摘要：中小企業(yè)是我國(guó)近階段國(guó)民經(jīng)濟(jì)成分中最活躍的成分，在大部分地區(qū)甚至是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)成分的主流。這次的全球金融危機(jī)對(duì)我國(guó)的企業(yè)，特別是對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展造成很大的沖擊。我國(guó)的中小企業(yè)如何才能發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，渡過(guò)”嚴(yán)冬”?本人認(rèn)為必須要遵循如下基本原則：一個(gè)中心，兩項(xiàng)原則，三個(gè)步驟。

關(guān)鍵詞：金融危機(jī)中小企業(yè)內(nèi)部管理

0引言

全球金融危機(jī)對(duì)我國(guó)的企業(yè)，特別是對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展造成很大的沖擊。在博鰲亞洲論壇2009年會(huì)年上，來(lái)自各國(guó)的政要、學(xué)者、知名企業(yè)家共同“把脈”金融危機(jī)背景下中小企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，并為面臨嚴(yán)峻壓力的中小企業(yè)提出成長(zhǎng)策略。

中“、企業(yè)是我國(guó)近階段國(guó)民經(jīng)濟(jì)成分中最活躍的成分，在大部分地區(qū)甚至是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)成分的主流。在我國(guó)，中小企業(yè)吸納了75％左右的城鎮(zhèn)人口和農(nóng)村轉(zhuǎn)移勞動(dòng)力就業(yè)，對(duì)GDP的貢獻(xiàn)率超過(guò)60％，對(duì)稅收的貢獻(xiàn)率超過(guò)50％，創(chuàng)新環(huán)節(jié)中有65％的專利、80％的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)來(lái)自中小企業(yè)。然而，綜觀中小企業(yè)總體現(xiàn)狀，有好多問(wèn)題值得我們?nèi)パ芯?，主要表現(xiàn)在：發(fā)展速度過(guò)快，形式粗放，發(fā)展規(guī)模過(guò)剩無(wú)序，企業(yè)的平均壽命不長(zhǎng)。大多人認(rèn)為這是中小企業(yè)本身的品牌力難以與強(qiáng)勢(shì)品牌抗衡所致，但是，經(jīng)過(guò)調(diào)查分析表明，中小企業(yè)內(nèi)部管理薄弱，缺乏企業(yè)精神支撐是其癥結(jié)所在。

面對(duì)金融危機(jī)的挑戰(zhàn)，最具創(chuàng)新活力的中小企業(yè)被期待成為抵御危機(jī)的中流砥柱。金融危機(jī)使企業(yè)更重于練好內(nèi)功，加強(qiáng)內(nèi)部管理，也可能會(huì)帶來(lái)更多的兼并收購(gòu)，使行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步改善，有利于比較優(yōu)秀的中小企業(yè)脫穎而出。

那么，我國(guó)的中小企業(yè)在本身就比較弱勢(shì)的情況下，面對(duì)全球金融危機(jī)，如何發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，苦練內(nèi)功，加強(qiáng)內(nèi)部管理，渡過(guò)“嚴(yán)冬”呢?結(jié)合本人中小企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為中小企業(yè)要做好內(nèi)部管理必須要遵循如下基本原則：一個(gè)中心，兩項(xiàng)原則，三個(gè)步驟。

1一個(gè)中心

一個(gè)中心是：以”分工協(xié)作”為中心．

在企業(yè)里每一個(gè)崗位都有自己的崗位職責(zé)，崗位職責(zé)是對(duì)崗位的工作要求，而不是對(duì)人的要求，這就是崗位分To分工是以崗位為基礎(chǔ)的。所以管理是對(duì)崗位的管理，而不是對(duì)人的管理。管理程序是：工作分析一定崗——定編一定員。是以事定人，而不是應(yīng)人設(shè)崗。當(dāng)然，崗位和人員之間的關(guān)系并不是一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系，可以一崗多人，也可以一人多崗，規(guī)定崗位和人員之間關(guān)系的就是編制。企業(yè)現(xiàn)有的工作崗位需要多少人來(lái)完成，這就是定編。

在企業(yè)里每一個(gè)部門(mén)都有自己的部門(mén)職責(zé)，部門(mén)職責(zé)是對(duì)部門(mén)工作內(nèi)容的界定，這就是部門(mén)分工，把一些工作內(nèi)容相同或相近的工作崗位歸口到一個(gè)部門(mén)里，形成一個(gè)管理單元，這就是部門(mén)化。

在企業(yè)內(nèi)部有許多獨(dú)立運(yùn)作的實(shí)體單位，都有自己的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，這些實(shí)體單位可以是獨(dú)立法人單位，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，也可以是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的項(xiàng)目部，實(shí)體獨(dú)立核算，目標(biāo)考核，但不是自負(fù)盈虧。這就是項(xiàng)目分工或戰(zhàn)略分T o

分工體現(xiàn)了以上三個(gè)層面的分工：崗位分工、部門(mén)分工、戰(zhàn)略分工，實(shí)質(zhì)上最本質(zhì)意義上的分工是指崗位分工，它是一切分工的基礎(chǔ)。也是協(xié)作的基礎(chǔ)。每個(gè)崗位、每個(gè)部門(mén)、每個(gè)實(shí)體單位之間是用線條聯(lián)系在一起的，這個(gè)線條，或叫做網(wǎng)絡(luò)，就是協(xié)作。崗位和崗位之間、部門(mén)和部門(mén)之間、單位和單位之間聯(lián)系的線條，叫做流程線；單位和部門(mén)之間、部門(mén)和崗位之間聯(lián)系的線條，叫做指揮線或命令線。這樣，通過(guò)這些協(xié)作的線條把條塊分割的單元聯(lián)系成一個(gè)有機(jī)的整體，這個(gè)組織、這個(gè)企業(yè)才有生命力。

崗位之間既有分工，又有協(xié)作；部門(mén)之間，既有分工，又有協(xié)作：各實(shí)體單位之間同樣是有分工、有協(xié)作。這是企業(yè)內(nèi)部管理的核心。

在這里還需要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：

1．1分工時(shí)注意“既無(wú)重疊，又無(wú)空白”的原則。有重疊，說(shuō)明分工不明確，造成的結(jié)果一種可能是沒(méi)人管，大家都管的事往往是沒(méi)人管，大家相互推諉，互相扯皮，最終誰(shuí)都不承擔(dān)責(zé)任。還有一種可能是多頭領(lǐng)導(dǎo)，下屬無(wú)所適從，指揮的時(shí)候大家都指揮，承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候大家都不承擔(dān)。有空白，說(shuō)明崗位設(shè)置不全，空白地帶，就是管理真空地帶，就是“三不管”地帶。

1 12協(xié)作時(shí)注意協(xié)作線的流暢。上對(duì)下，堅(jiān)持一個(gè)上級(jí)的原則，可以越級(jí)檢查，但不能越級(jí)指揮，越級(jí)指揮就違背了一個(gè)上級(jí)的原則。下對(duì)上，可以越級(jí)申訴，但不能越級(jí)匯報(bào)。下屬受到上級(jí)的不公正處理時(shí)可向上級(jí)的上級(jí)提出申訴，但在工作匯報(bào)時(shí)，一定要堅(jiān)持逐級(jí)匯報(bào)的原則。

2兩項(xiàng)原則

一個(gè)原則是讓員工知道干什么?

一個(gè)原則是讓員工知道干完工作能得到什么?

2．1第一條原則指的是工作職責(zé)、崗位描述、工作流程，如果一個(gè)員工到崗一個(gè)星期還不知道自己應(yīng)該干什么，怎么干，說(shuō)明企業(yè)的崗位設(shè)計(jì)是失敗的，這絕對(duì)不是工作能力問(wèn)題。崗位設(shè)計(jì)工作的要求應(yīng)該把每個(gè)崗位干什么、怎么干描述得非常清楚，不能讓員工上崗后再摸索，再了解。

2．2第二條原則指的是薪酬設(shè)計(jì)、工作考核、員工激勵(lì)。如果一個(gè)員工感到在企業(yè)里多干少干一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣，說(shuō)明企業(yè)的薪酬考核系統(tǒng)是失敗的。在這里需要考慮的因素很多：如員工需求、個(gè)人發(fā)展和企業(yè)愿景的結(jié)合；員工分級(jí)、分類，確定企業(yè)應(yīng)最先滿足哪一部分員工的需求；收入公平理論i赫茨伯格的雙因素理論：同工同酬還是同級(jí)別的崗位之間應(yīng)有收入差距等等，但是最基本的一條就是期望理論：讓員工清楚的知道自己的收入構(gòu)成，知道干得好可以得到多少，干得不好會(huì)得到多少，這是最起碼的。

3三個(gè)步驟

三個(gè)步驟是：示形之術(shù)，激流之計(jì)，兩面手法。

如果我們把一個(gè)企業(yè)看作是一條河的話，那么企業(yè)員工就是河中之水。如何讓水流到目的地，這就是管理手法問(wèn)題。借鑒大禹治水的經(jīng)驗(yàn)，作為一個(gè)企業(yè)，如何“疏導(dǎo)”員工向著企業(yè)既定的目標(biāo)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，有三個(gè)步驟：

3．1示形之術(shù)筑堤不如挖渠，把渠挖好了，水就自然沿著渠道流過(guò)來(lái)了，這就是自動(dòng)化。同樣的道理，人力自動(dòng)化是企業(yè)管理的最高境界。如何讓員工都能夠很自動(dòng)的工作，關(guān)鍵是做好這個(gè)”形”，挖好這個(gè)“渠”。這個(gè)“渠”指的就是崗位設(shè)計(jì)、管理制度。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的組織結(jié)構(gòu)體系可以讓員工很自動(dòng)的工作，這就是內(nèi)部管理的重要性。

3．2激流之計(jì)人力自動(dòng)化是好事，那么能不能讓人力完全自動(dòng)化?我認(rèn)為不能，完全自動(dòng)化那叫放任自流。放任自流有時(shí)會(huì)流得很慢，有時(shí)會(huì)偏離目標(biāo)，所以還需要激流。激流之計(jì)指的就是薪酬設(shè)計(jì)、員工激勵(lì)。用激流之計(jì)保證企業(yè)員工都向著企業(yè)既定的目標(biāo)快速前進(jìn)。在這里，強(qiáng)調(diào)的不是方向，而是速度問(wèn)題。第一步把方向定好了，第二步運(yùn)用激流之計(jì)鼓勵(lì)員工快速前進(jìn)。

3．3兩面手法“渠”挖好了，激流做好了，員工就能很自動(dòng)的為企業(yè)的發(fā)展盡力工作。但這種好的工作狀態(tài)能否持續(xù)發(fā)展?能否形成一個(gè)良好的工作習(xí)慣?我們還需要做一些工作，把這些好的工作狀態(tài)鞏固下來(lái)，這些工作我稱之為“兩面手法”?！皟擅媸址ā敝傅木褪瞧髽I(yè)的獎(jiǎng)懲制度，最終形成企業(yè)的企業(yè)文化。企業(yè)文化指的就是一個(gè)企業(yè)里默認(rèn)的、約定俗成的一種工作方式。因此有些小企業(yè)說(shuō)企業(yè)沒(méi)企業(yè)文化，這是不對(duì)的，每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，只是有好有壞?！皟擅媸址ā钡哪康木褪鞘蛊髽I(yè)形成好的企業(yè)文化，從而有利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。