近期中國(guó)車企海外并購(gòu)的消息又開始漫天飛舞，從上汽收購(gòu)雙龍的失敗案例可以看出，中國(guó)企業(yè)似乎“不差錢”，但差的是什么?

美國(guó)三大汽車公司困難重重，舉步維艱，昔日汽車龍頭通用汽車公司的現(xiàn)金流隨時(shí)可能枯竭，日本豐田汽車也未能獨(dú)善其身，出現(xiàn)了71年來首次虧損，而歐洲這個(gè)傳統(tǒng)的汽車主要市場(chǎng)也受到了巨大的沖擊。而此時(shí)，中國(guó)汽車市場(chǎng)總體增長(zhǎng)速度仍超8％，成為全球汽車市場(chǎng)中少見的亮點(diǎn)。

事實(shí)上，得益于中國(guó)快速發(fā)展所營(yíng)造的優(yōu)異環(huán)境，中國(guó)車企近年來所面臨的主要問題多是成長(zhǎng)中的“甜蜜煩惱”。此時(shí)，國(guó)際汽車形勢(shì)的劇變也為中國(guó)車企提供了眾多選擇的可能，比如沃爾沃、悍馬等之前似乎高不可攀的車界貴族紛紛向中國(guó)的同行們伸出了橄欖枝。于是，眾多關(guān)乎并購(gòu)的江湖傳聞甚囂塵上，“抄底”成了行業(yè)最熱門的時(shí)髦詞匯也就不足為奇了。

中國(guó)車企的并購(gòu)選擇

此情此景，我們似曾相識(shí)。上世紀(jì)80年代，日本挾20年快速發(fā)展之勢(shì)，開始了向海外市場(chǎng)大舉并購(gòu)的步伐，一時(shí)間，美國(guó)人甚至發(fā)出了日本“購(gòu)買美國(guó)”的驚呼。時(shí)過境遷，我們?cè)俅位厥走@驚心動(dòng)魄的歷史事件不難發(fā)現(xiàn)：這場(chǎng)收購(gòu)狂潮退去之后，伴隨的卻是日本“失去的十年”。

如今的中國(guó)與彼時(shí)之日本何其相似。巨額的外匯儲(chǔ)備在金融危機(jī)之中顯得彌足珍貴，因此也就理所當(dāng)然地成為處于困境中的國(guó)外汽車企業(yè)緊盯的救命稻草。傳聞美國(guó)通用甚至有意愿向上汽轉(zhuǎn)讓上海通用的部分股份來?yè)Q取現(xiàn)金，要知道，這可是GM為數(shù)不多的優(yōu)異資產(chǎn)之一。在這現(xiàn)金為王的時(shí)代，各類優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)紛紛被“揮淚甩賣”。眾多誘惑之下，國(guó)內(nèi)車企自然禁不住躍躍欲試，奇瑞、長(zhǎng)安、吉利等頻頻冒出各種并購(gòu)傳聞似乎也在情理之中。

我們知道，通過并購(gòu)，企業(yè)至少能獲得如下顯性利益：一是企業(yè)品牌種類得以豐富，品牌價(jià)值得以提升；二是能夠迅速進(jìn)入國(guó)際主流市場(chǎng)；三是得到相應(yīng)的核心技術(shù)和人才。

然而，中國(guó)車企是否將從此邁向優(yōu)秀?戴爾在經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到20億時(shí)，仍能夠清醒地自我評(píng)價(jià)：戴爾只具備5個(gè)億規(guī)模的企業(yè)管理水平，由于過快的成長(zhǎng)而面臨著基礎(chǔ)管理機(jī)制的相對(duì)落后。同樣，沃爾瑪在取得巨大成功之后，他們將成功視為數(shù)十年不懈專注于企業(yè)基礎(chǔ)管理的必然結(jié)果。兩相比較，中國(guó)企業(yè)最缺乏的正是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基本功。

最新消息稱，1999年福特花費(fèi)64億美元收購(gòu)的沃爾沃有可能以12億美元左右的價(jià)格被出售，近期國(guó)內(nèi)多家廠商對(duì)沃爾沃的并購(gòu)熱情不斷高漲，大家都希望通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的升級(jí)和質(zhì)變。其實(shí)，這種壓寶式的錯(cuò)誤思維在相當(dāng)程度上高估了并購(gòu)的作用。

并購(gòu)的前景果真如此美好?有資料顯示，沃爾沃對(duì)福特的技術(shù)依賴程度很大，任何買家在收購(gòu)沃爾沃后，都必須繼續(xù)向福特購(gòu)買零部件5年以上；同時(shí)，新買家必須全力投入研發(fā)新車型，否則5年后將會(huì)面臨“無新車可賣”的局面。正如一位業(yè)內(nèi)人士評(píng)論的那樣：如果遠(yuǎn)離了通用、福特強(qiáng)大的研發(fā)力量的支持，這些散落在各個(gè)國(guó)家的豪華車，就猶如失去了造血能力的病體，勢(shì)必將逐漸孱弱，最后不免一死。

南方汽車股份總裁、長(zhǎng)安福特董事長(zhǎng)尹家緒的話一針見血：“海外并購(gòu)，要當(dāng)心把自己的血流光。國(guó)外的汽車企業(yè)肯定是虧損了甚至不行了，所以才會(huì)賣給你。如果你為別人‘止血’，那么下一個(gè)流血的將是你。中國(guó)汽車企業(yè)有多少血可以流?今年流一點(diǎn)，明年流一點(diǎn)，哪一年能夠‘止血’呢?如果血流完了，又該怎么辦?”

并購(gòu)失敗多于成功

汽車行業(yè)并購(gòu)案中失敗的案例比比皆是。

國(guó)際方面，塔塔是印度最大的綜合性汽車公司，為了收購(gòu)路虎和捷豹，塔塔不得不向花旗銀行貸款30億美元以用于此項(xiàng)交易，由此為塔塔帶來了巨大的負(fù)債壓力。時(shí)隔半年之后，塔塔宣布向捷豹、路虎注入13億美金，以進(jìn)行技術(shù)革新。同時(shí)，捷豹、路虎也給塔塔帶來巨大的福利支出，雖然福特汽車向捷豹、路虎的養(yǎng)老金計(jì)劃注資6億美元，但這只是杯水車薪。據(jù)了解2008年塔塔出現(xiàn)了7年來的首次虧損，近期有消息傳出，塔塔意圖出售其在一集團(tuán)公司的股權(quán)來籌集資金，以緩解現(xiàn)金流的壓力。

同時(shí)，資金壓力將不僅體現(xiàn)在母公司資產(chǎn)負(fù)債表上，還將影響到所收購(gòu)的品牌的發(fā)展。資料顯示，全新捷豹XF Coupe的研發(fā)可能因此被否定。在將路虎、捷豹出售給印度塔塔公司之前，福特原計(jì)劃在2013年推出這款Coupe跑車，福特也原計(jì)劃于2013年上市新一代路虎攬勝，但如今，塔塔不得不對(duì)接手的這個(gè)龐大計(jì)劃的發(fā)展細(xì)節(jié)以及上市時(shí)間進(jìn)行調(diào)整。

國(guó)內(nèi)方面，上汽也正面臨著韓國(guó)雙龍風(fēng)波。2004年10月，上汽集團(tuán)以5870億韓元收購(gòu)雙龍汽車48.9％的股份，后增持股份至51.3％，成為雙龍汽車的控股股東。曾幾何時(shí)，上汽對(duì)雙龍寄予厚望，收購(gòu)雙龍也是中國(guó)迄今在韓最大的投資項(xiàng)目之一。但如今，上汽已經(jīng)表示，由于雙龍經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)虧損，資金流動(dòng)性面臨嚴(yán)重短缺，上汽2008年財(cái)報(bào)擬對(duì)此計(jì)提較大數(shù)額的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備，預(yù)計(jì)公司2008年凈利潤(rùn)同比減少50％以上。近期，已不能正常經(jīng)營(yíng)的雙龍將進(jìn)入回生程序。目前來看，上汽若不果斷退出雙龍，恐將面臨更多國(guó)資流失。顯然，放棄雙龍才是明智之舉。

去年，曾引起業(yè)界轟動(dòng)的“戴一克”合并，在經(jīng)歷幾番波折之后，又何嘗不是以分手黯然收?qǐng)觥髽I(yè)在并購(gòu)中面臨著品牌、文化、產(chǎn)品平臺(tái)等全面整合的巨大挑戰(zhàn)，成功的案例并非沒有，但失敗的比例更高。世界優(yōu)秀企業(yè)尚且如此，何況我們?nèi)蕴幱诎l(fā)展初期的汽車行業(yè)呢?

自主品牌缺“自主”心態(tài)

如今，自主品牌的當(dāng)務(wù)之急并非急不可待地沖出國(guó)門，搞難度極大的并購(gòu)，而是要反躬于己，遵循企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律，修煉好基本功。在修煉的過程中，保持對(duì)環(huán)境冷靜理性的觀察，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要選擇適當(dāng)?shù)暮献餍问?。?duì)此，我們可以稱之為自主品牌在危機(jī)時(shí)代的“自主心態(tài)”，它的意思是：以我為主，培養(yǎng)根基；放松心態(tài)，自信取舍。

那么，企業(yè)應(yīng)高度關(guān)注哪些基本層面?

首先，企業(yè)務(wù)必要發(fā)自內(nèi)心地樹立起尊重客戶的企業(yè)價(jià)值觀。以客戶為中心經(jīng)常被企業(yè)掛在嘴邊，但尊重客戶卻絕非說說而已。一個(gè)尊重客戶的企業(yè)，會(huì)始終不渝地思考如下基本命題：我們服務(wù)的客戶是誰?他們有什么需要?我們是這些需求的最佳提供者嗎?我們所有的員工都能以為客戶服務(wù)為榮嗎?

上述四個(gè)問題實(shí)際上是要求企業(yè)清楚地界定：企業(yè)、員工、產(chǎn)品(包括服務(wù))是如何以最佳的組合形式去滿足并引導(dǎo)客戶需求的?由于市場(chǎng)的變化更趨快速、復(fù)雜，對(duì)上述問題的回答也在不斷更新轉(zhuǎn)化，正因如此，企業(yè)才必須時(shí)刻保持認(rèn)真的思考、反復(fù)的求證、執(zhí)著的追求。

我們看到太多的企業(yè)總是沉浸于自身固有的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，輕易滿足于簡(jiǎn)單的企業(yè)行為帶來的暫時(shí)成功。比如，有的企業(yè)固守車型數(shù)十年如一日，錯(cuò)失自主研發(fā)、產(chǎn)品升級(jí)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；有的企業(yè)總是以價(jià)格戰(zhàn)作為進(jìn)入市場(chǎng)的不二法寶，結(jié)果是把自己牢牢定位于品牌生物鏈的底層而不得翻身，有的企業(yè)迷信技術(shù)的威力，試圖以一兩項(xiàng)新穎的技術(shù)來攻城略地，甚至在沒有技術(shù)支撐時(shí)玩起“制造概念”的把戲來忽悠市場(chǎng)，妄圖換得市場(chǎng)的認(rèn)可……

在市場(chǎng)的不成熟期，這些招數(shù)的確可能立竿見影，可是當(dāng)客戶成長(zhǎng)、成熟時(shí)，他們一定會(huì)作出理性的選擇。

其次，調(diào)整、制定正確的戰(zhàn)略。企業(yè)上下共同恪守尊重客戶的價(jià)值觀，才能制定出切合市場(chǎng)需求、符合自身狀況的有效戰(zhàn)略。我們總是說，中國(guó)的企業(yè)家不乏戰(zhàn)術(shù)，但缺乏戰(zhàn)略的思維。真正有效的企業(yè)戰(zhàn)略不是簡(jiǎn)單的數(shù)字堆砌、理念拼湊，它一定要能夠滿足其服務(wù)的對(duì)象才有意義，才具備合理性。可是我們的企業(yè)好像更看重?cái)?shù)量、型號(hào)、技術(shù)、名號(hào)等，殊不知這些如果成為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，卻是本末倒置之舉。

我們注意到，豐田對(duì)所謂的“第一”并不是特別滿足，而是努力專注于如何滿足客戶的需求。結(jié)果是好像“不經(jīng)意間”，豐田在2008年登上世界第一的寶座，實(shí)至名歸地成為車界領(lǐng)袖。與此相對(duì)應(yīng)，我們國(guó)內(nèi)眾多的汽車企業(yè)卻癡迷于銷量排名，為了多賣幾輛車不惜動(dòng)用各種手段，甚至連銷量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)都要注水。這有助于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的真正提升嗎?

令我們稍感欣慰的是，2009年，多個(gè)廠家逐漸轉(zhuǎn)向務(wù)實(shí)，開始尊重市場(chǎng)，也許“數(shù)字游戲”的玩家會(huì)越來越少。其實(shí)，當(dāng)企業(yè)不再追逐虛名，企業(yè)的決策者不為名所累，不需要以企業(yè)一時(shí)之得失作為個(gè)人升遷的籌碼時(shí)，才能以輕松的心態(tài)去尋找正確的戰(zhàn)略方向，此時(shí)企業(yè)的名譽(yù)反而有可能不期而至。

目前，中國(guó)車企沒有優(yōu)秀品牌。表層原因是我們沒有核心技術(shù)，沒有卓越產(chǎn)品，但本質(zhì)是沒有誕生優(yōu)秀品牌的機(jī)體。如前所述，品牌是基于戰(zhàn)略的，而戰(zhàn)略是基于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的尊重和準(zhǔn)確認(rèn)知。只有當(dāng)我們的企業(yè)具備了上述條件，才有可能產(chǎn)生優(yōu)秀品牌。

汽車品牌塑造應(yīng)具備戰(zhàn)略思維

品牌服務(wù)于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略服務(wù)于市場(chǎng)。國(guó)有汽車企業(yè)的品牌之路，需要在市場(chǎng)細(xì)分、產(chǎn)品定位、品牌個(gè)性塑造、品牌內(nèi)涵積累等方面持續(xù)努力。在品牌的塑造過程中，有三點(diǎn)應(yīng)當(dāng)注意。

一是切勿急于求成。品牌塑造不可能一蹴而就，也沒有任何捷徑可走。優(yōu)秀者如豐田，亦要?dú)v經(jīng)半個(gè)世紀(jì)的磨煉，幾經(jīng)沉浮方才砥礪出如今之品牌，何況我們?體育服裝業(yè)的李寧值得我們鑒習(xí)，當(dāng)李寧點(diǎn)燃2008年奧運(yùn)火炬的瞬間，我們-相信李寧品牌在征服國(guó)人的同時(shí)，也已開始走向了世界，我們必須看見多年來其在品牌塑造方面作出的點(diǎn)滴努力。

我們欣喜地看到自主品牌正在努力擺脫之前低質(zhì)、不安全的低端品牌形象。國(guó)內(nèi)最為嚴(yán)格的C－NCAP在2008年12月底最新公布的碰撞結(jié)果顯示，自主品牌上汽榮威550和奇瑞A3在C-NCAP評(píng)價(jià)試驗(yàn)車型中獲得“五星”安全評(píng)價(jià)，再加上前一批參加碰撞的一汽紅旗HQ3，去年自主品牌車型達(dá)到“五星”標(biāo)準(zhǔn)的車型有3個(gè)，創(chuàng)造出了自主品牌車型有史以來最好的安全碰撞成績(jī)。而2006年開始實(shí)施碰撞試驗(yàn)時(shí)，甚至還沒有一款本土品牌車型能達(dá)到該碰撞體系的“四星”標(biāo)準(zhǔn)。

二是品牌的適應(yīng)性。品牌的塑造、延伸要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。客觀講，我們的品牌處于低端品牌的范疇，享受不到品牌溢價(jià)所帶來的超額利潤(rùn)。數(shù)據(jù)顯示，2008年，奇瑞銷售35萬輛車，利潤(rùn)為5億元，相比之下，東風(fēng)本田銷售16萬輛，利潤(rùn)卻達(dá)到了40億。因此，自主品牌企業(yè)有將品牌向上延伸的強(qiáng)烈沖動(dòng)。

可是，品牌戰(zhàn)略必須在企業(yè)戰(zhàn)略選擇清晰之后，根據(jù)企業(yè)的能力逐步實(shí)施。品牌的類別繁衍也要量力而行，不要只看到高端品牌的附加價(jià)值，還要看到企業(yè)是否有多品牌的塑造能力。自主品牌的優(yōu)秀代表企業(yè)——奇瑞就開始了品牌延伸戰(zhàn)略，目前旗下共有四大品牌，每個(gè)品牌的定位都已經(jīng)明確，價(jià)格區(qū)間從3萬至20余萬。奇瑞不僅僅把目光盯在乘用車方面，還要切入微型車市場(chǎng)和商用車市場(chǎng)。其四品牌戰(zhàn)略的背后，背負(fù)的是奇瑞2009年巨大的銷量計(jì)劃，奇瑞汽車提出，2009年銷量要達(dá)到41.9萬輛，這對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷能力無疑是一個(gè)巨大的考驗(yàn)，能否取得成功，還有太多的未知數(shù)。

三是品牌的民族性。這里絕不是宣揚(yáng)狹隘的本土觀念，而是從市場(chǎng)的角度來考慮。其原因很簡(jiǎn)單，既然中國(guó)已經(jīng)是世界公認(rèn)的汽車大國(guó)，并且仍具有不可估量的市場(chǎng)潛力，那我們必須充分地利用本土優(yōu)勢(shì)，樹立起真正屬于國(guó)人的自主品牌。所以，真正的品牌藍(lán)海就在我們廣闊的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

20世紀(jì)80年代，在豪華車上尚無建樹的豐田、本田、日產(chǎn)等日本企業(yè)，并沒有采取國(guó)際并購(gòu)的方式來豐富自己的高端車型，而是創(chuàng)建屬于自己的雷克薩斯、阿庫(kù)拉、英菲尼迪等豪華品牌，闖出了自己的一片天空?？梢哉f，真正強(qiáng)大、優(yōu)秀的汽車品牌一定是優(yōu)秀的企業(yè)嘔心瀝血培育而出，而不可能通過簡(jiǎn)單的并購(gòu)獲得。

不如“抄底”國(guó)際人才和技術(shù)

在這次金融風(fēng)暴中，我們是否應(yīng)該對(duì)眾多的外部機(jī)會(huì)一概說“No”?當(dāng)然不是，我們應(yīng)該持有這樣的原則：自主心態(tài)，開門造車。即以我為主，為我所用；遵循規(guī)律，博采眾長(zhǎng)。

各家企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自的基礎(chǔ)、能力、特性，選擇適合自己的購(gòu)買目標(biāo)，避免一窩蜂地非理性并購(gòu)行為。當(dāng)年，聯(lián)想收購(gòu)了IBM，聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻忙著搜羅IBM的人才，如今，車企抄底國(guó)際企業(yè)還不如抄底危機(jī)之下的國(guó)際人才。因?yàn)闊o論是品牌塑造還是產(chǎn)品營(yíng)銷，抑或是技術(shù)革新都需要人才支撐，當(dāng)下，抄底國(guó)際人才或許是最佳時(shí)機(jī)。另外，購(gòu)買可以消化的技術(shù)也不失為另一明智之舉。

除了自主品牌的海外并購(gòu)，對(duì)于近期熱議的國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)重組，也有必要贅述兩旬：必須通過營(yíng)造自然的市場(chǎng)環(huán)境，把重組事宜交給企業(yè)自己處理，讓它們按照市場(chǎng)的規(guī)律去辦事，有重組價(jià)值的可以重組，沒有重組價(jià)值的應(yīng)該盡快退出市場(chǎng)。要知道，人為的干涉必將加大企業(yè)、國(guó)家、消費(fèi)者的成本。