摘要隨著我國加快交通運輸業(yè)發(fā)展的步伐，加大對交通基礎設施投資的力度，公路基礎設施實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。本文通過分析研究目前理論界流行的成本管理模式以及方法，提出了以成本控制體系建設、優(yōu)化為核心，對項目成本進行控制，改進了體系的重點內容控制包括分包成本、變更等。

關鍵詞高速公路施工項目分包成本變更

中圖分類號:U41文獻標識碼:A

高速公路工程項目是在一系列過程中完成的，因此從過程的觀點來分析，施工項目是由過程組成的。項目過程劃分應從施工項目的組織至項目竣工交付使用的全部過程來進行。過程分解是把項目管理過程和施工過程中重要的過程進行分類，分類的方法要突出重要的管理過程和施工過程，而把一些不重要的或相近的過程進行合并。項目的過程分解一般是按時間階段來劃分的，上下過程之間存在著時間的順序關系。優(yōu)化成本管理體系的最終目的也就是對成本進行控制，主要體現(xiàn)在體系的過程因素中，因此，我們有必要對過程因素的主要內容變更、分包進行進一步的分析與優(yōu)化，以保證對過程的優(yōu)化，完善對成本管理體系的優(yōu)化。

1成本控制中的分包成本優(yōu)化

公路建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢。公路建筑市場競爭加劇，競標激烈，利潤空間被壓縮，早已是賣方市場了。施工企業(yè)提高競爭力，將集中提高專業(yè)技術能力，管理服務水平，提高本專業(yè)的知識信息深度。即在產品的附加值上展開競爭。建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度加快，顧客要求也在不斷的提高。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更加關注核心競爭力，建立完善的分包體系。

公路工程的分包是指施工承包人承包公路工程后，將其承包的部分工程再發(fā)包給其他承包人，根據(jù)分包方式不同，分包可分為:包工包料，包清工等多種形式，分包工程成本是施工企業(yè)成本的一個重要組成部分，其成本控制絕不只是在價款談判中壓低價款便大功告成，必須建立分包工程全過程的成本控制方法體系，加強對該部分成本的研究和控制，對提高施工企業(yè)經濟效益至關重要。分包工程成本控制主要包括分包風險成本控制和分包履約過程成本控制。根據(jù)分包成本的內容，從分包風險成本控制和分包履約過程成本控制兩方面進行優(yōu)化，克服分包所存在的缺陷。

2成本控制中變更方法的優(yōu)化

在嚴格執(zhí)行合同、不違反國家法律法規(guī)的前提下，運用一些有利于自己的策略是必要的，可以從以下幾個方面進行優(yōu)化。

(1)原工程量清單有單價時，相似項目比單價。朝單價高的項目變更或取消部分單價低的項目。在公路原投標護而墻單價較低，略虧，而擋上墻單價較高，每立方米賺70元，施工過程中，以當?shù)卮迕袢⊥疗茐慕档土嗽孛鏄烁?，取消了部分護而墻。以原邊坡極不穩(wěn)定，必須加強防護。提出將部分護而墻改為尺寸更大的擋土墻，最大限度的減少了損失。

(2)盡量往新工藝、新材料方向變更。新工藝由于往往沒有定額可套用。單價的確定有一定難度，但利潤一般都可觀。如沿海高速公路將振沖擠密碎石樁變更為夯擴碎石樁，施工單位取得了較高的利潤。再如高邊坡防護采用預應力錨索工藝，此工藝剛采用時，利潤非常高。新材料的使用類似于新工藝。

(3)合理利用定額。一些項目可套用的定額可能不止一個，尤其是部頒定額中無定額可套用當參考其他省份的補充定額時.盡量套用有利的定額。

(4)現(xiàn)場確認時將有利于自己的一面展現(xiàn)給監(jiān)理和業(yè)主。隧道掘進過程中巖石的分類往往沒有明顯的界限，各樁號施工進度也不可能相同?，F(xiàn)場確認時應該將有利于自己的段落展現(xiàn)給監(jiān)理和業(yè)主。土石方比例發(fā)生改變時，也應按此進行。

如結構形式變化引起的重新報價中某高速公路，K22+455位置原設計為中1.5m圓管涵，監(jiān)理工程師下達變更通知要求改為4*4.5鋼筋硅箱涵，長37.5m。工程量清單中4*4.5箱涵報價為11249.54元/m，監(jiān)理工程師在下達變更通知時，要求采用清單中已有單價。但承包商認為，K22+455處路基填高4.5m，加上涵底位置在地面以下4.15m，二次開挖累計開挖深度達8.7m，且該處過水量大，場地狹小，施工難度較大，與原投標時施工條件有較大差異，原投標價已明顯不適用，要求重新擬訂單價。經過與監(jiān)理工程師溝通，監(jiān)理工程師同意了承包商重新報價的要求，但同時要求承包商按如下原則報價:(1)箱涵主體結構硅、鋼筋按工程量清單箱型通道硅、鋼筋單價估價;(2)輔助工程費用如圍堰、排水、路基開挖、施工便道、箱涵回填，按定額計算，各項管理費率按實際施工條件選用。于是承包商迅速組織有關人員重新報價，新增箱涵報價按監(jiān)理工程師要求的原則進行，最后計算得箱涵總體造價為1023345元，單價27289.2元//m，此單價變更報告因事前己與監(jiān)理工程師充分溝通，順利獲得批準。批準變更報價1023345元較原報價433107元增加了590238元，通過單價變更方式不僅避免了原單價偏低造成的損失，而且增加了經濟效益。

3重點資源成本的控制優(yōu)化

由于公路建設項目具有投資大的特點，其中材料投資往往占到工程總造價的50-70%，機械投資占20-30%，很明顯材料、機械的成本控制對工程的造價影響巨大，因此，材料和機械是工程的重點資源成本因素。

3.1 對材料成本的控制分析及優(yōu)化

項目中的材料可以按其在生產過程中的作用分為主要材料、輔助材料和其他材料。其中，主要材料是指施工過程中被直接加工，而且構成工程實體的各種材料，如鋼材、水泥、沙、石等;輔助材料指的是在施工過程中有助于產品的形成，但不構成工程實體的材料，如早強劑、潤滑劑等;其他材料則是指不構成工程實體，但又是施工中必須的材料，如燃料、油料、砂紙、棉紗等。施工中的材料管理就是指對上述所有材料的計劃、訂購、保管、使用所進行的一系列組織和管理活動。一方面應保證適時、適地、按質、按量、成套齊備地供應;另一方面應加速材料的周轉、監(jiān)督和促進材料的合理節(jié)約使用，以降低材料成本。由于材料在工程項目中非常重要，施工過程也就是材料消耗的過程，在工程項目中，施工材料的消耗量大，所用的品種規(guī)格復雜眾多，其價值在建筑總造價中占很大的比例，約占50-70%，因此加強材料管理具有十分重要的意義。

3.2 機械成本的控制分析及優(yōu)化

工程成本中的機械使用成本，是指施工企業(yè)在機械化施工中使用施工機械所發(fā)生的各項費用。主要包括折舊費、大修費、經常修理費、機上和其他操作人員的人工費、燃料動力費、安裝拆除及進出場費等。隨著工程機械化施工程度的不斷提高，機械使用費在工程成本中的比重日益增長。因此，加強施工機械成本管理和核算，努力控制機械費用，對降低工程成本有著重要的意義。施工項目的成本管理可歸納為預算、控制、核算、分析與評價等四個過程，根據(jù)這種成本管理過程就可以建立其管理模式和運作方式。

4索賠管理優(yōu)化及案例分析

國內施工企業(yè)非常重視索賠管理的工作，能夠意識到索賠工作對降低成本，增加利潤的重要性，但是也同樣存在著一些通病，尤其是在防止被索賠方面，因為反索賠同樣也會給項目帶來增大成本，減少利潤的副作用，因此，應該在防止反索賠方面進行優(yōu)化。

4.1做好招投標工作

總承包商有時身兼承包商和業(yè)主的雙重角色，招投標是工程項目按計劃完成的重要環(huán)節(jié)。對招標方而言，通過公平、公正的招標，可以選擇管理水平高、技術力量強的施工隊伍，從而保證項目按規(guī)定的工期、質量、投資額完成。否則，會造成工期延長、質量無保證、投資增加，影響項目按時完成，甚至造成巨大的經濟損失。對投標方而言，通平、公正的投標，可以顯示自己的管理、技術、施工能力等方面的優(yōu)勢，從而保證自己中標，并達到自己應該得到的利潤水平。要作好施工索賠的事前控制，將索賠降為零或減至最少，首先要做好招投標工作，簽定好工程施工合同。切不可隨意報價，或者為了中標，故意壓低標價，企圖在中標后靠索賠彌補或盈利。

4.2建好工程項目

一方面應加強施工質量管理，嚴格按合同文件中規(guī)定的設計、施工技術標準和規(guī)范進行施工，并注意按施工圖施工，對材料及各種工藝嚴格把關，推行全面質量管理，消除工程質量的隱患;另一方面應加強施工進度計劃與控制，這就要求承包商做好施工組織與管理，從各個方面保證按施工進度計劃，防止由于承包商自身管理不善造成工程進度延期。對由于業(yè)主或其他客觀原因引起的工程進度延期，應及時做好工期索賠工作，以獲得合理的工程延期。

4.3 成功的成本控制

有效的成本控制不但可以提高工程的經濟效益，而且也為索賠工作打下了基礎。在施工過程中，成本控制主要包括定期進行成本核算及成本分析，嚴格控制工程開支，及時發(fā)現(xiàn)成本控制過程中存在的問題，隨時找到成本超支的原因。當發(fā)現(xiàn)某一項工程費超出預算時，應立即查明原因，采取有效的措施。對于計劃外的成本開支應提出索賠。

4.4有效的合同管理

工程實踐經驗表明，對合同管理的水平越高，索賠和反索賠水平也就越高，索賠和反索賠的成功率也就越大。施工中有效的合同管理工作是保證工程項目按照合同文件中的規(guī)定完成的重要保證。它的主要內容是實現(xiàn)工程上的“三大控制”，即施工進度控制、工程成本控制以及施工質量控制，進行合同分析、合同糾紛處理以及工程款申報等工作，從而實現(xiàn)承包商的目標。

5 結束語

在全球經濟一體化，國際競爭日益強烈的今天，高速公路施工企業(yè)面臨著越來越大的壓力。大多數(shù)的項目由于嚴重超支、利潤薄弱而失敗?？偨Y以往項目失敗的原因發(fā)現(xiàn)，主要是沒有針對項目和行業(yè)的特點，建立健全完善的成本管理體系，執(zhí)行體系對成本進行有效控制的目的，體現(xiàn)成本管理體系具有全過程和全員參與的特點，對成本的發(fā)生和控制情況沒有進行適時監(jiān)控和調整，乃至于不能動態(tài)適時地對項目進行控制。因此，如何建立健全成本控制體系并進行優(yōu)化是現(xiàn)代項目成本管理中的關鍵。