餐館行業(yè)的品牌效應越來越明顯，消費者就餐也不像從前了，現(xiàn)在都認牌子。為了做大品牌，很多餐館采用了連鎖開店的擴張方式。結局卻迥然不同，有的名揚四海，有的黯然退場。原因何在？

前車之鑒讓人扼腕

鼎盛時期，馬蘭拉面在全國100多個城市擁有連鎖店400多家，1999年，馬蘭拉面將連鎖店開到了美國洛杉磯，隨后在法國巴黎和新加坡等地也開設了連鎖店。

處處可以看到的馬蘭拉面，其擴張的氣勢有追趕麥當勞和肯德基的意味，但是如今馬蘭拉面難見當初拉面老大的聲勢。

馬蘭拉面的衰落，與其高速的擴張緊密相關。早在2002年，馬蘭拉面就進入福建，在快速開張了7家門店后不久，也就是從2003年開始，一些店面就經(jīng)營慘淡，最后福建的全部店面都落得一個關門的結局。

在北京，遍地開花的馬蘭拉面的數(shù)家店面在一次衛(wèi)生檢查中，也上了食品衛(wèi)生安全不合格的黑名單。2005年，沈陽的20家馬蘭拉面全部停業(yè)。

業(yè)內(nèi)人士普遍認為，馬蘭拉面的快速衰退正是因為其快速的擴張造成的，在自身尚缺少嚴格的標準化和規(guī)范化的管理機制以及飲食加工機制之前，就開始狂奔，最后只能虛火攻心而倒下。

擴張失敗的幾大原因

近年來的以發(fā)展為主題的餐飲企業(yè)比比皆是，連鎖經(jīng)營被炒得沸沸揚揚，特別是那些有了一定品牌知名度的企業(yè)，連鎖經(jīng)營是將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形資產(chǎn)的快捷方式，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展的理想途徑。

一些小品牌也急不可耐地加入進來，把連鎖經(jīng)營作為“圈錢”甚至是“騙錢”的手段。這樣一來其結果可想而知，失敗率節(jié)節(jié)攀升，甚至出現(xiàn)了某些快餐連鎖“一倒一大片”的凄慘現(xiàn)象。

總結眾多失敗的案例，由以下幾個方面原因：

1.過于簡單地理解連鎖經(jīng)營的含義和過于看重連鎖經(jīng)營所帶來的效用，忽視了連鎖經(jīng)營所產(chǎn)生的風險。

2.只看到表面的商標、視覺形象的統(tǒng)一，沒能練好“內(nèi)功”也就是管理模式的規(guī)范化和產(chǎn)品服務的標準化。

3.異地發(fā)展不注重市場調(diào)研，不顧區(qū)域市場的特點，試圖以一種產(chǎn)品打遍天下。

4.對加盟方或合作方不進行資格審查，加盟隊伍混雜，經(jīng)營不善的企業(yè)數(shù)量嚴重失控，從而影響整個連鎖集團的品牌形象。

5.過于注重有形產(chǎn)品（菜肴）而忽視了無形服務質(zhì)量的提升，出現(xiàn)一條腿走路的問題，嚴重影響整體連鎖形象。

有人將高速擴張的餐飲連鎖經(jīng)營稱為“圈地運動”。由于缺乏有經(jīng)驗、成熟的管理團隊，無法做到周密穩(wěn)妥的前期立項考察、市場調(diào)研，后期又無法實施高質(zhì)量的有效運作和監(jiān)督，“圈地”之后，難免出現(xiàn)消化不良。一個最明顯、最直接的后果就是服務跟不上，新店無法保持與總店一樣的質(zhì)量和風格。

企業(yè)的連鎖，只是追求形式上的一致、裝修一致、品牌一致、宣傳一致，而忽視了其本質(zhì)上的一致性，即菜品質(zhì)量的一致、服務的一致、管理的一致。不能提供周密而人性化的優(yōu)質(zhì)服務，無法實現(xiàn)“想在客人前、做在客人前”的管理理念。當顧客沒能感受到細致入微的服務時，品牌的美譽度就會降低。這也直接影響回頭率，影響餐館的盈利目標。

要回報率不要規(guī)模

張老板經(jīng)營著一家很火的老字號餐飲企業(yè)，每天吃飯時間，店內(nèi)如往常一般座無虛席，走道上擠滿了等待空桌位的顧客。不過老板并沒有因為顧客盈門而加快開店的步伐，相反，從2005年開始，他就沒有再開過連鎖店。

從2005年開始，門店不再擴張，停止了開店的步伐。并且決定，利用3年時間，全部用來完善內(nèi)部體系。

張老板絲毫沒有將飯店面積擴大、座位增多的意思。來吃飯的人都曉得一件事：只要趕上飯口，肯定沒有空位置，要想吃頓飯，就要在旁邊等上一段時間。習慣成自然，來吃飯的人都愿意等上一會兒。

從店面營業(yè)面積多年不變的風格，也就可以看出其老板所奉行的“慢”策略。

在10年左右的時間里，連鎖開到了16家。一點一點地滾動發(fā)展，清一色是自營店。雖然不聲不響，名不見經(jīng)傳，但是這些年，登門拜訪要求連鎖加盟開店的人就沒斷過，前前后后有三四千個。不僅如此，連一些投資客也相中了這個生意，一張嘴就是投資百萬，要求通過股權收購占有一定比例的股份。愿意投資的投資者就有100多家，這些希望投資入股的投資者都有誠意，提供了詳細的入股計劃。不管是加盟商還是各路投資者，都被老板婉言謝絕了。

事實上，2005年，企業(yè)就達到了現(xiàn)在的規(guī)模，每天顧客盈門，每一家店的投資回報率比同業(yè)高出一大截。從那時起，便有很多投資客希望注資，當然，有更多的人想做加盟店。老板想的是把這個品牌做好，而不是快速做大。店長們知道，不引進外部投資，而是要一步一步地完全靠自身內(nèi)生性的增長，主要是因為擔心快速的擴張把這個牌子做爛。完全靠自己滾動發(fā)展，品牌以及美譽度的控制就掌握在自己手里。

從廚房到店面，每一個環(huán)節(jié)都制定了明確的標準流程規(guī)定。例如，每個菜的制作都是通過標準化的流程而出爐，最后送到顧客的餐桌上。在這個過程中，進行了大量的顧客滿意度調(diào)查，并以此為根據(jù)修正內(nèi)部體系中不科學的環(huán)節(jié)。

16家連鎖店最引人注目的特點便是每家店的投資回報率出奇的高。張老板的思路就是，開一家店必須達到一個高于平均水平的投資回報率，這也是他不愿接受外部資金快速擴張的原因。如果盲目開了很多店而回報卻不高，就是去了開店的意義，不但不賺錢，反倒損傷了品牌的口碑和美譽度。

經(jīng)營門道別具匠心

張老板并不急于擴大店面和營業(yè)面積，而是讓每一家店都呈現(xiàn)出顧客盈門、排隊吃飯的景象。

這是張老板打出的一張別具匠心的牌，事實上，飯店雖說味道還算可口，但是絕沒有什么特別的菜，說白了，就是家常菜，這也切合飯店招牌的意思：仿佛在家吃飯一樣，隨意、隨便。比起一些大酒店里讓人眼花繚亂的菜品，店內(nèi)的菜可以用簡陋來形容。但是，貼近普通百姓的價格，再加上店內(nèi)一片紅火的氣氛，不斷吸引著周邊不想自己做飯又不愿花太多錢的“懶人”前來光顧。

有這么多人捧場，難道老板不想賺更多的錢？老板有著難得的淡定：不進行快速擴張，不引入投資，不搞加盟，并不是因為沒有雄心，不想把企業(yè)做大，而是因為餐飲業(yè)因擴張而倒閉的教訓比比皆是。

張老板在經(jīng)營上的總結是，保證每一單店的投資回報率高于行業(yè)平均水平是最重要的目標，達成這一目標后，還要讓內(nèi)部體系標準化，只有在標準化體系逐步完善以后，擴張才不是難事。

從這點來看，擴張應該是最后做的、最不重要的事。一些品牌單店企業(yè)盡管經(jīng)營狀況良好，但擴張之前一定要慎重，顧慮的重要原因之一是模式不夠完美，在迅速擴張的做法下可能暴露致命缺陷，倒了牌子。

連鎖擴張中要考慮的問題

餐飲消費區(qū)域差異大，“十里不同風、百里不同俗”，一個相同的餐飲產(chǎn)品組合在不同的地區(qū)，其境遇可能是天壤之別；餐飲消費需求的變化快，“跟風”現(xiàn)象在各地餐飲市場都是必然上演的“節(jié)目”，大的如餐飲業(yè)態(tài)，小的如時興菜式，很多消費者都會如“趕場”似的追捧，先行的餐飲經(jīng)營者在匆忙掘得“第一桶金”后，“大伙兒”都被迫進入“微利”時代，這里面浸透了眾多餐飲經(jīng)營者對餐飲商圈競爭快速變化的無奈。

連鎖餐飲企業(yè)進入的商圈尚無同類餐飲形式存在，分店的經(jīng)營形式或產(chǎn)品組合具有唯一性，主要的工作將是在商圈內(nèi)引導消費，培育市場以創(chuàng)導流行，如目前風頭較勁的西式快餐、咖啡廳、日本料理餐廳及富有地方特色的民族餐飲等，此類餐飲連鎖企業(yè)將“暫時”獨享一個“蛋糕”，同時承擔開拓市場的風險。

已存在類似餐飲形式的競爭對手，那就是同行競爭的問題。連鎖餐飲企業(yè)比拼的基礎來自于兩點：如何充分利用規(guī)模優(yōu)勢與總部的支撐優(yōu)勢；如何做好分店的“屬地化”工作。

新的競爭對手不斷出現(xiàn)。先期進入的餐飲企業(yè)必然面臨后來者的挑戰(zhàn)，競爭態(tài)勢將可能在短期內(nèi)發(fā)生劇烈變化，如果短期內(nèi)餐飲消費規(guī)模得不到提升，情況就會惡化。

優(yōu)勢餐飲企業(yè)將通過不斷創(chuàng)新，提高服務、管理、企劃、營銷等手段獲取相對競爭優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢的獲得將是非常艱難的，事實上“蛋糕”被分食是不可避免的，連鎖餐飲企業(yè)一般在理論上將單店的收回投資期定為12-18個月，不會超過兩年，也是基于餐飲競爭實際的考慮。

某些地區(qū)餐飲商圈因各種因素處于劇烈變化之中。中心城市的不斷延伸及衛(wèi)星城的大量興起，使得一大批邊緣地區(qū)的餐飲商圈迅速崛起而產(chǎn)生大量商機，這是“利好”消息；中心城市的“空心化”現(xiàn)象，使本就成熟的餐飲商圈缺乏上升動力甚至是處于不斷萎縮之中。

這兩種情況在同一城市有可能同時發(fā)生。資本的趨利性會驅(qū)使部分餐飲企業(yè)“走出去”以求生存與發(fā)展。

有的放矢有備而戰(zhàn)

確保連鎖擴張成功

有的放矢，選擇目標市場。每個企業(yè)都因為行業(yè)特點、市場狀況以及自身實力的制約而只能選擇有限的目標顧客。企業(yè)選擇目標市場主要根據(jù)以下三個方面的因素：地域：如把全國劃分為華北、華東、華南、西北、西南、華中六個大片；經(jīng)濟發(fā)展程度：如一級中心城市、二級城市、三級城市及其他；消費者：如成熟市場、半成熟市場、待開拓市場。

連鎖企業(yè)選擇目標市場應該綜合考慮各種因素，如目標客戶定位、目標市場經(jīng)濟發(fā)展水平、目標市場競爭對手情況、企業(yè)自身人財物配備、對企業(yè)現(xiàn)有市場的支撐作用等，而不應該僅僅根據(jù)某一方面來進行粗略的劃分。連鎖企業(yè)如果一味地“貪多”，也許在一定時間內(nèi)增加了絕對客戶數(shù)量，但在實際上模糊了自身的目標客戶定位，損害了目標客戶的利益，結果是導致目標客戶流失的同時一大批的非目標客戶迅速遠離，于是企業(yè)、品牌、市場同時受損。

有備而戰(zhàn)，有計劃地拓展市場。擴張應該有計劃分階段地進行，譬如說第一階段的工作是拓展一級中心城市市場，第二階段拓展地級市場。每一個階段的拓展計劃又都應該建立在充分的調(diào)研、對前一階段市場拓展成果的評估以及合理的布局之上。這樣，連鎖企業(yè)才能為擴張做好充分的準備，不至于手忙腳亂，也不至于漏洞百出。

常見有些連鎖企業(yè)，呼啦啦一批連鎖店開業(yè)了，還未喘息，呼啦啦又一批連鎖店開業(yè)了，直弄得“生龍活虎”，其實誰都知道他的痛苦。

麥當勞曾經(jīng)深受節(jié)奏失誤而帶來的痛苦。2002年以前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每3小時一家。但其盲目擴張帶來的后果是銷售總額與利潤不升反降，到2002年第四季度更凈虧損達3億4380萬美元。麥當勞不得不實施縮減擴張計劃，以關閉嚴重虧損店來實現(xiàn)連鎖系統(tǒng)的盈利。

連鎖企業(yè)擴張時應因地制宜，寧缺毋濫，不符合企業(yè)品牌定位、目標市場定位、選點要求的地方，一定不能圖一時小利而盲目開發(fā)，也不能為了追求“規(guī)模效應”而“饑不擇食”。麥當勞30000家連鎖店這樣的龐大規(guī)模都不能保證它“無往而不利”，一般的連鎖企業(yè)更應該審而慎之。