邦家的連鎖租賃與國美模式相比，究竟是模式的翻版還是模式的挑戰(zhàn)?成敗幾何還有待市場的證明。

很難想象租賃也可以如此時尚：寬敞明亮的營業(yè)大廳，大到汽車、鋼琴、客廳雕塑飾品、整套家具與家電、兒童游樂設(shè)施，小到健身器材、筆記本電腦、手機、皮包、書畫、燈飾……五花八門的物品，嶄新而又時尚，但所有物品只租不賣。廣東邦家的連鎖租賃這一“新生事物”吸引了眾多眼球，與家電連鎖大鱷國美相比，究竟是模式的翻版還是模式的挑戰(zhàn)?

跨界經(jīng)營：重新定義租賃界面

其實，租賃業(yè)是一個既古老而又現(xiàn)代的行業(yè)。我國一直都有星星點點的租賃公司，但之前規(guī)模普遍較小，品種也不全，而且出租的物品大多都老舊不堪。在總結(jié)前輩失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)之上，邦家提出：“大批量向家電、家具廠家采購家電、家具，而且對廠家提出綠色、環(huán)保、節(jié)能的嚴(yán)格要求。人選的家電、家具廠家一定是行業(yè)內(nèi)的大品牌，特別在環(huán)保上，要求國家環(huán)境認證?！?/p>

除了在“新”層面上進行突破外，邦家還重新對租賃業(yè)的界面進行定義。國外很多成功的租賃企業(yè)都是專注于某個領(lǐng)域的租賃業(yè)務(wù)，比如汽車、家電、奢侈品、健身器材等，因為專一所以做得專業(yè)，走的是“專而精”的路線，但邦家重新定義的租賃業(yè)界面則是多領(lǐng)域大跨界經(jīng)營，租用品涉及多個領(lǐng)域，租賃產(chǎn)品范圍包括家電、家具、燈飾、汽車、健身器材、醫(yī)療保健器械、兒童用品、數(shù)碼電子、奢侈品等九大品類產(chǎn)品，走的是“大而全”的路線。

與“全”、“新”兩大突出“性格”的“邦家模式”相比，專注于家電連鎖的“國美模式”走的是“專而精”的路線。國美模式有兩個必要條件：強大的銷售網(wǎng)絡(luò)和豐富的資源環(huán)境。為了讓更多的消費者愿意去專業(yè)的家電賣場購買家電產(chǎn)品，國美一直在家電產(chǎn)品的多品牌、多品項采購中費盡心思。在“面”上追求“專而精”路線的“國美模式”，正在“點”上完美詮釋著“大而全”的精彩。為了搶占市場份額，國內(nèi)各個家電企業(yè)都在加速擴大生產(chǎn)能力，產(chǎn)品資源的極大豐富，使得家電產(chǎn)品同質(zhì)化競爭更加激烈。而這一點，正是多元化銷售渠道產(chǎn)生的土壤。因此，無論“國美模式”如何橫掃千軍，但始終都無法“一統(tǒng)天下”。

而邦家模式雖然在“面”上走“大而全”的路線，但在“點”上卻是追求“專而精”的精彩。邦家與供應(yīng)商以外的同行建立類似伙伴關(guān)系不多于3家，對合作伙伴產(chǎn)品進行最優(yōu)搭配并展開業(yè)務(wù)捆綁，甚至可以贈送股權(quán)來共同發(fā)展。

業(yè)態(tài)博弈：大租場PK大賣場

事實上，租賃業(yè)與零售業(yè)一向“井水不犯河水”，二者之間的關(guān)系是八竿子打不著。但是，2008年底國內(nèi)首家家居租賃店邦家租賃在廣州開張，改變傳統(tǒng)家居用品銷售渠道，打造出“大租場”的新商業(yè)流通模式，從而引發(fā)起“大租場”PK“大賣場”的業(yè)態(tài)博弈論戰(zhàn)。

以往產(chǎn)品市場渠道主要是“經(jīng)銷商+賣場+專賣店”的形式，傳統(tǒng)賣場在相當(dāng)長一段時期仍將占據(jù)主要的市場份額和行業(yè)的中低端市場。然而，這樣的賣場無論怎樣改變，在銷售形式上永遠擺脫不了與消費者的“售賣”關(guān)系，即使做到最大，頂多也是行業(yè)里的“國美”、“蘇寧”。所以，如此發(fā)展下去，未來企業(yè)肯定由于過度依賴大型專業(yè)連鎖渠道，最終利潤不僅會被渠道蠶食殆盡，還會面臨大量庫存擠壓困境。在終端銷售上，邦家可以幫助企業(yè)實現(xiàn)從賣產(chǎn)品到租產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，從而使在競爭紅海中的企業(yè)看到一片“藍海市場”。

將自己定位為連鎖性“大租場”的“邦家模式”的出現(xiàn)無疑是對專業(yè)連鎖“大賣場”的“國美模式”的挑戰(zhàn)?？梢钥闯?，邦家希望通過“大租場”的業(yè)態(tài)，瓜分目前大行其道的“大賣場”業(yè)態(tài)的市場份額，從而建立起“大租場”與“大賣場”在終端銷售上并駕齊驅(qū)的景觀，讓更多的制造企業(yè)實現(xiàn)“兩條腿”走路，優(yōu)化整個商業(yè)環(huán)境。

根據(jù)邦家的市場策略，在全國幾個一線城市和人均GDP達到中等發(fā)達國家水平的沿海城市開設(shè)旗艦店和配套的多家社區(qū)店。旗艦店選擇在城市人流密集、交通暢順的高檔商圈，店面面積在5000平方米以上。旗艦店下設(shè)5～8家社區(qū)店，分布于城市各高檔社區(qū)里面或周圍。計劃在未來3～5年內(nèi)在7大城市開設(shè)30家旗艦店和配套的200家社區(qū)店，從而形成全國網(wǎng)絡(luò)和連鎖規(guī)模。為了吸引供應(yīng)商積極入場，邦家還提出了贈送股權(quán)、現(xiàn)款現(xiàn)貨、二次利潤等全新的合作模式。

更具有挑戰(zhàn)意義的是：邦家不簽“霸王合同”，不收苛捐雜費，不拖欠貨款，以助于戰(zhàn)略合作伙伴減少渠道成本、推廣成本、資金占用成本，從而增加營銷渠道、銷售額和凈利潤，降低應(yīng)收賬款的壞賬率，快速回籠資金，提高贏利能力。這對于長期以來在“大賣場”的強權(quán)下低下了高貴頭顱的供應(yīng)商們而言，無疑是開創(chuàng)出了一條遠離寡頭壓榨的新模式。據(jù)悉，短短3個月時間里，邦家就與150多家上游企業(yè)進行了合作，產(chǎn)品總數(shù)達數(shù)千件。

第三空間：消費者選擇余地大

以低價格、多品牌為特征的“國美模式”最重要的條件就是擁有對商品銷售的獨立經(jīng)營權(quán)。規(guī)模買斷眾多品牌商品，伺機打價格戰(zhàn)是“國美模式”的經(jīng)營法寶。從某種程度上來看，“國美模式”的低價格將會是“邦家模式”難以逾越的高山。

顯然，邦家對此也深有體會，因此，除了在上游與供應(yīng)商搞好關(guān)系以爭取更優(yōu)惠價格外，終端消費者的心理把握也成為制勝的訣竅。畢竟，要挑戰(zhàn)“大賣場”最關(guān)鍵的還是要抓住消費者。

在面臨“國美模式”通過資本擴張已經(jīng)占領(lǐng)國內(nèi)一、二線城市的家電消費者市場的情況下，“邦家模式”選擇了對消費者的服務(wù)升級和“先租后買”形式的撒手锏。顯然，在消費鏈管理的服務(wù)環(huán)節(jié)中，邦家意識到經(jīng)營性租賃作為現(xiàn)代社會的高端服務(wù)業(yè)，必須提供高品質(zhì)、全方位和個性化的服務(wù)。為此，邦家提出了“六星級服務(wù)”體系，從一站式租賃、租賃套餐、時尚租賃，到租賃物的送貨、保養(yǎng)、維修、更換，再到最后的租期變更、異地交貨、二手貨的再租賃等，無不體現(xiàn)人文關(guān)懷的細節(jié)。

更具有針對性的是推出“先租后買”新型租賃形式，比如家電商品，租客需支付商品價格的70％作為押金，選擇一年期、三年期、五年期等期限不等的租用時間，每年的租金大約相當(dāng)于電器的市場價格的20％。當(dāng)然，所有商品都是租的時間越長每年的單價就越低，如果后來租客想要直接購買這個電器，只需要把余款付清就可以了。

“先租后買”的形式無疑讓消費者有選擇性地對產(chǎn)品性能、質(zhì)量等方面有一個先行試用的過程，在此肯定的心態(tài)下才最終決定購買。比起終端大賣場的選購，消費者心態(tài)明顯有了三大改變：一是對產(chǎn)品有了一個較為長期的體驗過程，避免了現(xiàn)場購買時那短暫體驗過程中的選擇失誤，也避免了“一錘子”買賣而造成的損失；二是選擇余地大，產(chǎn)品使用良好就最終購買，萬一質(zhì)量不好就退還，不用擔(dān)心產(chǎn)品降價，也不用再擔(dān)心買到“次品”，使消費者有了在退貨、繼續(xù)使用之后的第三種選擇空間；三是無售后服務(wù)的煩惱，在租賃期間，產(chǎn)品的保養(yǎng)、維修、更換均由邦家負責(zé)。

顯然，“先租后買”的形式實現(xiàn)了跨界營銷，將租賃業(yè)的“大租場”和零售業(yè)的“大賣場”有機融為一體，成為“邦家模式”的點睛之筆，這對于要實現(xiàn)“一次性購買”的“國美模式”而言，又是一個巨大的挑戰(zhàn)。據(jù)邦家宣稱，運營不到3個月，僅以較貴重的汽車、鋼琴為例，盡管每年的租金從數(shù)百元到數(shù)千元不等，近40臺轎車和30多架鋼琴已經(jīng)全部租出去，其他產(chǎn)品如健身器材、高檔攝影相機等都很受歡迎。

向下融資：贏利模式回歸傳統(tǒng)

對上游制造廠商開辟了全新的終端通道，解決了貨品擠壓和貨款回籠的兩大問題；向下游消費者實現(xiàn)“先租后買”的跨界營銷，邦家似乎正在打通“產(chǎn)、供、銷”的全通道。正如其他連鎖企業(yè)商業(yè)模式一樣，“邦家模式”厲害的地方不僅僅在于其獨特贏利模式，更厲害的在于它背后獨特的融資模式，即是可以以較小的自有資本撬動更多的利益相關(guān)者的資本，通過做大品牌，而產(chǎn)生品牌溢價，從而進行新一輪的收購和兼并而達到整合該行業(yè)各方面的資源，成為行業(yè)的平臺乃至行業(yè)的壟斷者。

眾所周知，“國內(nèi)超級大賣場的霸權(quán)模式”最為拿手也最為人所詬病的就是其所謂的“類金融模式”，就像銀行吸儲一樣，吸納眾多供應(yīng)商的資金并通過滾動方式供自己長期使用，與國外零售商向下游“吃差價”贏利模式不同，“國內(nèi)超級大賣場的霸權(quán)模式”是向上游“融資”——吃供應(yīng)商，通過擴大網(wǎng)點規(guī)模和維持對消費者的低價優(yōu)惠市場策略，不斷提高渠道終端的市場影響力，在此基礎(chǔ)上通過提高銷售規(guī)模，提高產(chǎn)品絕對銷量和采購量，要挾供應(yīng)商加大返利力度和交納更多通道費。

分析“國內(nèi)超級大賣場的霸權(quán)模式”的利潤構(gòu)成可以發(fā)現(xiàn)，這些超級專業(yè)連鎖“大賣場”的其他業(yè)務(wù)利潤增長遠遠超過其主營業(yè)務(wù)利潤增長，而這些高速增長的其他業(yè)務(wù)利潤正是由大量供應(yīng)商所“捐獻”的，包括銷售收入、進場費用、管理費用、上架費、安裝費、展臺費、代理費、廣告費等收入，歸根結(jié)底均來源于供應(yīng)商返利及交納的通道費。這些年“超級大賣場們”與供應(yīng)商關(guān)系一直交惡，但供應(yīng)商是敢怒不敢言。主要問題聚焦在超級賣場占壓供應(yīng)商貨款，不合理的促銷要求、降價等，這種店大欺廠的模式在超級賣場商業(yè)布局中一覽無余。

而“邦家模式”則回歸傳統(tǒng)——向下融資：直接獲得客戶的消費資金，放大預(yù)收賬款，通過做“期貨”的方式來做服務(wù)。在邦家的服務(wù)項目中有一項理財服務(wù)，其中就包含有資產(chǎn)管理的功能。一方面，現(xiàn)代租賃將資金運動與實物運動聯(lián)系起來。因為租賃物的所有權(quán)在租賃公司，所以租賃公司有責(zé)任對租賃資產(chǎn)進行管理、監(jiān)督、控制資產(chǎn)流向，甚至可以把資產(chǎn)證券化，或通過信托公司發(fā)行信托計劃給投資人，通過租賃處置閑置設(shè)備可以使資產(chǎn)增值。另一方面，由于有大量保證金的存在，這些沉淀的現(xiàn)金完全可以幫助邦家開創(chuàng)其他業(yè)務(wù)時顯現(xiàn)“四兩撥千斤”之妙。

“商者無域，相融共生”，“國美模式”的類金融操作陷入了廠商惡性循環(huán)的怪圈。近兩年來，“國美模式”一直在改善廠商關(guān)系，鵬潤電器的建立就是明證。而“邦家模式”一開始就定位于廠商和諧關(guān)系，但由于“邦家模式”在國內(nèi)尚屬首次亮相，能否對“國美模式”挑戰(zhàn)成功還有待于市場的檢驗。