簡單的模仿和雷同的品牌口號(hào)不足以搶占顧客的心智資源。中國體育用品品牌應(yīng)聚焦于自己的突破性產(chǎn)品，以實(shí)現(xiàn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌的單點(diǎn)突破。

2009年3月24日，全球最大的體育用品品牌耐克宣布關(guān)閉其在中國唯一的自有鞋廠。在我們看來，這一點(diǎn)也不奇怪，我們來看看耐克的“生產(chǎn)史”：

20世紀(jì)60年代，成立初期的耐克在遠(yuǎn)離美國本土的日本建立了第一條生產(chǎn)線；

20世紀(jì)70年代中期，日元持續(xù)升值，人力成本上漲，使得在日本生產(chǎn)鞋子的代價(jià)愈來愈高，耐克將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至人力成本相對(duì)較低的韓國與中國臺(tái)灣地區(qū)；

20世紀(jì)80～90年代，因?yàn)橥瑯拥脑蚰涂嗽俅螌⒅饕a(chǎn)線搬到中國的福建和廣東；

2000年之后，耐克開始把許多中國訂單下到越南，同時(shí)大規(guī)模擴(kuò)充在越南的產(chǎn)能。

我們可以看到，在過去的40年里，耐克不停地在轉(zhuǎn)移著它的生產(chǎn)工廠。事實(shí)上，不僅僅是耐克，全球第二大體育用品集團(tuán)阿迪達(dá)斯公司也屢次對(duì)媒體表示，由于高通脹以及中國工人工資不斷升高，該公司希望部分地撤出中國。

眾所周知，耐克和阿迪達(dá)斯這些全球品牌的生產(chǎn)地總是在成本低廉的地方。那么，中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長帶來的會(huì)是什么?中國的薪資水平將得到提高，生產(chǎn)成本也將增加，而耐克們也將再去尋找它們的另一個(gè)生產(chǎn)基地。所以，中國不可能永遠(yuǎn)作為一個(gè)“世界工廠”而存在，“世界工廠”是一個(gè)移動(dòng)中的工廠。

賣品牌而不是賣產(chǎn)品

長遠(yuǎn)來看，沒有一個(gè)國家曾因在全球市場(chǎng)上出售廉價(jià)產(chǎn)品而變得真正強(qiáng)大；長遠(yuǎn)來看，一個(gè)國家只有依靠在全球市場(chǎng)上創(chuàng)建強(qiáng)大的品牌才能真正強(qiáng)大起來。再來看看世界上生活水準(zhǔn)最高的那些國家，如德國、瑞士、法國、意大利等，它們中沒有一個(gè)在全球市場(chǎng)上賣廉價(jià)產(chǎn)品。事實(shí)上，它們生產(chǎn)出來的東西除了貴還是貴：德國的汽車、瑞士的手表、法國的葡萄酒、意大利的服裝等。

世界上有兩種產(chǎn)品：一種是商品，另一種是品牌。商品是其他企業(yè)可以仿制的產(chǎn)品，也就是說，賣商品取勝的唯一辦法就是把價(jià)格定得比競爭對(duì)手低，這也是過去中國商品在國際市場(chǎng)成功的原因。而品牌是獨(dú)特的、與眾不同的產(chǎn)品。你可以花上比買耐克少得多的錢到批發(fā)市場(chǎng)去買一雙“晉江牌”運(yùn)動(dòng)鞋，但大多數(shù)購買耐克的消費(fèi)者不會(huì)考慮買“晉江牌”運(yùn)動(dòng)鞋，因?yàn)樗皇悄涂?，哪怕它是從制造耐克的同一條生產(chǎn)線上下來的同樣的產(chǎn)品。

賣產(chǎn)品是賺不了錢的，能賺錢的是品牌。中國的很多體育用品生產(chǎn)企業(yè)都意識(shí)到了這一點(diǎn)，它們?cè)趧?chuàng)建自己的品牌方面，走出了成功的第一步。1989年，中國最成功的運(yùn)動(dòng)員、體操王子李寧先生創(chuàng)立了“李寧”品牌，開創(chuàng)了中國體育用品品牌經(jīng)營的先河。i994年，丁世忠家族創(chuàng)辦了安踏體育用品有限公司，開始打造屬于自己的運(yùn)動(dòng)品牌。20年后的今天，李寧和安踏已經(jīng)發(fā)展成為中國本土數(shù)一數(shù)二的體育用品品牌。

借助2008年北京奧運(yùn)會(huì)帶來的關(guān)注和影響，李寧和安踏等品牌已經(jīng)成功地縮短了它們與耐克和阿迪達(dá)斯這兩大國際品牌之間的差距。同時(shí)，匹克、特步等也正在策劃推廣活動(dòng)以獲取更多的中國乃至全球市場(chǎng)份額。

面對(duì)耐克和阿迪達(dá)斯這樣的競爭對(duì)手，要在競爭中繼續(xù)生存并且進(jìn)一步發(fā)展壯大，中國體育用品品牌應(yīng)該采取什么樣的策略呢?我們對(duì)中國體育用品市場(chǎng)了解不多，還不足以為這些公司提出具體的建議，但是我們深知營銷和品牌，可以在此為包括體育用品生產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)的中國企業(yè)提供戰(zhàn)略性的建議。

聚焦品類，單點(diǎn)突破

從一開始，很多中國體育用品品牌犯了一個(gè)基本錯(cuò)誤：它們觀望著市場(chǎng)領(lǐng)先者，并試圖模仿領(lǐng)先者所做的每一件事來打造自己的品牌?！邦I(lǐng)先者一定知道怎樣做最有效”，這是模仿者的邏輯，“所以我們也這樣做吧”。

那么，耐克是怎么做的呢?耐克現(xiàn)在為15項(xiàng)運(yùn)動(dòng)生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋：水中運(yùn)動(dòng)鞋、賽車鞋、棒球鞋、籃球鞋、自行車運(yùn)動(dòng)鞋、拉拉隊(duì)體操鞋、綜合訓(xùn)練鞋、女子健身鞋、橄欖球鞋、高爾夫鞋、跑鞋、足球鞋、網(wǎng)球鞋、排球鞋和摔跤鞋。

中國體育用品企業(yè)也應(yīng)該為15項(xiàng)運(yùn)動(dòng)生產(chǎn)15種不同的運(yùn)動(dòng)鞋嗎?模仿者的邏輯是：當(dāng)然!

于是，李寧跟隨推出了籃球、網(wǎng)球、跑步、健身、足球、乒乓、羽毛球、運(yùn)動(dòng)生活、戶外等系列產(chǎn)品；安踏除了上述系列產(chǎn)品之外，還于2008年年底先后推出了安踏兒童系列產(chǎn)品和安踏時(shí)尚運(yùn)動(dòng)系列產(chǎn)品，現(xiàn)在安踏公開宣布自己有1481個(gè)品種的產(chǎn)品。

強(qiáng)大的品牌源自品類領(lǐng)先

但是，是什么建立了耐克這個(gè)強(qiáng)大的品牌?并不是因?yàn)槟涂松a(chǎn)全線產(chǎn)品，而是因?yàn)槟涂嗽?974年率先推出了華夫跑鞋(waffle-sole)，這可不是一個(gè)小成就。在那個(gè)年代，運(yùn)動(dòng)鞋被稱為球鞋，其主導(dǎo)品牌是凱茲(Keds)。

耐克的Waffle Trainer被認(rèn)為是完全不同于傳統(tǒng)球鞋的一種全新運(yùn)動(dòng)鞋，耐克是最早的“專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋”。耐克的創(chuàng)始人之一鮑爾曼先生是俄勒岡大學(xué)田徑隊(duì)總教練，他親自向制鞋師傅請(qǐng)教，并結(jié)合運(yùn)動(dòng)專業(yè)知識(shí)，為隊(duì)員設(shè)計(jì)專門的運(yùn)動(dòng)鞋(事實(shí)上，鮑爾曼先生曾試圖出售此創(chuàng)意給阿迪達(dá)斯，但遭到拒絕，這證明了新品類通常誕生于中小企業(yè))。

從1974年開始，全新的Waffle Trainer成為全美最暢銷的訓(xùn)練用運(yùn)動(dòng)鞋，它超前的設(shè)計(jì)很快被其他運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商仿效。凱茲也包括在內(nèi)，它生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋被稱為“Pro Keds”(“Pro”代表的是Professional，意為專業(yè)，這是凱茲典型的產(chǎn)品線延伸，和其他很多產(chǎn)品線延伸一樣完全失敗)。借助Waffle Trainer的暢銷，耐克在市場(chǎng)上取得了巨大的優(yōu)勢(shì)，耐克的產(chǎn)品和品牌在運(yùn)動(dòng)專業(yè)市場(chǎng)建立起巨大的聲譽(yù)，以此為基礎(chǔ)，耐克揮軍進(jìn)入了大眾市場(chǎng)。到1980年，耐克在美國已經(jīng)擁有了50％的運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)份額，至今占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位已長達(dá)30余年。

我們提醒中國體育用品品牌注意耐克的發(fā)展進(jìn)程：耐克并不是從生產(chǎn)全線產(chǎn)品開始的，而是從生產(chǎn)一種類型的鞋子開始。耐克借助這種鞋子的成功，創(chuàng)造了大量的正面宣傳，建立起品牌。這正是李寧、安踏等公司應(yīng)該采取的戰(zhàn)略，在試圖向所有運(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)品領(lǐng)域擴(kuò)張之前，它們需要用一個(gè)產(chǎn)品使它們的品牌出名。

銳步是美國運(yùn)動(dòng)服市場(chǎng)上使自己出名的第二個(gè)品牌，銳步是怎么做到的呢?它的戰(zhàn)略和耐克如出一轍，就是成為第一。銳步是第一個(gè)推出女性運(yùn)動(dòng)鞋的公司，其他品牌的運(yùn)動(dòng)鞋用的是帆布材料，銳步在運(yùn)動(dòng)鞋面上用了皮質(zhì)材料，使女性穿著感覺更加舒適。在很長一段時(shí)間里，耐克和銳步分列美國運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)上的第一、第二品牌。

當(dāng)然，今天是耐克和阿迪達(dá)斯主導(dǎo)了全球的運(yùn)動(dòng)服市場(chǎng)。去年，耐克的年收入為186億美元，凈收益19億美元，凈利潤率為10.2％。阿迪達(dá)斯的年收入為152億美元，凈收益8.17億美元，凈利潤率為5.4％。

換而言之，領(lǐng)先品牌(耐克)的利潤率幾乎是第二品牌(阿迪達(dá)斯)的兩倍。這在大多數(shù)品類中也相當(dāng)具有代表性，領(lǐng)先品牌的收益通常比第二品牌要高很多。

找到自己的突破性產(chǎn)品

很多公司都會(huì)為自己設(shè)定目標(biāo)，要成為品類中的領(lǐng)先者，但它們的戰(zhàn)略往往是不對(duì)的。要成為領(lǐng)先者，公司必須聚焦在一個(gè)突破性的產(chǎn)品上，生產(chǎn)全線的高質(zhì)量產(chǎn)品是無法讓你成為領(lǐng)先者的。正如中國古代軍事家孫子所說，“故形人而我無形，則我專而敵分。我專為一，敵分為十，是以十攻其一也。則我眾敵寡，能以眾擊寡者，則吾之所與戰(zhàn)者約矣?！?/p>

我們來看看由馬里奧·波萊加托(MarioPolegato)創(chuàng)立的一家意大利制鞋企業(yè)。在烈日下徒步旅行，波萊加托終于無法忍受自己非常容易出汗的腳，于是他在鞋底上戳了幾個(gè)洞。這激發(fā)了他的靈感，可以設(shè)計(jì)一款“會(huì)呼吸的鞋子”。他試圖把這個(gè)創(chuàng)意賣給耐克或阿迪達(dá)斯，但都沒有成功，于是他創(chuàng)立了自己的Geox公司(再次證明新品類通常誕生于中小企業(yè))。

如今，Geox因聚焦于“會(huì)呼吸的鞋子”而大獲成功。去年，該公司年收入11億美元，凈收益1.81億美元，凈利潤率達(dá)到16.5％。

我們?cè)賮砜纯磦€(gè)人電腦市場(chǎng)，包括所有大型的高科技企業(yè)在內(nèi)，全球曾經(jīng)約有300個(gè)不同的個(gè)人電腦生產(chǎn)商：IBM、ITT、ATT、NCR、寶來(Burroughs)、數(shù)字設(shè)備(Digital Equipment)、摩托羅拉、施樂等。哪個(gè)公司成為領(lǐng)先者了?

是由得克薩斯大學(xué)二年級(jí)學(xué)生邁克爾·戴爾(Michael Dell)在他大學(xué)寢室里創(chuàng)辦的戴爾公司。戴爾公司是唯一一個(gè)有著狹窄聚焦的電腦生產(chǎn)企業(yè)：

·一個(gè)產(chǎn)品：個(gè)人電腦

·一個(gè)市場(chǎng)：商務(wù)市場(chǎng)

·一種銷售渠道：電話直銷(之后有了網(wǎng)絡(luò)直銷)

在數(shù)年中，戴爾電腦一度是全球最暢銷的個(gè)人電腦品牌。之后它做了什么?它將產(chǎn)品線延伸到了不同的市場(chǎng)，其中包括消費(fèi)品市場(chǎng)，它也開始在零售店里出售戴爾電腦。如今，戴爾已經(jīng)落在了惠普的后面。

要反駁全線生產(chǎn)的邏輯很難。任何公司都想賣得更多，認(rèn)為只有更寬的產(chǎn)品線才能做到。在理論上，它確實(shí)如此。但在實(shí)踐中，全線生產(chǎn)會(huì)削弱品牌的力量。戴爾是什么?它曾經(jīng)意味著通過網(wǎng)絡(luò)直接從生產(chǎn)商那里買到戴爾電腦。此外，它也意味著你可以根據(jù)自己對(duì)存儲(chǔ)空間和軟件的需求來定制電腦。如今的戴爾是什么?只不過是另一個(gè)平庸的個(gè)人電腦品牌。

同樣，如今的李寧、安踏、特步、匹克等又是什么?只不過是另一個(gè)平庸的體育用品品牌。在李寧和安踏的發(fā)展歷程中，它們?cè)?jīng)有過很好的機(jī)會(huì)可以在某一品類上實(shí)現(xiàn)對(duì)耐克的單點(diǎn)突破，比如李寧的跑步鞋和安踏的硬地籃球鞋。遺憾的是，在短暫的成功之后，李寧和安踏隨即走上了全面跟隨耐克、全線產(chǎn)品擴(kuò)張的模仿之路，喪失了這個(gè)機(jī)會(huì)。

挖掘心智資源，建立真正的品牌定位

我們給中國體育用品品牌的第二條建議是：深入研究消費(fèi)者心智認(rèn)知特點(diǎn)和購買模式，挖掘、開發(fā)目標(biāo)顧客心智中有價(jià)值的認(rèn)知資源，針對(duì)競爭品牌的認(rèn)知強(qiáng)弱，建立起獨(dú)特的品牌定位。

雖然我們提出“定位”理論至今已經(jīng)40多年，但目前看來中國企業(yè)尚未真正理解品牌定位的含義。我們先來看看幾個(gè)主要的中國體育用品品牌的傳播推廣：

一切皆有可能(李寧)；

永不止步(安踏)；

多一度熱愛(361度)；

I can plgy(匹克)；

讓運(yùn)動(dòng)與眾不同(特步)；

信自己(金萊克)；

凡事無絕對(duì)(喬丹)；

My time is coming!(沃特)；

我們?cè)賮砜纯醋罱鼛啄曛袊译娖放频膫鞑ネ茝V：

創(chuàng)意感動(dòng)生活(TCL)；

健康美妙生活(創(chuàng)維)；

幸福生活原來是真(華帝)；

新靈感鮮生活(海爾冰箱)；

精致你的生活(艾美特)；

快樂創(chuàng)造c生活(長虹)；

創(chuàng)造新生活(春蘭)；

倡導(dǎo)綠色生活(新飛)；

動(dòng)情科技新生活(海信)；

全心生活科技(小天鵝)；

原來生活可以更(美的)；

倍享舒適生活(林內(nèi))；

(老板)更懂生活；

好生活更輕松(榮事達(dá))；

(悠美)電器品質(zhì)生活；

和美好生活(萬和)；

領(lǐng)航數(shù)字新生活(廈華)；

每年投入在這些宏偉大氣的主題口號(hào)上的數(shù)百億資金，能幫助企業(yè)打造出具有競爭優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)大品牌嗎?消費(fèi)者是因?yàn)楦矚g“一切皆有可能”的李寧而放棄“永不止步”的安踏嗎?在這么多創(chuàng)造美好“生活”的家電品牌中，誰獲得了消費(fèi)者的青睞、進(jìn)入到消費(fèi)者心智?

在這個(gè)傳播過多的社會(huì)，信息呈現(xiàn)爆炸式增長，使得消費(fèi)者大腦疲于應(yīng)付，傳統(tǒng)的品牌推廣手段很難奏效。企業(yè)必須依靠建立起自己獨(dú)特的品牌定位才能勝出，即企業(yè)必須在目標(biāo)顧客的心智中占據(jù)一個(gè)獨(dú)一無二的位置，這個(gè)位置不僅包括企業(yè)的長處和短處，也包括競爭對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)。

建立清晰的品牌定位之后，企業(yè)的傳播推廣才能聚焦在一個(gè)單純有力的定位概念上，才能做到不浪費(fèi)資源、推廣方向明確、直擊顧客心智，形成相對(duì)其他品牌的競爭優(yōu)勢(shì)。從而拉動(dòng)銷售，進(jìn)一步積累心智資源，增強(qiáng)品牌資產(chǎn)，逐步形成長期的可持續(xù)發(fā)展的整體優(yōu)勢(shì)。

那么，中國企業(yè)應(yīng)如何建立自己獨(dú)特的品牌定位?

以沃爾沃汽車為例。起初，面對(duì)著奔馳、寶馬和勞斯萊斯的競爭，沃爾沃宣稱自己比它們更加豪華、更加舒適、更加尊貴，結(jié)果連續(xù)10年虧損。后來，沃爾沃針對(duì)奔馳的“乘坐舒適”、寶馬的“駕駛樂趣”、勞斯萊斯的“手工打造”，確定了“安全”的獨(dú)特定位。此后，沃爾沃在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)中做出持續(xù)的定位強(qiáng)化，從而使其配稱得到不斷加強(qiáng)。今天，沃爾沃汽車已被認(rèn)為是豪華汽車中的“安全”代表，“安全”成為沃爾沃所擁有的字眼。

一旦抓住了消費(fèi)者心智中的這個(gè)字眼，就沒有人可以偷走。本田做了很多市場(chǎng)營銷活動(dòng)來強(qiáng)調(diào)他們的安全性；豐田也有很多廣告都是針對(duì)“安全”的；日產(chǎn)宣稱是五星級(jí)安全的汽車，大量的安全測(cè)試結(jié)果也證明它的安全性最好。此外，奔馳也做了類似的工作，福特也一樣被評(píng)為美國最安全的汽車。美國“高速公路安全”協(xié)會(huì)曾經(jīng)為這些車輛做了防撞擊測(cè)試，由此評(píng)選出了美國最安全的十大車型，其中有福特、本田以及奧迪的兩個(gè)大眾車型，沃爾沃則一個(gè)也沒有。但是，在消費(fèi)者認(rèn)知中，“安全”還是屬于沃爾沃，它已經(jīng)占據(jù)了心智。

打好“對(duì)著干”的戰(zhàn)爭

事實(shí)上，創(chuàng)建品牌定位的過程就是一場(chǎng)爭奪消費(fèi)者心智中優(yōu)勢(shì)資源的戰(zhàn)爭。搶先占據(jù)某個(gè)概念的品牌總是將自己的競爭對(duì)手描述為非法的模仿者。如果你想與強(qiáng)大的對(duì)手抗衡，那么就要好好地研究顧客的心智：顧客心智如何看待你的品牌?顧客作出購買決定的心智模式是怎樣的?有什么可以發(fā)掘的認(rèn)知資源……還要好好地研究對(duì)手：它強(qiáng)在何處?如何才能使它的強(qiáng)勢(shì)變?yōu)槿鮿?shì)?

你必須發(fā)現(xiàn)對(duì)手強(qiáng)大的本質(zhì)，然后以與其本質(zhì)相對(duì)立的身份出現(xiàn)在目標(biāo)顧客心智中。換句話說，就是不要試圖變得更好，而要試圖變得不同，因?yàn)闋I銷本質(zhì)上是一場(chǎng)“對(duì)著干”的戰(zhàn)爭，而非一場(chǎng)“比著干”的戰(zhàn)爭。