摘要:某企業(yè)為高新技術(shù)企業(yè)，處于企業(yè)生命周期初創(chuàng)期，一方面要解決技術(shù)問題，另一方面需要開發(fā)最初的產(chǎn)品并在市場上展示。企業(yè)原有的薪酬制度包含基本薪酬單元，保障員工基本生活，標準統(tǒng)一。崗位工資，設(shè)12個崗級，薪點最高為1000點，最低為100點。工崗位工資由學(xué)歷或職稱決定;中層管理及工序負責(zé)人只享有崗位工資不再享受職稱或?qū)W歷工資待遇。工齡工資按周年核算，分自然工齡與本企業(yè)工齡。凡在同一職位上的員工執(zhí)行相同薪酬標準，標準互不交叉，提職才能增薪。輔助薪酬單元是企業(yè)對員工的各種補貼和工作環(huán)境好壞的綜合反映。浮動工資包括績效，績效與單位的經(jīng)營考核情況掛鉤，加班根據(jù)職工的考勤情況發(fā)放。

關(guān)鍵詞:薪酬設(shè)計薪酬等級薪幅間距

1 通過比較分析，該公司員工之間薪酬等級、薪幅間距沒有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性

其不足體現(xiàn)在以下幾方面:

1.1 薪酬結(jié)構(gòu)失衡，職業(yè)發(fā)展通道缺乏，導(dǎo)致升薪通道單一。現(xiàn)有薪酬等級較少，以職務(wù)晉升為主，且各層級薪幅過窄。低層級的薪酬與高層級的薪酬之間無一定的重合度，在運行過程中缺乏足夠的靈活性，隨著工作年限、技能、經(jīng)驗的增長，薪酬無法持續(xù)提升;新老員工無差異，在進入企業(yè)一年后新老員工僅在工齡上有少許差異，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的中、長期的激勵無法實現(xiàn)。

1.2 對內(nèi)沒有激勵性，企業(yè)內(nèi)部崗位差別非常小，缺乏明確的價值導(dǎo)向。公司目前尚無系統(tǒng)、科學(xué)的工作分析，職位價值沒有量化，對各職位的相對價值界定不清，薪酬等級不能體現(xiàn)不同的崗位價值、個人能力和工作業(yè)績導(dǎo)致薪酬的內(nèi)部公平性不足。

2 薪酬設(shè)計中的注意點

2.1 設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)，適當拉開薪酬差距。引入市場價位機制，調(diào)整分配關(guān)系。新的分配制度參照勞動力市場價位，重點向關(guān)鍵管理、科研技術(shù)崗位以及企業(yè)主體生產(chǎn)崗位傾斜。對于這一類人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)充分體現(xiàn)職能資格不同的薪資差異和創(chuàng)新獎勵，甚至應(yīng)包括收益提成、利潤分享和企業(yè)股票認購。市場是企業(yè)的生命之源，對于銷售人員也應(yīng)設(shè)計合理的報酬結(jié)構(gòu)，并可以利用薪資構(gòu)成導(dǎo)向鼓勵其多了解技術(shù)，從而更利于產(chǎn)品市場的開拓和品牌的推廣。同時降低與市場價位接近簡單操作服務(wù)崗位增資幅度，拉大崗位間工資差別。通過在內(nèi)部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調(diào)節(jié)各類人員的工資水平和差距的作用。

2.2 建立以崗位工資為主的工資體系，明確崗位職責(zé)和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標準設(shè)計以崗位差別為主、兼顧能力差異。管理和專業(yè)技術(shù)人員崗位工資標準按崗位職責(zé)確定，拉開同一職級的管理和專業(yè)技術(shù)崗位收入差距。

操作服務(wù)人員崗位工資按崗位和技能要求確定，根據(jù)技能水平不同適當拉開同一崗位職工間收入差距，充分調(diào)動操作服務(wù)崗位人員學(xué)技術(shù)、學(xué)業(yè)務(wù)的積極性。整個崗位工資體系以勝任工作崗位的能力和工作表現(xiàn)為價值導(dǎo)向，鼓勵員工不斷提高自身的專業(yè)能力和工作業(yè)績，獲得更高的報酬。

2.3 加大績效考核力度，將員工的工資分配直接和個人工作業(yè)現(xiàn)掛鉤。加大考核發(fā)放工資的比重(占個人收入的70%)。這樣就將企業(yè)的實際經(jīng)營狀況傳遞給員工，并以員工勝任工作崗位的能力和在工作中的表現(xiàn)為價值導(dǎo)向，將月度考核結(jié)果和員工收入掛鉤。

2.4 充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，通過薪酬調(diào)查來做薪酬定位。在新經(jīng)濟時代高科技人才競爭激烈，企業(yè)薪酬定位必須針對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮市場因素，以有競爭力的薪酬聘請優(yōu)秀人才。薪酬定位除考慮市場因素以外，還要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整所帶來的企業(yè)發(fā)展階段變化、人才需求方向變化、招聘難易程度、公司的市場品牌轉(zhuǎn)型等因素。

3 采取步驟和措施

3.1 明晰薪酬戰(zhàn)略 構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標就是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進企業(yè)戰(zhàn)略實施，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，具體包括四個方面的內(nèi)容:①吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢;②有效地激勵員工，改變員工態(tài)度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施;③在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發(fā)揮成本的潛在效率，保持成本競爭優(yōu)勢;④有效推動企業(yè)變革，增強企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性。薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建還需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素，將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略進行有效地匹配。

3.2 進行職位分析和職位評價 為保證企業(yè)內(nèi)部薪酬分配的內(nèi)部公平性，每個職位的報酬首先應(yīng)該進行職位分析，根據(jù)各職位的職位評估來確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當?shù)恼{(diào)整。職位評價在職位描述的基礎(chǔ)上，對職位本身所具有的特性(比如職位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等)進行評價，以確定職位相對價值，確保工資的公平性。

3.3 有效控制人工成本 隨著企業(yè)規(guī)模擴大，人工成本也相應(yīng)增加而變得不易控制。所以在確定企業(yè)的薪酬水平時，首先要考慮企業(yè)薪酬總額和企業(yè)的實際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。這就要求企業(yè)要進行薪酬預(yù)算，通過提高員工工作效率、降低管理費用、降成本費用和提高銷售額等來提高企業(yè)的報酬承受能力。

3.4 設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)，適當拉開薪酬差距 企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。薪層、薪級、薪等的確定主要是依據(jù)崗位評價的結(jié)果，崗位評價的結(jié)果必須與公平薪酬的設(shè)計緊密結(jié)合起。通過一套科學(xué)合理的崗位評價體系對所有的崗位。然后，在薪層內(nèi)部根據(jù)崗位評價結(jié)果排序形成若干個薪級，再將每個薪級區(qū)分成若干等。薪酬等級數(shù)目應(yīng)視企業(yè)的規(guī)模和工作的性質(zhì)而定。同時注意固定工資與浮動工資的構(gòu)成比例。一般而言，高層浮動工資的比例要高于中層，中層浮動比例要高于基層。從職類方面看，管理類與市場類的浮動工資的比例要高于技術(shù)類與作業(yè)類，因為管理類與市場類員工特別是高層管理者與市場類員工與風(fēng)險的相關(guān)性較大，他們的決策能力與市場開拓能力與企業(yè)的風(fēng)險直接相關(guān)，只有加大浮動的比例才能更好激發(fā)他們的主觀能動性，為企業(yè)回避一定的風(fēng)險。而技術(shù)類與作業(yè)類員工更多的是規(guī)范性的操作與實務(wù)性工作，主要是根據(jù)員工的經(jīng)驗，相對來講風(fēng)險較低因而浮動比例也該較低。

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