近幾年，全球掀起了新一輪企業(yè)并購熱潮。重大的并購案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈熱之勢。我國企業(yè)的海外并購勢頭發(fā)展更是迅猛，從2002年的2億美元，迅速上升至2008年的205億美元，占當年對外總投資額的50％。與前幾次并購浪潮相比，近年我國并購浪潮呈現(xiàn)出許多不同的特點，其最為明顯的表現(xiàn)在于，越來越多的中小企業(yè)參與其中，內(nèi)外市場并購交替進行，并將并購與企業(yè)核心競爭力、市場營銷轉(zhuǎn)型的構建緊密結合起來。

并購出現(xiàn)良機

快速成長是許多中小企業(yè)的夢想，而要實現(xiàn)跨越式發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與市場份額的增加，路徑選擇非常關鍵。國際金融危機的出現(xiàn)，資產(chǎn)價格下跌，對于中國企業(yè)來講，更是海外“抄底”的良機。而目前國內(nèi)不少企業(yè)經(jīng)營不善，機制不活，有的甚至幾乎破產(chǎn)，客觀上也給企業(yè)并購提供了可能，更為中小企業(yè)迅速整合與發(fā)展壯大提供了良好機遇。

企業(yè)成長擴張主要有自然成長、新建和并購三大途徑。與其他兩個途徑相比，并購擴張具有以下四

大明顯優(yōu)勢：一是可以消滅競爭對手，較快提高市場占有率和利潤率。二是可以迅速壯大。通過并購，把原有競爭對手的廠房、生產(chǎn)線、管理等模式加以改進，立即成為新的富有強生命力的機器。三是可以獲取靠內(nèi)部資源無法獲得的產(chǎn)品、技術、人才和服務等特殊資源。通過并購一些自己沒有掌握的技術和研發(fā)部門等來彌補自身技術、人才等方面的不足。四是可以較快促使品牌知名度提升。

探索并購式營銷之路

對大多數(shù)中小企業(yè)而言，它們普遍面臨規(guī)模實力較小，資金不夠，技術含量不高，國內(nèi)市場競爭激烈等問題。如何從現(xiàn)實出發(fā)，嘗試、探索地走出一條并購之路?中小企業(yè)應對自己優(yōu)劣進行全面分析，尋求擁有某些領域比自己更有優(yōu)勢、未來更有潛力、競爭力相對較強的戰(zhàn)略合作伙伴，通過并購契機推動企業(yè)營銷轉(zhuǎn)型、革新與提高，形成各種資源互補、優(yōu)勢互助的競爭優(yōu)勢，最快速做大品牌，實現(xiàn)更大的市場效應、更高的經(jīng)濟效益。

巧用并購制造事件營銷

2009年6月3日，騰中重工發(fā)布聲明稱，已就收購悍馬品牌一事與美國通用達成初步協(xié)議，一石激起千層浪。一個是美國老牌汽車企業(yè)通用旗下的世界品牌悍馬，另一個是中國西部一家名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)四川騰中重工。按一般思維，無論如何也難以把二者聯(lián)系在一起。然而，收購悍馬“蛇吞象”之事卻讓騰中重工一夜天下成名?？梢哉f，對于實力一般的騰中重工來說，通過一篇并購的新聞稿。迅速從名不見經(jīng)傳到一夜成名，震動全世界，花再多美元的廣告費恐怕也達不到這個效果。

因為收購本身就具有巨大的廣告效應，從媒體公關專業(yè)角度看，這是一起非常成功的事件營銷，也是意義非凡的新聞公關策略。至于最后并購能否成功，那已是次之了。

實現(xiàn)OIM品牌到自有品牌的轉(zhuǎn)變

品牌收購，對許多沒有品牌、代TOEM品牌或知名度很小的中小企業(yè)打開市場非常有好處。如果中小企業(yè)的產(chǎn)品不被認可，產(chǎn)品即使質(zhì)量再好，價格再低，也很難進入國內(nèi)外的主流市場。

哈杉鞋業(yè)創(chuàng)辦時只是一個擁有l(wèi)O多個工人的皮鞋手工作坊，自己沒有銷售渠道，訂單全部來自皮鞋貿(mào)易商。幾年之后，哈杉深切感受到如果不改變此種狀況，自己鞋類產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上將無競爭力可言。2001年底，哈杉董事會做出新戰(zhàn)略決策，決定以品牌嫁接、收購方式，尋找合適品牌的收購對象，真正實現(xiàn)從OEM品牌到自有品牌的轉(zhuǎn)變，并以品牌帶動銷售，專攻俄羅斯、阿聯(lián)酋、尼日利亞等國際市場。哈杉按計劃實施了四大戰(zhàn)略并購行動：首先在尼日利亞首期投資200萬美元，成立“哈杉(尼日利亞)大西洋實業(yè)有限公司”，在當?shù)厣a(chǎn)哈杉牌男用皮鞋；收購意大利著名制鞋企業(yè)威爾遜公司90％的股份，開始創(chuàng)建國際品牌，與威爾遜公司和意大利著名鞋類設計學校ARs在溫州合作創(chuàng)辦哈杉·威爾遜鞋類研發(fā)中心。收購臺灣立將貿(mào)易公司，開拓歐美日市場。

這四大戰(zhàn)略并購行動，使如今的哈杉鞋在全球范圍內(nèi)擁有品牌、設計、制造、市場、銷售等優(yōu)良資源，成為國內(nèi)外知名鞋業(yè)品牌。有人會問，一個小企業(yè)為何能收購國際知名品牌?按哈杉人的話說：“利用當?shù)卣斦N息、獎勵等方式和金融機構加強中小企業(yè)貸款融資的機制，讓一分錢變成一元用，利用資本模式逐步做大做強?！?/p>

實現(xiàn)營銷網(wǎng)絡共享

并購能使企業(yè)對自身的內(nèi)外資源進行補充和調(diào)整，達到最佳經(jīng)濟規(guī)模和經(jīng)濟效應。企業(yè)的縱向并購可通過對大量關鍵原材料和銷售渠道的控制，有力控制競爭對手的活動，削減企業(yè)所在領域的進入壁壘和增大企業(yè)的差異化優(yōu)勢，企業(yè)通過橫向并購活動，可以迅速擴增客戶，提高市場占有率，憑借競爭對手的減少來增加對市場的控制力。

康普制藥對一笑堂制藥公司的并購，就是實現(xiàn)了營銷網(wǎng)絡的共享。一笑堂原來年銷售不到1000萬元，市場主要集中在湖南、江西，被收購后，直接利用康普廣闊的營銷網(wǎng)絡和隊伍，在康普較強的市場運作下，快速擴大銷售規(guī)模，銷量翻番，也最大程度放大了康普品牌效應。

構建企業(yè)市場營銷核心力

并購戰(zhàn)略模式的最主要動機是基于企業(yè)市場營銷核心能力的構筑、強化和獲取，從而形成企業(yè)核心競爭能力。海爾作為以并購來構建營銷核心力為目標的成功代表，在資本市場的系列并購中，充分依托海爾的品牌，將海爾的品牌直接植人被并購企業(yè)，構建了強大營銷核心力，不僅有利于擴大海爾品牌知名度和產(chǎn)品的市場份額，而且大大降低了海爾資本擴張的成本。

思科公司也是這類并購戰(zhàn)略模式的代表。作為一家新興高科技公司，思科沒有像其他傳統(tǒng)企業(yè)一樣耗費巨資建立自己的研發(fā)隊伍，而是把整個硅谷當作自己的實驗室，收購有市場前景的技術開發(fā)、營銷人員，以填補自己未來產(chǎn)品框架的空白，從而迅速建立起自己的研發(fā)、制造和銷售體系，乃至塑造出自己的品牌，增強和拓展自身的核心競爭能力。

并購式營銷應把握的原則

并購說易行難，它是一項長期復雜龐大的工程，面臨諸多問題與挑戰(zhàn)。中小企業(yè)并購，進行并購式營銷，重點應注意與把握以下的幾點原則與方向：

制定并購前的市場考察并購前要對所在企業(yè)進行全面市場考察，充分商務交流考察，考察相關目標類企業(yè)情況、當?shù)赝顿Y環(huán)境、社會生活條件，考察行業(yè)市場，會見與企業(yè)并購的有關機構等。沒有詳盡的并購前調(diào)查，并購也必定會失敗。

做好并購策劃中小企業(yè)畢竟沒有任何并購經(jīng)驗，必須在并購前請專業(yè)公司全面為其策劃并購方案，否則，就會重蹈近些年一些企業(yè)在海內(nèi)外并購的失敗之路，

尋找合適的并購對象為了減小并購風險，中小企業(yè)必須在并購開始前對要并購的企業(yè)進行詳細審慎性的調(diào)查，如財務盡職調(diào)查、法律盡職調(diào)查、稅務盡職調(diào)查、人力資源與職工福利盡職調(diào)查、環(huán)境盡職調(diào)查以及商務盡職調(diào)查等。

做好并購后管理咨詢由于企業(yè)與被并購企業(yè)之間在運作模式、法律環(huán)境、社會環(huán)境、文化傳統(tǒng)、商務文化等方面可能存在重大差異，做好并購后的管理咨詢也很重要。收購企業(yè)后還要學會與工會打交道、處理勞資關系、應對當?shù)氐膭趧臃ㄒ?guī)和環(huán)保標準。