一、全面預(yù)算管理的基本內(nèi)涵

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間(一般不超過一年或一個經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃)，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預(yù)計額，是企業(yè)奮斗的目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)利潤制定作業(yè)指標(biāo)，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等)為目的，以銷售預(yù)測為起點，進(jìn)而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測，并編制預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。因此，實施全面預(yù)算管理，是把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運行看成一個整體，以企業(yè)的目標(biāo)利潤為主線，使整個預(yù)算管理活動圍繞目標(biāo)利潤展開。其意義在于，明確并量化公司的經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實各項責(zé)任、明確各級責(zé)權(quán)、明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供保證。

二、全面預(yù)算管理系統(tǒng)的主要特點

1，預(yù)算系統(tǒng)支持多種預(yù)算體系，可以實現(xiàn)包含業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算及籌資預(yù)算等多種體系的全面預(yù)算管理。

2，預(yù)算編制過程靈活，既支持在一個會計年度內(nèi)分階段進(jìn)行編制，又支持跨年度編制預(yù)算。也可定義預(yù)算表格式，適合多種預(yù)算編制方法。

3，支持滾動預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算等編制方法，支持自上而下的集中預(yù)算的編制和分解，自下而上的預(yù)算編制和匯總，以及上下結(jié)合的預(yù)算編制流程。

4，靈活的功能權(quán)限和數(shù)據(jù)權(quán)限的控制，使不同人具有不同層次、不同數(shù)據(jù)的操作、修改、查看等權(quán)限。保證系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的安全性。

5，支持預(yù)算表之間的推演，可定義表間的勾稽關(guān)系。

6，可同時在年、季、月、旬定義不同的控制方法，預(yù)算控制更靈活。

7，預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)被動采集干其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)，可直接與其他系統(tǒng)共享，實現(xiàn)事前預(yù)算和預(yù)警，事中控制。

8，預(yù)算分析靈活，可以進(jìn)行預(yù)算對比分析、預(yù)算差異分析、預(yù)算環(huán)比分析、預(yù)算定基分析等多種分析，滿足預(yù)算管理的需要。

從編制預(yù)算開始，公司管理的核心思想就得到了充分體現(xiàn)。公司整個預(yù)算體系的數(shù)據(jù)從企業(yè)人工和費用開始填寫后，自動反映到后面的成本表，越到后面的環(huán)節(jié)系統(tǒng)需填寫的數(shù)據(jù)就越少。最后所有數(shù)據(jù)都匯總到現(xiàn)金收支上來。三張會計報表中最終形成的數(shù)據(jù)都是從前面的環(huán)節(jié)中自動獲取的，所以要“做假”就很難，大大加強(qiáng)了總公司的控制能力。

通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)，公司對各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動有了全面的了解，實現(xiàn)了對下屬單位的全方位管理監(jiān)控，把企業(yè)中的各種經(jīng)濟(jì)活動統(tǒng)一到了企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)上來，在公司內(nèi)部形成了上下一致的合力，推動了公司的高效運轉(zhuǎn)。

三、搭建有效的全面預(yù)算管理體系

要建立全面預(yù)算管理體系，首先明確預(yù)算編制原則。一是以明確經(jīng)營目標(biāo)為前提，通過分析企業(yè)自身的強(qiáng)項和弱項，結(jié)合考慮市場信息，落實實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的策略和措施：二是有關(guān)預(yù)算指標(biāo)之間要相互銜接，勾稽關(guān)系要明確，以保證整個預(yù)算的綜合平衡：三是要積極可靠、留有余地，也就是要充分估計目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，不能把預(yù)算指標(biāo)定得過低或過高：同時為了應(yīng)付實際情況的千變?nèi)f化，預(yù)算又必須具有一定的靈活性，以免在意外事項發(fā)生時，影響目標(biāo)的實現(xiàn)。

其次要有組織保證。其運行流程主要包括：預(yù)算準(zhǔn)備、預(yù)算編制、預(yù)算分析、預(yù)算匯報、預(yù)算審議和預(yù)算監(jiān)督等。

1，預(yù)算準(zhǔn)備。總公司財務(wù)部門根據(jù)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，定期擬定業(yè)務(wù)單元、對各部提出年度預(yù)算編制要求，并提供必要的專業(yè)支持。

2，預(yù)算編制。業(yè)務(wù)單元財務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求并參照總公司要求，協(xié)助業(yè)務(wù)單元管理層具體組織年度預(yù)算的編制、匯總和審核等工作，形成年度預(yù)算報告，并報送總公司財務(wù)部。

3，預(yù)算分析。總公司財務(wù)部門對各業(yè)務(wù)單元和各部報送的年度預(yù)算進(jìn)行審核、匯總、分析并提出相關(guān)建議，同時編制總公司整體年度預(yù)算報告，上報管理層和董事會。

4，預(yù)算匯報。業(yè)務(wù)單元就上報的年度預(yù)算報告向總公司總經(jīng)理和董事會進(jìn)行匯報并接受質(zhì)詢，總公司管理層成員及職能部門負(fù)責(zé)人也一同參與質(zhì)詢。匯報內(nèi)容主要包括戰(zhàn)略執(zhí)行檢討、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析、長期戰(zhàn)略規(guī)劃、階段性目標(biāo)值、未來行動計劃和年度全面預(yù)算等。

5，預(yù)算審議?？偣究偨?jīng)理和董事會根據(jù)整體戰(zhàn)略，結(jié)合總公司財務(wù)部門提交的預(yù)算報告等有關(guān)信息，并參考總公司管理層成員及相關(guān)職能部門的意見，在聽取各業(yè)務(wù)單元預(yù)算匯報的同時，對各自的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化和全面預(yù)算落實情況進(jìn)行審議，并提出指導(dǎo)意見和總體要求。

6，預(yù)算監(jiān)督。公司及業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部門應(yīng)通過日常運營信息和動態(tài)管理分析對戰(zhàn)略與預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，并提出有關(guān)戰(zhàn)略管理等多方面的意見和建議。審計部門在審計過程中應(yīng)對戰(zhàn)略與預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計監(jiān)督。

四、改進(jìn)措施

全面預(yù)算管理是一個不斷思考和改進(jìn)管理的過程，特別是通過管理創(chuàng)新，預(yù)算的作用得到了較好的體現(xiàn)，盡管如此，目前我們在預(yù)算實踐中還有很多不完善之處，需要進(jìn)行以下幾方面的改進(jìn)，才能推動企業(yè)管理的進(jìn)步。

1，聚焦業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。預(yù)算不只是財務(wù)部門的工作，經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算都由業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)編制，是企業(yè)層面的戰(zhàn)略性資源分配。預(yù)算不再是短期的財務(wù)安排，而是長期的戰(zhàn)略細(xì)化，預(yù)算是戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算，是戰(zhàn)略細(xì)化驅(qū)動的預(yù)算，是戰(zhàn)略行動方案依托的預(yù)算。預(yù)算強(qiáng)調(diào)的重點是關(guān)注業(yè)務(wù)單元的長期戰(zhàn)略是否通過年度預(yù)算得到落實，現(xiàn)有預(yù)算是否支持行動計劃，由此也就有可能避免資源分配的無序和企業(yè)的短期行為。

2，減少討價還價。預(yù)算不再是評價的直接對象或主要依據(jù)，預(yù)算導(dǎo)向的目的是戰(zhàn)略的落實，而業(yè)績評價強(qiáng)調(diào)的是對戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討，強(qiáng)調(diào)財務(wù)與非財務(wù)等多方面的關(guān)鍵業(yè)績，反而對預(yù)算指標(biāo)看得不是很重。評價的目的是達(dá)到超越歷史、瞄準(zhǔn)標(biāo)桿，這種評價是導(dǎo)致自身實實在在的進(jìn)步和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的追趕，而不是引導(dǎo)業(yè)務(wù)單元通過討價還價來確立容易達(dá)到的虛擬標(biāo)準(zhǔn)，更不是誘導(dǎo)經(jīng)理人刻意爭取預(yù)算指標(biāo)的極小化。

3，強(qiáng)調(diào)過程管理。預(yù)算本身評價的淡化使得過程管理更加重要，業(yè)務(wù)單元不再被靜態(tài)的預(yù)算目標(biāo)匡住，更為重要的是利用預(yù)算的動態(tài)過程來增進(jìn)學(xué)習(xí)、鼓勵問題的盡快解決及提高適應(yīng)性，由此引導(dǎo)企業(yè)去研究市場和把握市場。優(yōu)化內(nèi)部流程。就是說，不是用預(yù)算管理來限制自己，而是讓企業(yè)根據(jù)市場變化來動態(tài)調(diào)整和實施行動計劃，以適應(yīng)多變的市場環(huán)境，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

五、有效實施全面預(yù)算管理的對策

1，樹立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念。全面預(yù)算管理是加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部控制的重要手段，要實施有效的全面預(yù)算管理就必須樹立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念：無論是理論界或是實業(yè)界，對于全面預(yù)算管理的內(nèi)涵、功效、基礎(chǔ)等，依然存在一些認(rèn)識上的偏差。比如：把預(yù)算管理僅僅看成預(yù)算編制，或者把預(yù)算管理僅僅局限于財務(wù)部門，當(dāng)作其控制費用的工具，由此嚴(yán)重影響了預(yù)算管理的功效，從而較嚴(yán)重地遏制了企業(yè)實施全面預(yù)算管理的內(nèi)在動力，導(dǎo)致了不少企業(yè)純粹為了應(yīng)付上級或外部的壓力而作預(yù)算，使預(yù)算管理流于形式。因此，要想使全面預(yù)算管理制度真正得以推行且能切實提升企業(yè)的管理水準(zhǔn)，首先必須正確解讀全面預(yù)算管理的概念：全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部關(guān)于權(quán)限、責(zé)任的具體制度，是企業(yè)的“法律”文書，全面預(yù)算管理是公司管理的重要組成部分。

2，實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接。以預(yù)算實現(xiàn)戰(zhàn)略思想。全面預(yù)算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，因此不同于傳統(tǒng)意義上的計劃管理。全面預(yù)算管理作為一種戰(zhàn)略管理，一方面，預(yù)算目標(biāo)的定位，應(yīng)體現(xiàn)不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點。另一方面，預(yù)算模式的選擇，也應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)不同時期的競爭戰(zhàn)略。

3，要建立科學(xué)合理的全面預(yù)算管理體系，營造有利于全面預(yù)算管理的環(huán)境，使預(yù)算管理自主化、全員化。全面預(yù)算管理是集有效規(guī)劃、控制、評價于一體的系統(tǒng)化管理，絕非簡單預(yù)測結(jié)果的數(shù)量化表現(xiàn)。在預(yù)算管理全過程中，必須明確各環(huán)節(jié)與企業(yè)目標(biāo)的協(xié)同問題。預(yù)算編制通過系統(tǒng)分析企業(yè)內(nèi)部各個成員、各種資源的相互協(xié)調(diào)關(guān)系，以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的相互適應(yīng)關(guān)系。通過事前的管理，妥善確定并分解落實企業(yè)目標(biāo)：預(yù)算調(diào)控則通過動態(tài)地分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各種資源和環(huán)境的變化，及時調(diào)整行為，控制偏差：通過事中的管理，保證企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)：預(yù)算考評則通過綜合分析評價各個組織成員的行為結(jié)果、各種資源的效益狀況和各種環(huán)境對結(jié)果與狀況的影響程度，承上啟下；通過事后的管理，完善并優(yōu)化企業(yè)目標(biāo)。同時要做到，在實施全面預(yù)算管理中各環(huán)節(jié)缺一不可。