觀點(diǎn)

戴爾的問題在于反應(yīng)過慢，現(xiàn)在戴爾需要搶奪高端市場、進(jìn)行大手筆并購，同時(shí)抓住消費(fèi)者的心，才能謀取更高的利潤。

自從2007年1月重新?lián)蜟EO后，邁克爾#8226;戴爾就一直在大規(guī)模裁員，并努力降低成本。為了贏回市場份額，他推出全新的低價(jià)PC，還收購了一些軟件、存儲(chǔ)和技術(shù)服務(wù)公司，力圖與惠普、IBM競爭。盡管如此，戴爾還是經(jīng)營慘淡。

2008年的最后一天，戴爾宣布了重組策略，將營銷部門一分為三，高層主管也發(fā)生了巨大變動(dòng)。才從Solectron挖來不久的運(yùn)營主管Mike Cannon即將離職; 在甲骨文工作多年、2007年加入戴爾的首席營銷官M(fèi)ark Jarvis也要離開; 而長期擔(dān)任經(jīng)理的Jeff Clarke，則被提升為副董事長，負(fù)責(zé)運(yùn)營方面的管理。很明顯，戴爾是要把公司在全球的開發(fā)和銷售決策集中起來。

其實(shí)，戴爾存在的一個(gè)重要問題，就是反應(yīng)過慢。一位與戴爾共事多年的投資銀行家告訴我，10年前，戴爾公司就想通過改進(jìn)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和技術(shù)服務(wù)，增強(qiáng)與IBM競爭的實(shí)力。可10年過去了，這件事依然能沒成為現(xiàn)實(shí)。直到銀行和其他金融機(jī)構(gòu)削減采購數(shù)量，對PC產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生影響時(shí)，戴爾才匆匆進(jìn)入數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域。

現(xiàn)在，在經(jīng)濟(jì)衰退導(dǎo)致資產(chǎn)貶值的市場條件下，戴爾應(yīng)該像IBM和惠普那樣，擴(kuò)大PC、存儲(chǔ)設(shè)備、軟件和服務(wù)的產(chǎn)品線，幫助企業(yè)拓展他們的數(shù)據(jù)中心。戴爾收購了存儲(chǔ)廠商EqualLogic就是一個(gè)很好的例子，表明戴爾計(jì)劃把云計(jì)算和其他數(shù)據(jù)中心軟件結(jié)合起來。戴爾還應(yīng)該再進(jìn)一步，與其他技術(shù)型公司合并，畢竟，相對于大公司，戴爾在銷售和利潤率方面更有優(yōu)勢。

現(xiàn)在，盡管戴爾仍然是直銷的王者，但PC直銷對消費(fèi)者的吸引力已不像過去那樣強(qiáng)烈了。過去兩年的持續(xù)改革力度還不夠，戴爾還要繼續(xù)大刀闊斧地改革。

現(xiàn)在，管理層的地震只是一個(gè)序幕。想要再塑輝煌，戴爾至少還要做3件事。首先，為了更高的利潤，必須放棄市場份額和銷售大幅增長的目標(biāo); 第二，它要與蘋果和索尼爭奪高端市場，同時(shí)還要面對經(jīng)濟(jì)衰退中，人們收緊荷包的事實(shí)，戴爾必須在兩者間求得平衡; 第三，戴爾還應(yīng)該將手中的資金投入到收購當(dāng)中，以便進(jìn)一步深入企業(yè)數(shù)據(jù)中心這一繁榮的市場中。

此外，從投資者的角度考慮，戴爾的低成本策略似乎也有取消的必要，因?yàn)檫@影響了它的利潤率。但是運(yùn)營大師Cannon的離去，將會(huì)影響未來的利潤率，在此之前，他將戴爾的生產(chǎn)外包出去，極大地降低了成本，

最后，戴爾還需要想辦法贏得消費(fèi)者的心。現(xiàn)在人們一定會(huì)覺得戴爾的PC不如蘋果的耀眼，沒有惠普的存儲(chǔ)簡便。而戴爾一向喜歡強(qiáng)調(diào)它的產(chǎn)品種類齊全，可滿足各種消費(fèi)者的需求，不論你是首次購買個(gè)人電腦，還是游戲發(fā)燒友，或者是想找最新的制圖芯片。現(xiàn)在，戴爾又開始強(qiáng)調(diào)自己的筆記本電腦和臺(tái)式機(jī)的平面設(shè)計(jì)是多么藝術(shù)、材料是多么昂貴。但是，邁克爾#8226;戴爾始終不是喬布斯，他只能用戴爾的方式，繼續(xù)改革。