作為從外國(guó)到中國(guó)的一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，唐駿堅(jiān)持先做人后做事，偶爾作作秀;作為一個(gè)從外企到民企的經(jīng)理人，他選擇先去適應(yīng)它，再去改變它。

中國(guó)企業(yè)和外國(guó)企業(yè)的文化有很大差異，民營(yíng)企業(yè)和外企的做事標(biāo)準(zhǔn)也相當(dāng)不同。作為從外國(guó)到中國(guó)的一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，我堅(jiān)持先做人后做事，偶爾作作秀;作為一個(gè)從外企到民企的經(jīng)理人，我選擇先去適應(yīng)它，再去改變它。

從微軟到盛大，再到現(xiàn)在的新華都，我最大的體會(huì)是:對(duì)于民營(yíng)企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，胸懷是最重要的。無(wú)論是包容、感恩，還是認(rèn)同，沒(méi)有這樣一種胸懷，很難做好民企的管理。

不當(dāng)“救世主”的職業(yè)秘訣

我多次提到“做職業(yè)經(jīng)理人首先是要做人”，其實(shí)是因?yàn)楦惺艿街形魑幕木薮蟛町?。我職業(yè)生涯的大部分是在美國(guó)度過(guò)的，那里講究的是規(guī)范，是制度，衡量一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)就是能不能干。但到了中國(guó)以后我發(fā)現(xiàn)完全不同。中國(guó)企業(yè)家最先關(guān)注也最重視的，是你這個(gè)人好不好。比如:對(duì)企業(yè)是否忠誠(chéng)，和同事、創(chuàng)始人、員工的關(guān)系如何。也因而在中國(guó)，要做好職業(yè)經(jīng)理人，首先要做好人。

但中國(guó)無(wú)疑是過(guò)分強(qiáng)調(diào)做人了，而西方則只強(qiáng)調(diào)做事。能二者結(jié)合才是一個(gè)更合理的標(biāo)準(zhǔn)。先把人做好了，而且踏踏實(shí)實(shí)做事，我認(rèn)為把事情做好了偶爾也要作作秀?！白餍恪笔呛芏嘀袊?guó)人所不能認(rèn)同的。但在我看來(lái)，這并不是一個(gè)貶義詞，它是一種溝通交流的方式，對(duì)工作有著重要的推動(dòng)作用，包括對(duì)于企業(yè)的包裝，提升企業(yè)影響力。就像新聞發(fā)布會(huì)是一種“作秀”一樣，天天發(fā)布不行，一年不發(fā)布也不行?！白餍恪保彩锹殬I(yè)經(jīng)理人的職責(zé)之一。

我是喜歡挑戰(zhàn)的人，挑戰(zhàn)就是做不同的事，有難度的事。對(duì)我來(lái)說(shuō)，外企中沒(méi)有一家公司會(huì)比微軟更難。也因而我在此后選擇了盛大，進(jìn)入中國(guó)民企。這是個(gè)無(wú)法想像的跨度。

的確，這種跨越在最初讓我感到幾乎完全不能適應(yīng)。盛大是個(gè)家族企業(yè)，無(wú)論管理、制度還是其他方面，和微軟比起來(lái)都是相差十萬(wàn)八千里。但是，不適應(yīng)不能成為借口。路只有兩條:要么去改變它，要么去適應(yīng)它。前者是不可能的，所以我選擇后者，但并不是適應(yīng)它就一定要失去自我。先去適應(yīng)它，然后再去改變它，我采取的是迂回戰(zhàn)略。這也是很多外企職業(yè)經(jīng)理人到了民企之后最容易犯的錯(cuò)誤——首先想著去改變它，那結(jié)果往往就是失敗在先。

事實(shí)上，在加入盛大之前，我就知道肯定會(huì)有落差。但我把所有的不規(guī)范都拋到一邊，這反而給我進(jìn)入盛大帶來(lái)很大的空間。剛進(jìn)入盛大，我做的第一件事情是提出了我的三大口號(hào):“學(xué)習(xí)盛大，了解盛大，融入盛大”。因?yàn)榈驼{(diào)，大家就能接受你。如果這個(gè)口號(hào)改成“重創(chuàng)盛大，改變盛大，重樹(shù)盛大”，把自己當(dāng)作救世主，就一定是完全相反的局面。

“不規(guī)范”顯然是民企和外企的最大不同，此外外企的思路戰(zhàn)略通常比較清晰，而民企相對(duì)看得比較短。前者可能是規(guī)劃三五年，后者則可能只看三五個(gè)月。你習(xí)慣了去看三五年，一下子讓你看三五個(gè)月肯定不適應(yīng)。這是中國(guó)必須經(jīng)歷的發(fā)展階段，但也是需要改變的。

中國(guó)民企還很有一家之主的概念，這也是外企里沒(méi)有的。尤其是外企在華公司，最高管理者也是職業(yè)經(jīng)理人，他會(huì)把自己定位得很清楚。所以員工不會(huì)有那種命運(yùn)完全掌握在老板手里的感覺(jué)。但中國(guó)民企則不同，員工與老板之間的關(guān)系有點(diǎn)太直接。當(dāng)年我在盛大，一個(gè)特別不適應(yīng)的就是，老板不走，大家就只能都跟著加班，其實(shí)很多人根本沒(méi)事。如果我不加班，就會(huì)遭到非議。所以，開(kāi)始時(shí)雖然我沒(méi)什么事情做，也會(huì)在辦公室里看看電腦、上上網(wǎng)。后來(lái)我慢慢影響陳天橋，讓他不要加班，要加班也回家加，這樣員工也就不用加班了。

中國(guó)民企最需要改變的是意識(shí)。民企老板普遍會(huì)覺(jué)得:員工都是依靠公司，是“我給你一碗飯吃”。而外企則會(huì)認(rèn)為:公司是因?yàn)橛辛藛T工才創(chuàng)造了今天的輝煌。因?yàn)橐庾R(shí)完全不同，對(duì)待員工的方式也就大不一樣。一個(gè)是我讓你做什么你就應(yīng)該做什么，不要追求太多，也沒(méi)有一個(gè)規(guī)范。另一個(gè)則是，我要對(duì)你好一點(diǎn)，包括待遇、你未來(lái)的發(fā)展等等，完全從員工的角度來(lái)考慮。也由此，兩種員工也會(huì)不同:一個(gè)是只求不犯錯(cuò)，做事不主動(dòng);一個(gè)相對(duì)敬業(yè)，有一種主人翁的精神。前者是管理員工，后者是激發(fā)員工。這兩種管理模式完全不同。

這個(gè)思路不改變，所有民營(yíng)企業(yè)的管理是不可能做好的。所以說(shuō)，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)的任何層次的管理者來(lái)說(shuō)，最需要具備的是胸懷。

民企的“雞蛋”放在哪里?

這次危機(jī)，對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)提出的最大警告，就是不能再盲目無(wú)規(guī)范，不考慮大背景去經(jīng)營(yíng)了。比如做房地產(chǎn)，“咣”就把錢(qián)砸進(jìn)去;做生產(chǎn)的，不去看國(guó)際市場(chǎng)未來(lái)三五年的需求，就一下增加太多產(chǎn)能。還是應(yīng)該把目光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)。

千萬(wàn)不要去做多元化了。要相對(duì)專注，抓住你最擅長(zhǎng)的東西。危機(jī)下尤其不能盲從，要把包袱統(tǒng)統(tǒng)扔掉，沒(méi)有長(zhǎng)項(xiàng)的，千萬(wàn)不要去做。

很多企業(yè)說(shuō)，雞蛋不要放在一個(gè)籃子里，因而要多元化。但其實(shí)很多人誤讀了這句話。讓我們看看微軟是怎樣做的:微軟的實(shí)體經(jīng)濟(jì)分為幾個(gè)部分，現(xiàn)金、現(xiàn)有的產(chǎn)品、未來(lái)研究的方向。這三者同時(shí)在做，這就是它的“不把雞蛋放在一個(gè)籃子里”。即使今天這個(gè)雞蛋壞了，明年還有一個(gè)雞蛋，萬(wàn)一明年也不行了，還有一大批現(xiàn)金放在銀行里。

所謂的雞蛋就是家里的財(cái)寶，財(cái)寶是要分成好幾塊放的，才能增加保險(xiǎn)系數(shù)，而不是像中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，往往是很多錢(qián)全部扎進(jìn)去，這才是把雞蛋放在一個(gè)籃子里。

當(dāng)然也有些企業(yè)很幸運(yùn)，恰好前幾年投資多元化，現(xiàn)在受益了。但是，經(jīng)營(yíng)思路不應(yīng)該有幸運(yùn)的成分在里邊，中國(guó)企業(yè)有點(diǎn)“好賭”。事實(shí)上，只有掌握好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，才能做得長(zhǎng)期。

當(dāng)然，能不能做多元化?可以。什么時(shí)候做?當(dāng)你擁有足夠的資金，足夠的優(yōu)秀人才時(shí)，你就應(yīng)該去做。比如新華都，本身就是一個(gè)多元化集團(tuán)。但我們的多元化更多是投資型的多元化，而不是主業(yè)型的多元化。除非我們擁有了一個(gè)行業(yè)的技術(shù)、人才，我們才去做第一大股東，否則就一定只做第二、第三大股東。

這次危機(jī)對(duì)新華都沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的影響，現(xiàn)在我們的一個(gè)新挑戰(zhàn)就是尋找投資機(jī)會(huì)，找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)，我很樂(lè)觀。我認(rèn)為現(xiàn)在已經(jīng)觸底，進(jìn)入反彈期了。房市在慢慢反彈，實(shí)體經(jīng)濟(jì)也開(kāi)始回暖。股市已經(jīng)從1700反彈到3000多點(diǎn)。而股市是反映未來(lái)的。

唐駿對(duì)《中外管理》說(shuō)

《中外管理》定位非常清晰，把國(guó)外的管理引到中國(guó)來(lái)，來(lái)解剖一些中國(guó)企業(yè)的管理。有一點(diǎn)建議，就是可操作性的東西再多一點(diǎn);另外小豆腐干的信息也很重要，加上簡(jiǎn)單的分析和點(diǎn)評(píng)。因?yàn)樽x者想通過(guò)雜志了解現(xiàn)在發(fā)生了什么事。管理

(本文根據(jù)采訪錄音整理而成，未經(jīng)本人審閱)

責(zé)任編輯:焦 晶

經(jīng)典語(yǔ)錄:如果你都能讓別人偉大，你不覺(jué)得你自己更偉大嗎?2006年11月刊