的企業(yè)，有預(yù)見未來能力的企業(yè)。

而在巨大動蕩的時候保護(hù)自己，可以采取三個措施:第一，建立起預(yù)警體系;第二，進(jìn)行多情景的規(guī)劃;第三，進(jìn)行有靈活性的預(yù)算。

而真正的預(yù)警體系是指:我們對一些與企業(yè)相關(guān)的主要領(lǐng)域應(yīng)該進(jìn)行密切觀測，一旦出現(xiàn)波動，我們到時不會覺得震驚。舉個例子，對于生產(chǎn)電動車電池的企業(yè)來說，不僅要開發(fā)出四五十英里不用充電的電池，還要緊密觀測中國、印度的客戶。他們的要求可能會增加到一百英里，對此不要感到驚奇。同時也要觀察各個地方的技術(shù)人員，是否出現(xiàn)突破性的發(fā)明，把握這些機(jī)會能夠“激活”你的公司。

公司在哪里都要有自己的耳目，不管前面、旁邊還是后面，都不能被別人打倒，這也是為什么格魯夫提到只有“偏執(zhí)狂”才能生存。

關(guān)于多情景的規(guī)劃——僅僅有一個商業(yè)規(guī)劃是不足夠的，可是很多企業(yè)卻只有一個商業(yè)規(guī)劃。人們其實對于未來如何并不確定，因此我們必須對悲觀、正常、樂觀都做好準(zhǔn)備，以便應(yīng)對它。

此外，預(yù)算的制作是非常靈活的，保證出現(xiàn)好的、不好的情況都能夠非?？焖俚剡M(jìn)行應(yīng)對。

“優(yōu)秀”企業(yè)的破產(chǎn)之路

《中外管理》:經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，一些本做得不好的企業(yè)破產(chǎn)是好理解的，可為什么那些不久前還處在成功狀態(tài)的企業(yè)，卻在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中表現(xiàn)脆弱?

菲#8226;科特勒:曾經(jīng)優(yōu)秀的公司為什么幾年之后卻出現(xiàn)破產(chǎn)的局面呢?

優(yōu)秀的企業(yè)從開始到破產(chǎn)經(jīng)歷著五個階段:

第一個階段，企業(yè)非常貪婪，自以為是，它們太驕傲、太自我，比如通用汽車。

第二個階段，企業(yè)覺得自己非常能干，能做很多的事情，它們承擔(dān)了太多的工作和責(zé)任。

第三個階段，已經(jīng)出現(xiàn)問題，但是這些企業(yè)卻采取忽視或者不承認(rèn)的態(tài)度。

第四個階段，問題非常明顯，公眾都已經(jīng)知道且在討論了。就像通用汽車，之后他們采取了一系列的措施，但是這些措施依然導(dǎo)致他們最后破產(chǎn)。過去的成功成了這些企業(yè)的敵人，因為他們有太多的錢去做錯了的事情，他們的發(fā)展是不審慎的。

對于成功的企業(yè)，我建議它們一定反省自己，要有人把它們震醒。

把握拐點，打破宿命

《中外管理》:企業(yè)怎樣打破由盛而衰的宿命，尤其在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的形勢下?

菲#8226;科特勒:在我的新書《混沌時代的管理和營銷》中提到一個詞:“戰(zhàn)略拐點”。到了這個拐點，企業(yè)必須放棄以前戰(zhàn)略所采用的方式，而轉(zhuǎn)向新的方式。比如通用汽車，因為沒有把握戰(zhàn)略拐點，繼續(xù)保持原來的戰(zhàn)略而最終失敗。

像中國有海爾這樣很好的例子。它們原來是制造商，現(xiàn)在轉(zhuǎn)成打造品牌的企業(yè)。因為海爾及時地意識到制造東西相對容易，于是它們更多集中精力于有關(guān)品牌打造的管理，就是說它們及時轉(zhuǎn)向了新的戰(zhàn)略。

中國企業(yè)需要“營銷3.0”

《中外管理》:以您的觀察，中國企業(yè)最需要在哪些方面提高競爭力?

菲#8226;科特勒:中國企業(yè)需要進(jìn)行3.0的營銷。

原來的營銷所針對的是人們的認(rèn)知，這就是營銷1.0;營銷2.0是轉(zhuǎn)向人們的心靈以及感情方面;而營銷3.0，是對人類的精神進(jìn)行呼喚。

過去，如果營銷在人們心靈中的工作做得很好，人們會非常欣賞這個產(chǎn)品。可是現(xiàn)在人們所考慮的不僅僅是他們自己，他們也要考慮污染，也要考慮社會、考慮地球。

現(xiàn)在的客戶要了解你這個公司是否也進(jìn)行這類社會關(guān)懷，而且你們的公司不僅僅出于公關(guān)的目的履行社會職責(zé)，還要明確每個公司都必須有自己的使命、愿景和價值觀。這樣的使命不僅僅是提供令人滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，而且可以幫助客戶實現(xiàn)他們的期望?；蛘哒f，我們應(yīng)是非常有愛心的企業(yè)。這樣的愿景不僅僅涉及到利潤率，而且也涉及到高的回報、可持續(xù)的回報。

不要裁員，坐下來商量

《中外管理》:經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，企業(yè)管理的一大命題就是“砍掉成本”，比如裁員。對這些做法，您如何看?

菲#8226;科特勒:對企業(yè)來說，最棘手的，就是在危機(jī)中企業(yè)該怎樣解決外部發(fā)展與內(nèi)部管理的問題。降低價格是企業(yè)的營銷手段之一，但絕不能成為企業(yè)長期堅持的戰(zhàn)略。應(yīng)對危機(jī)的戰(zhàn)略性措施，最主要的還是來自企業(yè)內(nèi)部管理。

在應(yīng)對危機(jī)時，我不希望企業(yè)出現(xiàn)恐慌的行為，例如:把所有開支進(jìn)行40%的下調(diào)，同時裁員。

我覺得這時候?qū)τ谝粋€公司來說，應(yīng)該坐下來和員工一塊兒商量:他們今后是朝什么樣的方向前進(jìn)?他們的愿景是什么?他們要來看一下他們五年之后的愿景是否還是現(xiàn)實的?如果答案是肯定的，那么他們還應(yīng)該堅持原來的愿景。之后再回過頭來看怎么做才能達(dá)到五年之后的愿景和目標(biāo)的實現(xiàn)，而且也要看一下現(xiàn)在做什么。他們現(xiàn)在的做法，是不應(yīng)影響到之后愿景的實現(xiàn)的。

預(yù)算削減的四種戰(zhàn)略

《中外管理》:當(dāng)企業(yè)進(jìn)行必要的營銷開支削減時，您對他們有什么建議?

菲#8226;科特勒:如果有預(yù)算削減的問題，也要看一下這個公司是屬于哪個類型的。一共有四個不同類型的公司:

第一類企業(yè)，財務(wù)狀況非常好，而且品牌、市場份額都非常理想。他們可以更多地進(jìn)行廣告宣傳和傳播，利用市場不景氣，從較弱的競爭對手那兒得到更多客戶，或者干脆購買競爭對手的資產(chǎn)。這時候應(yīng)該擴(kuò)張。

第二類企業(yè)，財務(wù)狀況非常好，但品牌并不強(qiáng)大。這些企業(yè)應(yīng)該購買其他很好的品牌。

第三類企業(yè)，有著非常好的品牌，但是手中沒有錢。這些企業(yè)就必須削減成本，包括裁員。

第四類企業(yè)，無論是在財務(wù)還是營銷各個方面做得都不好，那只能為關(guān)門做準(zhǔn)備了。

從中大家可以看到，就有關(guān)營銷的預(yù)算也是面臨不同的戰(zhàn)略選擇。我們應(yīng)該以戰(zhàn)略性的方法應(yīng)對危機(jī)，而不是一味進(jìn)行削減。

這里我要提出警告:企業(yè)必須非常有活力。在今后五年當(dāng)中，如果你還處在同樣的行業(yè)，還是運用同樣的商業(yè)模式，那么你肯定會破產(chǎn)的。大家要不斷地考慮你是否處在戰(zhàn)略的拐點，而且你的戰(zhàn)略是否繼續(xù)有效。如果不是這樣，你必須采取措施，必須改變自己的商業(yè)模式，找到一個更奏效的。管理

責(zé)任編輯:楊 光

經(jīng)典語錄:千萬不要做損害自己品牌的事情，有削減價格的時候，千萬要做的是:增加你提供的價值。2002年3月刊