危機(jī)之后，鄂爾多斯可謂經(jīng)歷了大伏大起。以前，我們的鐵合金銷售中出口和內(nèi)銷各占一半，去年7月出口卻幾乎降到零，國內(nèi)的銷量也有所減少，正常情況下2萬噸的庫存，最高時竟達(dá)到8萬噸。也因而，被迫停產(chǎn)一半。

但從今年3月起，我們開始逐漸滿負(fù)荷生產(chǎn)。6月，內(nèi)銷量已經(jīng)比以往翻了一番還多，市場份額達(dá)到了50%，庫存降到1.5萬噸，不夠賣了!

為什么出現(xiàn)如此大的逆轉(zhuǎn)?因?yàn)閷χ袊w經(jīng)濟(jì)形勢有所判斷，有所認(rèn)識。一個企業(yè)經(jīng)營者對于國家的經(jīng)濟(jì)形勢能夠心中明了，在面臨大事時就不會慌張。

關(guān)鍵是認(rèn)清形勢

關(guān)于這一輪的經(jīng)濟(jì)低迷，有人認(rèn)為是經(jīng)濟(jì)周期，有人認(rèn)為完全是受美國金融危機(jī)的影響。我覺得都不全面。事實(shí)上，我知道這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)是遲早要來的，只是沒有預(yù)計到會這么快、這么劇烈，范圍如此之廣。

早在危機(jī)之前，不少企業(yè)經(jīng)營者私下里就形容身上插著“五把刀”。利率上調(diào)、存款準(zhǔn)備金率提高、人民幣升值、出口退稅減少、《勞動合同法》出臺。再加上原材料上漲，以及工資的自然增長，算下來，七把刀。

社會主義市場經(jīng)濟(jì)下，宏觀調(diào)控是必要的，但一旦調(diào)控到微觀，無疑就會造成企業(yè)經(jīng)營上的困難。整個2008年，宏觀調(diào)控政策三次調(diào)整，從雙防(防通貨膨脹，防經(jīng)濟(jì)過熱)，到一防一控，最后到刺激經(jīng)濟(jì)發(fā)展，可謂一百八十度大轉(zhuǎn)彎。而每一次政策的出臺，都影響著企業(yè)的命運(yùn)。我們這個行業(yè)，過去利潤空間是10%，而硬性成本的增長已經(jīng)把這個空間生生擠掉。《勞動合同法》實(shí)施以后，每個員工每年增加7200元成本。但像我們這種勞動密集型行業(yè)，有大量農(nóng)民工，他們很多人等不到社保到期就回家務(wù)農(nóng)，這筆錢根本到不了他們手里，而是被社會統(tǒng)籌了。

改革開放20年以后，我們國家過分倚重于歐美經(jīng)濟(jì)模式了，引進(jìn)了很多西方資本主義國家評價經(jīng)濟(jì)快慢的標(biāo)準(zhǔn)，而對東方、對我們國家的國情研究卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。直到去年年中，還有不少經(jīng)濟(jì)學(xué)家說我國經(jīng)濟(jì)過熱，真的過熱嗎?

事實(shí)上，我們是切切實(shí)實(shí)的發(fā)展中國家。盡管建國60年來發(fā)生了很巨大的變化，但是與西方發(fā)達(dá)國家的水平，還有一定距離。這也就意味著，我們國家的發(fā)展空間很大。只要堅持改革開放，宏觀調(diào)控政策得當(dāng)，經(jīng)濟(jì)適度快一點(diǎn)根本沒關(guān)系。

其實(shí)，我們應(yīng)該借此危機(jī)，回過頭來反省、總結(jié)，而不是把什么都推到美國金融危機(jī)上。經(jīng)濟(jì)危機(jī)并不可怕，可怕的是我們不在危機(jī)中接受教訓(xùn)，來防止下次犯同樣的錯誤。

但是，我對這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響的判斷也不像有些人那么悲觀。要知道，中國政府是個強(qiáng)勢政府，它可以通過政策的實(shí)施把經(jīng)濟(jì)打到下滑，同樣，只要宏觀調(diào)控得當(dāng)，通過政策拉動中國經(jīng)濟(jì)也完全可以成功。我對此堅信不疑。

事實(shí)上，這次中央對企業(yè)的政策實(shí)行了大轉(zhuǎn)彎，就轉(zhuǎn)得非常及時，已經(jīng)用實(shí)際行動糾正了曾經(jīng)對經(jīng)濟(jì)形勢判斷和政策上的失誤。效果也正在呈現(xiàn)，轉(zhuǎn)暖跡象已經(jīng)率先在我國出現(xiàn)。而且，我們國家是第一次經(jīng)歷危機(jī)，政策調(diào)節(jié)的余地還很大。

從這個角度上說，這次大的經(jīng)濟(jì)波動應(yīng)該是在激勵中國。因?yàn)槲C(jī)，中國經(jīng)濟(jì)才轉(zhuǎn)向正常，否則，很可能還在防過熱。

主流輿論往往是錯的

正因?yàn)閷医?jīng)濟(jì)大勢心中有數(shù)，應(yīng)該說危機(jī)發(fā)生后，我壓根兒就沒慌張過。就像1980年代初我就在偏遠(yuǎn)的小鎮(zhèn)里搞紡織業(yè)，在全國50多個城市鋪設(shè)營銷網(wǎng)點(diǎn)，率先搞專賣店，就是因?yàn)槲耶?dāng)時就認(rèn)為，市場經(jīng)濟(jì)對中國而言是必不可逾越的階段。既然不可逾越，那就要先人一步。

在危機(jī)發(fā)生后也同樣如此，我首先判斷中國再發(fā)展二三十年沒問題。那接下來就是堅持兩點(diǎn):冷靜分析，沉著應(yīng)對。我們的鐵合金在去年一度停產(chǎn)一半。但事情發(fā)生了不要慌，要分析方向，危機(jī)了大家都危機(jī)，但怎樣應(yīng)對則是仁者見仁、智者見智。要看目標(biāo)在哪兒，要怎樣應(yīng)對。

分析之后就可以發(fā)現(xiàn):第一，面臨這種經(jīng)濟(jì)形勢的不是我們自己，而同行業(yè)相比，我們還是最具優(yōu)勢的，因?yàn)槲覀儾坏需F合金，還有循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈，這是獨(dú)特的競爭力。

第二，危機(jī)后，國家立即出臺政策刺激經(jīng)濟(jì)，這就是機(jī)會!貸款不再像以前那樣難了;由于你有自己的核心競爭力，面對同樣的市場，你的市場份額就可能進(jìn)一步擴(kuò)大，是個“搶地盤”的好時機(jī);如果認(rèn)識到今后中國經(jīng)濟(jì)的巨大潛力，大膽投資，那就可以期盼著危機(jī)后，巨大產(chǎn)能完全釋放后，迎來更大的收益和發(fā)展。

正因?yàn)橛辛诉@樣的分析，我們決定主動出擊。從去年年底到今年年初，現(xiàn)金為王的說法曾喧囂一時，但我們反其道而行，我們的循環(huán)產(chǎn)業(yè)從2003年起每年平均投入25億，今年則決定投43億，幾乎翻倍。

社會上的主流輿論往往是錯的，必須牢記具體問題要具體分析。

事實(shí)上，我們棋盤井重工業(yè)園區(qū)一直在邊投資建設(shè)，邊生產(chǎn)見效益。盡管去年年底經(jīng)濟(jì)下滑，全年仍實(shí)現(xiàn)了八億多利潤。而整個循環(huán)經(jīng)濟(jì)全部建設(shè)完畢更能顯示其競爭力。再考慮到國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的剛性需求，我們下一步，就要上。我們的重大投資，只要能貸來錢，就按既定目標(biāo)前進(jìn)。現(xiàn)在來看，今年年底，我們棋盤井的重大投資將基本完成。

主動出擊除了投資之外，還有在銷售上的調(diào)整。在發(fā)現(xiàn)外銷不暢之后，我們迅速把內(nèi)外銷齊頭并舉的銷售策略，調(diào)整為以內(nèi)為主，以外為輔。補(bǔ)充和壯大銷售隊伍，調(diào)動相當(dāng)?shù)娜肆θヅ苁袌觥＝Y(jié)果，經(jīng)過四五個月的努力，內(nèi)銷市場占有率已經(jīng)占據(jù)半壁江山，是之前的兩倍。而此時，還有近一半同行企業(yè)沒恢復(fù)生產(chǎn)。也就是說，我們把別人的市場給搶來了。

今年上半年，鋼鐵和電力基本是整體行業(yè)虧損，但我們的電力項目，在危機(jī)之后曾停產(chǎn)一季度，半停產(chǎn)了六個月，現(xiàn)在也已經(jīng)全面恢復(fù)。雖然今年的第一季度還虧損，但整個上半年算下來，有1.2億利潤。而且7月以后，至少每個月會有5000萬利潤。樂觀地說，經(jīng)濟(jì)危機(jī)基本頂過去了，現(xiàn)在已經(jīng)步入良性發(fā)展。

產(chǎn)品和市場是由國家的整體經(jīng)濟(jì)趨勢決定的，看清楚了這一點(diǎn)，輔之正確的市場策略，就能達(dá)到自己的預(yù)期。

抓住資源轉(zhuǎn)換優(yōu)勢

當(dāng)然，無論是分析經(jīng)濟(jì)形勢還是調(diào)整市場策略，都需要以擁有核心競爭力為前提。而所謂核心競爭力，在我看來，就是同樣的東西，在任何時候成本最低;或者說同樣的價格，你的產(chǎn)品質(zhì)量最好，附加值最高。

那么，怎樣做到?

這就首先要分析。

比如鄂爾多斯，其實(shí)我們無論做羊絨產(chǎn)業(yè)還是搞循環(huán)經(jīng)濟(jì)，一軟一硬，都是緊緊圍繞一點(diǎn):資源轉(zhuǎn)換。

羊絨是中國也是內(nèi)蒙地區(qū)的最優(yōu)勢資源，而煤炭、發(fā)電、鐵合金，它們組合在一起也形成我們的地區(qū)優(yōu)勢。別人沒有這些，或者不可能同時擁有這些。而我們行。那就把這些資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。我們把煤挖出來，精煤賣出去，次煤留下來發(fā)電，發(fā)的電用來支持下游的冶金產(chǎn)業(yè)和化工產(chǎn)業(yè)。如今幾個產(chǎn)業(yè)都單獨(dú)核算，煤賺錢，電也賺錢，而且現(xiàn)在發(fā)電量在全國位于前列，為什么?因?yàn)槲覀冇妹旱倪吔橇习l(fā)電，成本低，負(fù)荷高。也因此，我們的日子總會比別人好，別人不賺錢，我們就賺小錢;別人賺小錢，我們就賺大錢。

我們的綠色噴吹料項目也已經(jīng)動工。因?yàn)檫m合做這個產(chǎn)品的煤種同樣是鄂爾多斯和陜西交界的特有資源。綠色噴吹料是一種新興的產(chǎn)品，需求量很大，這將是我們的下一個增長點(diǎn)。

攤子大了，必須有文化支撐

所以說，任何一個企業(yè)，都要考慮自身的特點(diǎn)，一定要把自己弄明白，把事情弄明白。包括判斷自己適合專業(yè)化還是多元化，同樣如此。判斷的前提是:進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)中，自己有沒有核心競爭力?有沒有特點(diǎn)?如果有，而且資金、人才都很充盈，那就大膽去做!

GE有個著名理念，只做第一第二。鄂爾多斯也是，所有版塊都要做世界第一。但這也要看你是否具備這樣的條件和能力。我們做羊絨積累了多年，有能力搞多元化，而且抓住了“資源轉(zhuǎn)換”這個核心。任何事情都要量力而行，一定要抓住依據(jù)。

還必須強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)快速擴(kuò)張，攤子鋪得越來越大時，內(nèi)部管控務(wù)必加強(qiáng)，否則風(fēng)險很大。這主要是組織框架要科學(xué)合理;人力資源基本跟得上;整章建制;注重執(zhí)行力的提高。

我現(xiàn)在最擔(dān)心的，就是內(nèi)部管控能否跟得上，特別是搞實(shí)業(yè)，人容易疲倦。怎樣才能提高人氣，讓人心情舒暢?企業(yè)文化和理念就缺一不可。所以二十多年來，我們在這方面特別下力氣!沒有大多數(shù)員工理解的文化，健康長壽是不可能的。

王林祥對《中外管理》說

十幾年前我就和《中外管理》有了接觸。這本雜志對中國企業(yè)發(fā)展可謂功不可沒。中國企業(yè)需要這些引領(lǐng)和指導(dǎo)。在我們鄂爾多斯集團(tuán)，這本雜志是各系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)必讀的。

我是搞企業(yè)的，也是學(xué)政治的，可以說和楊沛霆總編一拍即合，之前就有很多合作，今后還將把合作繼續(xù)下去。管理

責(zé)任編輯:楊 光

經(jīng)典語錄:“當(dāng)一個經(jīng)營決策者一定不要把自己看得過高，一定要與群眾關(guān)聯(lián)，一定要注意考慮到大多數(shù)人的利益?！?000年1月刊

如果不把資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，就叫“捧著金飯碗討飯吃”。2006年9月刊