全球金融危機(jī)的蔓延，似乎營(yíng)造出一個(gè)巨大的氣場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的沖動(dòng)再次被激活，尤

其是所謂“海外抄底”。但曾全面操作了中國(guó)惠普整合康柏中國(guó)的高建華直言:不是時(shí)候!

全球金融危機(jī)的蔓延，似乎營(yíng)造出一個(gè)巨大的氣場(chǎng)，因?yàn)橛X(jué)得“劃算”，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的沖動(dòng)再次被激活，尤其是所謂“海外抄底”。

可提供佐證的是:今年以來(lái)，全球跨境并購(gòu)規(guī)模同比下降35%，但我國(guó)企業(yè)的海外收購(gòu)總額卻同比增加40%，涉及金額達(dá)218億美元，僅次于德國(guó)，居世界第二位。

但對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，現(xiàn)在真的是并購(gòu)的好時(shí)機(jī)嗎?

你惦記得夠久嗎?

中國(guó)企業(yè)往往存在機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向。危機(jī)了，很多人認(rèn)為這是個(gè)機(jī)會(huì)，就要去抓住，否則就覺(jué)得可惜。但這是不是他們真正想要的，其實(shí)沒(méi)人知道。

這就構(gòu)成了一個(gè)大問(wèn)題!事實(shí)上，做并購(gòu)，需要很早之前就開(kāi)始惦記，花大量的時(shí)間去研究什么樣的人對(duì)我是有價(jià)值的，什么樣的企業(yè)對(duì)我是有幫助的，反復(fù)琢磨之后再做打算。先把目標(biāo)選好，然后等待機(jī)會(huì)，這才是正常的程序，而不是倒過(guò)來(lái)。

看一下那些在華跨國(guó)企業(yè)，他們來(lái)中國(guó)，至少在前五年里是靜悄悄的，扎下來(lái)，沒(méi)有并購(gòu)，只有觀察——麥當(dāng)勞在來(lái)中國(guó)五年之后，才開(kāi)出第一家店。這五年的時(shí)間里，他做的惟一一件事，就是了解中國(guó)。

所以說(shuō)，海外并購(gòu)對(duì)絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)而言，準(zhǔn)備還不夠充分。那個(gè)國(guó)家的生活習(xí)俗、法規(guī)制度、消費(fèi)習(xí)慣，以及那里的員工是什么樣的，你做好功課了嗎?

——中國(guó)企業(yè)對(duì)外部世界的了解其實(shí)仍處于一種無(wú)知的狀態(tài)。就像前段時(shí)間不少人去美國(guó)洛杉磯買(mǎi)房。只要一塊錢(qián)，看似無(wú)限誘惑，其實(shí)一定是賠本的買(mǎi)賣(mài)。而我們這些人太容易上當(dāng)了，深究背后，則是太貪婪。這是一定要出問(wèn)題的。

中國(guó)人還愛(ài)面子，特愛(ài)搞“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。我以往就說(shuō)過(guò)，所謂的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，都是騙人的把戲!現(xiàn)在我仍如此認(rèn)為。因?yàn)閺?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合其實(shí)必定是你強(qiáng)我弱，我又不愿意承認(rèn)我弱。事實(shí)上，全世界都沒(méi)有強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，一定是一個(gè)大的吃一個(gè)小的。

那么，這個(gè)時(shí)候去收購(gòu)弱的行不行?比如那些已經(jīng)走向沒(méi)落的國(guó)外老企業(yè)，但品牌影響力還在。很多人認(rèn)為，收購(gòu)這樣的企業(yè)是筆劃算的買(mǎi)賣(mài)，因?yàn)榭梢杂孟鄬?duì)小的代價(jià)換得它的品牌。

我仍然認(rèn)為不可取。

只要看看外國(guó)企業(yè)在中國(guó)的收購(gòu)對(duì)象就會(huì)明白，小天鵝、徐工、匯源……他們想要的一定是中國(guó)最成功的企業(yè)。所謂并購(gòu)，要的是對(duì)你有戰(zhàn)略意義，能夠幫助你成功的對(duì)象，哪怕花大價(jià)錢(qián)也在所不惜，因?yàn)檫@才有意義。而撿來(lái)的便宜貨通常跟垃圾沒(méi)什么兩樣。中國(guó)人錢(qián)多了，躁動(dòng)。

況且，品牌也不是如想像中那樣，其實(shí)它是買(mǎi)不來(lái)的。要知道，IBM的Thinkpad(IBM 的筆記本電腦品牌)一旦賣(mài)給聯(lián)想，就不再是美國(guó)品牌了，很簡(jiǎn)單的道理。

中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題其實(shí)就是這兩點(diǎn):機(jī)會(huì)主義，以及太盲目。而并購(gòu)，首先要知道能圖對(duì)方什么:技術(shù)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，還是品牌?

因而在我看來(lái)，現(xiàn)在根本就不是所謂的海外并購(gòu)好時(shí)機(jī)。

該向內(nèi)部用力

那么，現(xiàn)在應(yīng)該做的是什么?

“韜光養(yǎng)晦”，小心翼翼去對(duì)付。

當(dāng)然，惟一例外的，是去海外買(mǎi)基礎(chǔ)礦產(chǎn)?；A(chǔ)礦產(chǎn)在任何時(shí)候都是能帶來(lái)利益的。但是，也恰恰是在這個(gè)方面，我們無(wú)法用力。因?yàn)樵谥袊?guó)的相關(guān)領(lǐng)域，沒(méi)有民營(yíng)企業(yè)，都是國(guó)有的，而國(guó)有企業(yè)背后是政府，所以對(duì)方常常以此為借口不肯賣(mài)。諸如轟轟烈烈的中鋁注資力拓案，這樁被譽(yù)為中國(guó)“世紀(jì)大收購(gòu)”的事件之所以最終流產(chǎn)，根本原因其實(shí)就在這里。

這就是如今的矛盾局面:惟一一個(gè)該買(mǎi)的，人家不肯賣(mài);而對(duì)方鼓動(dòng)你去買(mǎi)的，則充滿了陷阱。

那么，那些躍躍欲試的中國(guó)企業(yè)，現(xiàn)在是不是根本就不適合做并購(gòu)?

不!

事實(shí)上，現(xiàn)在應(yīng)該是內(nèi)部兼并的合適時(shí)機(jī)。在中國(guó)國(guó)內(nèi)，先把一個(gè)行業(yè)弄明白，成長(zhǎng)出三強(qiáng)或五強(qiáng)，把其他弱小的都淘汰掉，當(dāng)然這里指的是民營(yíng)企業(yè)。一旦市場(chǎng)中一個(gè)行業(yè)最后形成了三五個(gè)巨無(wú)霸，擁有了足夠的實(shí)力，就可以真正地走向海外，以大吃小。

不過(guò)，即使是國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的兼并，也并不容易做到。

難題之一是地方保護(hù)。甚至可以說(shuō)，這是并購(gòu)之前存在的最大問(wèn)題。來(lái)自政府的限制，導(dǎo)致了中國(guó)無(wú)法形成資源優(yōu)化。這是需要企業(yè)著力的。

相信“醫(yī)生”

當(dāng)然，倘若企業(yè)確實(shí)成功地清除了并購(gòu)前的障礙，完成生意，那么，下一步最該下力氣的問(wèn)題，就是整合。

中國(guó)企業(yè)存在一個(gè)非常奇怪的現(xiàn)象，就是特別青睞摸著石頭過(guò)河，憑著感覺(jué)走，自負(fù)，只相信自己而不相信別人。一個(gè)通常的邏輯是:我的企業(yè)我最清楚，你能比我更明白嗎?他們似乎忽略了:一個(gè)人生病的時(shí)候總是會(huì)去看醫(yī)生，而不是自我診斷。

我甚至認(rèn)為這種自負(fù)是中國(guó)企業(yè)一切問(wèn)題的癥結(jié)所在。正是由于這種自負(fù)，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)很容易出現(xiàn)大起大落。

這和西方企業(yè)有著極大的差異。他們深知:你再成功，都有人比你更明白。我以前的頂頭上司是位女士，她甚至自己花錢(qián)請(qǐng)了兩個(gè)顧問(wèn):一個(gè)負(fù)責(zé)生活，一個(gè)負(fù)責(zé)工作。每到我們開(kāi)月度大會(huì)，工作顧問(wèn)就會(huì)來(lái)參加，當(dāng)場(chǎng)并不表態(tài)，但在會(huì)議過(guò)后，會(huì)給她一些建議。因?yàn)橛辛祟檰?wèn)的幫助，她處理起工作來(lái)就相對(duì)輕松，很少有偏差。在生活上也是如此，生活顧問(wèn)會(huì)給予她建議，根據(jù)她的生活習(xí)慣和身體狀況，每周給出一張菜譜。

在中國(guó)，這還十分鮮見(jiàn)，能聽(tīng)得進(jìn)專(zhuān)家話的人，少得可憐。

而更重要的是，即使那些真正行動(dòng)起來(lái)尋求專(zhuān)家?guī)椭钠髽I(yè)，也往往喜歡找世界一流的咨詢公司，猶如買(mǎi)豪車(chē)華宅，其實(shí)他并不知道自己的真正需要。然后一旦發(fā)現(xiàn)咨詢不管用，就又一竿子全打死。

在這個(gè)方面，不得不說(shuō)，中國(guó)企業(yè)家沒(méi)有識(shí)別能力。專(zhuān)家是要有選擇的。就像我們?cè)诿绹?guó)看病絕不找美國(guó)醫(yī)生，找專(zhuān)家一定要找到了解本地情況的，能順暢溝通的。

在企業(yè)并購(gòu)的整合中尤其如此。一定要引進(jìn)外部專(zhuān)家，引進(jìn)那些能給你提供幫助的專(zhuān)家。當(dāng)年惠普兼并康柏時(shí)，六家咨詢公司在同時(shí)工作。在這方面要舍得投入，中國(guó)企業(yè)的毛病在于，往往買(mǎi)硬件時(shí)舍得花錢(qián)，買(mǎi)軟件就不舍得。好容易舍得買(mǎi)軟件了，要花錢(qián)買(mǎi)服務(wù)又不舍得。所謂并購(gòu)，對(duì)不少中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，只是買(mǎi)來(lái)一堆工廠，一堆設(shè)備。

最重要的，是人的智慧

并購(gòu)整合中最重要的是什么?

人的智慧。這其實(shí)也是當(dāng)年惠普并購(gòu)康柏，我們做整合的時(shí)候，最怕流失的。買(mǎi)個(gè)空殼是沒(méi)用的，沒(méi)有操作它的人，這個(gè)殼就是一個(gè)廢物。

要看重人。除了資源型并購(gòu)，可以說(shuō)，絕大多數(shù)企業(yè)并購(gòu)案的整合中，對(duì)于人的智慧的關(guān)注都是第一位的，無(wú)論是跨國(guó)并購(gòu)還是國(guó)內(nèi)并購(gòu)。而中國(guó)企業(yè)最大的弊病就是不重視人。所謂軟實(shí)力，多數(shù)并購(gòu)對(duì)象最為值錢(qián)的部分，總是軟實(shí)力。

另外，并購(gòu)成功與否是需要標(biāo)準(zhǔn)的。這也是中國(guó)企業(yè)所欠缺的方面之一。沒(méi)有硬指標(biāo)，凡事講究盡力而為，做到什么程度都算成功，這是很要命的。

在中國(guó)，企業(yè)家往往被當(dāng)成一個(gè)圣人，所以他不敢承認(rèn)錯(cuò)誤。所以中國(guó)的并購(gòu)一旦失敗了，企業(yè)家就開(kāi)始百般掩飾，而不是找出問(wèn)題在哪兒。

不敢承認(rèn)錯(cuò)誤的人，就是一個(gè)沒(méi)有自信的人。

高建華對(duì)《中外管理》說(shuō)

接觸《中外管理》很久了。印象最深刻的事情，是當(dāng)年我還在惠普任職時(shí)，做完惠普兼并康柏的整合工作后，《中外管理》曾做了獨(dú)家報(bào)道。

《中外管理》關(guān)注官產(chǎn)學(xué)三方的動(dòng)態(tài)，都很到位。但是從“外面往里看”的視角似乎少了一些，企業(yè)界可以再多加一些跨國(guó)公司的管理者，借助他的視角，讓他跳出他所在的公司，來(lái)談中國(guó)市場(chǎng)。管理

(本文根據(jù)采訪錄音整理而成，未經(jīng)本人審閱)

責(zé)任編輯:楊 光

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