世界上著名的跨國公司無一不是以并購為手段發(fā)展起來的，像可口可樂、通用和IBM等許多巨無霸。都曾經(jīng)是默默無名的中小企業(yè)。目前全球擁有近8萬家跨國公司，其經(jīng)營規(guī)模龐大在全球擁有約80萬家各類分支機(jī)構(gòu)，它們2008年的國際貿(mào)易量占全球的60％，技術(shù)開發(fā)數(shù)量占全球的70％。

中國的很多大型國有企業(yè)和民營企業(yè)應(yīng)該而且也有能力向海外擴(kuò)張，但迫于穩(wěn)定性及資金、技術(shù)、人員等方面的考慮，遲遲不敢走出去。但這次金融危機(jī)是有實(shí)力的中國企業(yè)的契機(jī)，對(duì)中國企業(yè)以往采用的擴(kuò)張性來說，并購之旅也僅僅是剛剛開始。

海外并購的可行性

金融危機(jī)導(dǎo)致的全球性經(jīng)濟(jì)衰退，以及很多金融機(jī)構(gòu)由于次貸引發(fā)的大量不良資產(chǎn)，使銀行資本金匱乏和流動(dòng)性不足，有些企業(yè)經(jīng)營陷入困境，甚至瀕臨破產(chǎn)的邊緣，他們迫切需要外部資金的注入以渡過經(jīng)營困境。與此同時(shí)，各國政府為了穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)和保證就業(yè)也會(huì)在某些政策上作出讓步，這使我國企業(yè)所面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)減少，并為我國企業(yè)進(jìn)行海外并購提供了可能性。

截至2008年底。我國外匯儲(chǔ)備余額已經(jīng)達(dá)到1.95萬億美元，成為世界上外匯儲(chǔ)備最多的國家，在目前發(fā)達(dá)國家資金流動(dòng)性都比較緊張的情況下，豐裕的外匯儲(chǔ)備完全可以滿足中國企業(yè)進(jìn)行海外并購的資金需求，這為中國企業(yè)進(jìn)行海外并購提供了資金保證。

低迷的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與動(dòng)蕩不安的經(jīng)濟(jì)環(huán)境給有些企業(yè)帶來了不測(cè)和挑戰(zhàn)，而對(duì)于欲進(jìn)行全球化擴(kuò)張的中國企業(yè)而言，談判的議價(jià)能力提高，可以以較低成本來進(jìn)行新一輪的并購和整合。其次，人民幣不斷升值，這對(duì)中國企業(yè)在并購出價(jià)方面更有利，同時(shí)外國股市大幅下跌，以美元、歐元標(biāo)價(jià)的資產(chǎn)價(jià)格放低，這使中國企業(yè)具有了雙重優(yōu)勢(shì)。隨著金融危機(jī)的不斷深化，全球股市股權(quán)交易價(jià)格大幅下跌，有些股票甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重低估的情況，如果這時(shí)我國企業(yè)進(jìn)行海外并購，花費(fèi)的成本相對(duì)比較低。

在這場(chǎng)百年一遇的金融危機(jī)面前，企業(yè)可以通過并購方式壯大自己，提高企業(yè)在國際市場(chǎng)的地位，為今后的全球化經(jīng)營奠定基礎(chǔ)。

海外并購的標(biāo)的和地區(qū)選擇

中國企業(yè)與知名跨國公司相比，自身存在著技術(shù)和品牌弱勢(shì)。因此，在海外并購中，品牌和技術(shù)是最值得關(guān)注的兩種并購標(biāo)的。

品牌對(duì)于我國企業(yè)的意義尤其重大。我國企業(yè)對(duì)外出口的產(chǎn)品多以技術(shù)含量較低的紡織品、日用品、玩具、加工產(chǎn)品為主，導(dǎo)致國外市場(chǎng)對(duì)我國企業(yè)商品的定位較低，并存在一定的歧視和偏見。通過對(duì)擁有影響力較大的國際知名品牌的企業(yè)進(jìn)行并購，來增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)中國企業(yè)的認(rèn)可度，擴(kuò)大國際影響力。2004年，聯(lián)想以總價(jià)12.5億美元收購IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部，組建世界第三大PC廠商。收購后的聯(lián)想將把IBM在全球知名的“Think”品牌筆記本業(yè)務(wù)、聯(lián)想品牌和對(duì)客戶的高品質(zhì)服務(wù)與支持整合在一起，從而形成遍及全球160個(gè)國家的龐大分銷網(wǎng)絡(luò)和廣泛的全球認(rèn)知度，聯(lián)想成為有一定國際知名度的企業(yè)。

核心技術(shù)不但是一家公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還是一個(gè)國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要組成部分。一旦核心技術(shù)受制于人，整個(gè)產(chǎn)業(yè)將在世界同類產(chǎn)業(yè)中被邊緣化。中國多數(shù)企業(yè)都不具備“核心技術(shù)”，單純依靠技術(shù)研發(fā)是難以與發(fā)達(dá)國家的跨國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的，海外收購那些具有核心技術(shù)的企業(yè)是獲取核心技術(shù)的最佳途徑。2002～2004年，大連機(jī)床集團(tuán)先后收購了美國英格索爾生產(chǎn)系統(tǒng)公司、英格索爾曲軸加工系統(tǒng)公司以及德國茲默曼公司的70％股權(quán)，并購后大連機(jī)床擁有了英格索爾的96項(xiàng)專用技術(shù)、9項(xiàng)專利技術(shù)和這兩家公司的技術(shù)力量及其商譽(yù)、商標(biāo)等無形資產(chǎn)。

此外，自然資源性企業(yè)也應(yīng)是我國企業(yè)并購的目標(biāo)之一。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，能源產(chǎn)業(yè)和采礦業(yè)已成為制約著我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的瓶頸。通過收購海外資源資產(chǎn)，形成我國的資源儲(chǔ)備，對(duì)于我國未來的可持續(xù)發(fā)展也具有極其重要的戰(zhàn)略意義。

無論從品牌還是技術(shù)來講，海外并購都應(yīng)更側(cè)重于歐美等發(fā)達(dá)國家。歐美發(fā)達(dá)國家企業(yè)的品牌在全世界范圍內(nèi)享有知名度，品牌價(jià)值較高，并購這樣的企業(yè)可以提升中國企業(yè)的國際地位、形象和競(jìng)爭(zhēng)力。此外，歐美企業(yè)先進(jìn)的技術(shù)能力也可以幫助中國企業(yè)縮短技術(shù)研發(fā)的時(shí)間，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

海外并購應(yīng)注意的問題

2009年僅前兩個(gè)月，中國企業(yè)的海外并購資金總額就達(dá)到218億美元，同比增長(zhǎng)40％，位居全球第二。在我國企業(yè)海外并購的步伐迅速加快的同時(shí)，多數(shù)海外并購案的效果卻難盡人意。為此，中國企業(yè)在尋求海外并購的過程中還要注意以下問題：

要有明確的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，制訂合理的預(yù)期目標(biāo)。中國企業(yè)在通過海外并購尋求發(fā)展的道路上，需要從參與國際競(jìng)爭(zhēng)的角度來思考自身的國際化戰(zhàn)略定位，從進(jìn)入市場(chǎng)和獲得戰(zhàn)略性資源兩個(gè)方面逐步培育企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)在國際市場(chǎng)中的地位。

全面考慮海外并購成本。企業(yè)的并購成本由初始成本和整合成本兩部分組成。整合成本是企業(yè)并購的最大未來風(fēng)險(xiǎn)，在進(jìn)行海外并購時(shí)，有時(shí)并購的價(jià)格可能較低，但整合成本將是巨大的。由于兩家企業(yè)原業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理模式、企業(yè)文化等方面都還存在顯著的差異，只有對(duì)兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行整合才能達(dá)到并購的目的。TcL僅用5500萬歐元就收購了湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，但是事后整合成本卻高于這一投入10倍以上。

處理好文化沖突。并購雙方會(huì)因價(jià)值觀、行為方式和管理風(fēng)格的不同而產(chǎn)生文化適應(yīng)性摩擦，當(dāng)員工無法與新文化相融時(shí)，直接的反應(yīng)是焦慮、恐懼與不安，反過來又加劇文化沖突。中國人往往認(rèn)為企業(yè)的成敗取決于領(lǐng)導(dǎo)，這與發(fā)達(dá)國家企業(yè)的管理風(fēng)格存在較大的差異，如TcL并購阿爾卡特后面臨的“離職風(fēng)波”。海外企業(yè)對(duì)中國企業(yè)文化的了解度不夠也加大了文化整合的風(fēng)險(xiǎn)。我國企業(yè)海外并購時(shí)，被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者、甚至是工會(huì)，仍對(duì)我國企業(yè)持懷疑的態(tài)度和偏見，普通員工擔(dān)心自己的就業(yè)，管理人員擔(dān)心自己的職位，投資者擔(dān)心自己的回報(bào)，最終使并購前所預(yù)期的并購應(yīng)帶來的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同效應(yīng)和成本節(jié)省化為泡影。要實(shí)現(xiàn)跨文化的順利融合，最好在并購時(shí)充分考慮雙方文化的吸收能力。

迅速作好資源和業(yè)務(wù)整合。海外并購后的企業(yè)都希望盡快產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)協(xié)同，市場(chǎng)份額協(xié)同以及經(jīng)驗(yàn)共享與互補(bǔ)等效應(yīng)，這就要求企業(yè)在包括銷售、生產(chǎn)，產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、市場(chǎng)，財(cái)務(wù)、人員等資源和業(yè)務(wù)方面的整合。資源和業(yè)務(wù)的整合并不是對(duì)兩個(gè)企業(yè)簡(jiǎn)單地兼收并蓄。隨著并購后企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，相應(yīng)的信息傳遞渠道、溝通方式和管理方法均會(huì)發(fā)生相應(yīng)的改變，如果無法通過整合找到合適的模式去管理規(guī)模擴(kuò)大后的企業(yè)，可能造成資源閑置、喪失效率等。

提高管理水平。每個(gè)國家的政策都不太一樣，從事海外并購企業(yè)要熟悉當(dāng)?shù)厣虡I(yè)操作模式、政策法規(guī)、社會(huì)制度、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和監(jiān)管環(huán)境。并購后的企業(yè)管理層應(yīng)更多地了解東道國的財(cái)務(wù)、文化、人力資源等各方面內(nèi)容，以確保生產(chǎn)和服務(wù)的開展，各部門之間的溝通。一些非常成熟的公司在并購后會(huì)對(duì)公司員工提供培訓(xùn)，讓他們更適合新的企業(yè)。

海外并購是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要謹(jǐn)慎而為之。總之，目前全球所有的著名跨國公司無一不是通過海外并購發(fā)展起來的，中國企業(yè)的發(fā)展道路也不應(yīng)例外，而當(dāng)今的金融危機(jī)為中國企業(yè)走并購之路帶來了機(jī)遇。