中國企業(yè)需要實施基于資源價值的戰(zhàn)略管理，這是中國企業(yè)突破戰(zhàn)略困惑的有效路徑。

中國企業(yè)的戰(zhàn)略之惑

某專業(yè)機構(gòu)對中國企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀進行了專項調(diào)研。共發(fā)出280份問卷，回收有效問卷為75份，從調(diào)研結(jié)果來看，其中兩項結(jié)果令人出乎意外：

其一、戰(zhàn)略規(guī)劃的“短時窗”特征突出、趨勢明顯。70.7％的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的時間窗在5年以下，5至10年的為21.3％，而10年以上的僅占4％，另有4％無確定的期限。

其二、戰(zhàn)略制定品質(zhì)與執(zhí)行效果成負相關關系。在參與調(diào)查的企業(yè)中，有近70％的企業(yè)有比較清晰的愿景，超過50％的企業(yè)為達到愿景目標而制定了比較清晰、明確戰(zhàn)略，但是只有約18％的企業(yè)認為戰(zhàn)略得到了比較有效的執(zhí)行。在擁有比較清晰、明確戰(zhàn)略的企業(yè)中，僅有四分之一比較有效地執(zhí)行了既定戰(zhàn)略。而且，隨著戰(zhàn)略品質(zhì)的上升，執(zhí)行有效性與戰(zhàn)略的落差也在逐漸加大。在戰(zhàn)略基本清晰明確的企業(yè)中，有46％的戰(zhàn)略執(zhí)行效果未能達到相應的戰(zhàn)略規(guī)劃水平。這一比例在戰(zhàn)略比較清晰明確的企業(yè)為80％，在戰(zhàn)略非常清晰明確的企業(yè)達到了89％。

較短的規(guī)劃時窗可能會導致企業(yè)的運營缺乏連貫性，資源的投入缺乏持續(xù)性，不利于長期競爭優(yōu)勢的建立，而戰(zhàn)略制定品質(zhì)與執(zhí)行效果成負相關關系，則著實讓人百思不得其解。

另外，從宏觀經(jīng)濟的角度來看，盡管中國近幾年的GDP在不斷高速增長，但是中國企業(yè)的國際競爭力地位卻差強人意。早在2001年3月15日第九屆全國人民代表大會第四次會議批準通過的《國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十個五年計劃綱要》中，關乎產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是一個重要內(nèi)容?！毒V要》指出產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，應該按照專業(yè)化分工協(xié)作和規(guī)模經(jīng)濟原則，依靠優(yōu)勝劣汰的市場機制和宏觀調(diào)控，形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)適度集中、企業(yè)間充分競爭、大企業(yè)為主導、大中小企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的格局。通過上市、兼并、聯(lián)合、重組等形式，形成一批擁有著名品牌和自主知識產(chǎn)權、主業(yè)突出、核心能力強的大公司和企業(yè)集團，提高產(chǎn)業(yè)集中度和產(chǎn)品開發(fā)能力。實行鼓勵中小企業(yè)發(fā)展的政策，完善中小企業(yè)服務體系，促進中小企業(yè)向“專、精、特、新”的方向發(fā)展，提高與大企業(yè)的配套能力。

可是當我們來盤點八年來我國產(chǎn)業(yè)組織調(diào)整的成果，卻不禁讓人心情沉重：

從品牌角度看，中國品牌發(fā)展還處于起步階段，知名品牌數(shù)量少，品牌生命周期短，自主創(chuàng)新能力弱。2005年世界品牌500強中，中國僅有海爾、聯(lián)想、CCTV和長虹四個品牌入選。我國每年即使新增上萬個品牌。但能夠生存發(fā)展并形成較大影響力的品牌并不多，品牌的生命力平均不足兩年；商務部副部長姜增偉2006年06月11日在北京說，目前，我國各類進出口企業(yè)中擁有自有商標的不到20％，全國自有品牌出口額在出口總額中的比重不足10％。

從企業(yè)平均壽命角度看，據(jù)統(tǒng)計，世界500強的平均壽命是40年至42年，1000強的平均壽命是30年，發(fā)達國家企業(yè)平均壽命約為5—8年。而在中國，集團公司的平均壽命7至8年(有資料表明，在中關村注冊的企業(yè)有6000家，壽命已經(jīng)超過8年的不到3％)，中小企業(yè)平均壽命只有2.9年。由于中國90％以上的企業(yè)是中小企業(yè)，據(jù)此推算，中國企業(yè)的平均壽命約3.5年；

從產(chǎn)業(yè)地位的角度看，國務院發(fā)展研究中心2006年發(fā)表的一份報告稱，在中國已開放的各產(chǎn)業(yè)中，排名前5位的企業(yè)幾乎都由外資控制；28個主要產(chǎn)業(yè)里，外資在21個產(chǎn)業(yè)中擁有多數(shù)資產(chǎn)控制權。

西方戰(zhàn)略理論在中國的“水土不服”

針對上述問題，有學者做了專門的研究，認為其癥結(jié)在乎五個方面的差距：

一是市場競爭能力差距。我國一些市場占有率高的企業(yè)，規(guī)?；纬奢^多依賴于政府資源控制，是壟斷的結(jié)果，而非市場競爭淘汰的結(jié)果。中國進入500強的企業(yè)幾乎是清一色的壟斷企業(yè)，而世界500強入圍企業(yè)基本是在競爭性行業(yè)。

二是規(guī)模差距。以商業(yè)零售業(yè)為例，我國最大的商業(yè)企業(yè)上海百聯(lián)集團2003年銷售額為482.2億元，只相當于美國沃爾瑪公司2465.3億美元的2.4％，相當于世界500強最后一家商業(yè)企業(yè)英國GUS公司110.5億美元的52.9％。

三是效率差距。中國企業(yè)在經(jīng)營效率上與世界企業(yè)也存在較大差距。這主要表現(xiàn)為資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度慢和盈利能力差。2003年，我國企業(yè)500強中商業(yè)企業(yè)流動資金平均周轉(zhuǎn)速度僅為每年2，4次，而發(fā)達國家商業(yè)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度最高的每年達到20多次。

四是管理差距。中國企業(yè)依然面臨著“決策問題”、“文化及執(zhí)行力的問題”、“客戶關系管理的問題”、“接班人與核心團隊建設問題”等等困擾。

五是無形競爭能力差距。品牌、技術、信譽、學習創(chuàng)新能力作為企業(yè)的無形資產(chǎn)、隱性能力是企業(yè)高水平競爭的基礎，然而我國企業(yè)在這方面的差距相當明顯。在世界品牌實驗室“2003年世界最具影響力的100個品牌排名”中，中國只有海爾一家品牌上榜，居第95位。

與其說是五個方面的差距，不如說是中小企業(yè)與大企業(yè)，以及中國企業(yè)與世界級跨國企業(yè)存在全面性的差距，其實并非只是在某一方面或少數(shù)的方面存在短板效應。

這種全面性的差距，使得對中國企業(yè)戰(zhàn)略實踐影響最為深遠、最為普遍接受和付諸實踐的設計學派和定位學派的相關戰(zhàn)略理論，有所“水土不服”。

究其原因，主要是因為全面性的差距使得中國企業(yè)找不到能有效建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。以定位學派的理論為例，波特認為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心就是要獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢的因素有兩個，一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的贏利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位。定競爭戰(zhàn)略的基本過程：首先，分析有吸引力的產(chǎn)業(yè)的各種競爭力量，基本分析工具是五種競爭力量模型；然后識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)及企業(yè)自身定位的競爭戰(zhàn)略；最后實施所選定的戰(zhàn)略。即便基于波特的SCP分析范式，雖然能夠找到具有吸引力的產(chǎn)業(yè)，但是很難找到在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位；再以設計學派的SWOT分析范式為例，設計學派的代表人安德魯斯認為制定戰(zhàn)略就是圍繞發(fā)展核心能力，在內(nèi)外部進行平衡，實現(xiàn)匹配的過程。它是以SWOT分析為基礎，倡導“企業(yè)內(nèi)外匹配”為座右銘的，同樣，中國企業(yè)并不具備優(yōu)勢。中國企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，最大的困惑是，很難找到能說服自己的戰(zhàn)略。

如果說，成功總是屬于少數(shù)企業(yè)的，從這個角度似乎能讓西方傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論自圓其說，但是這恰恰說明了西方傳統(tǒng)理論是為少數(shù)企業(yè)服務的濃烈的立場性色彩。換言之，它只能幫助少數(shù)的企業(yè)找到明確的方向，卻不能“普渡眾生”，為每個企業(yè)都能找到生存和發(fā)展的理由。

SCP范式哈佛傳統(tǒng)的發(fā)揚者、舉世聞名的競爭戰(zhàn)略大師，哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授的曾經(jīng)用不經(jīng)意間印證了上述推論一波特在中央電視臺組織的活動中回答中國企業(yè)家問題的第一句話“當你是很大的公司，當你是第一的公司，那你必須做的事情是建立規(guī)模?！边@完全是產(chǎn)業(yè)組織理論中的入門課一—規(guī)模經(jīng)濟的描述。波特把產(chǎn)業(yè)組織的語言，表述成管理學的語言，一方面，說明了產(chǎn)業(yè)組織與戰(zhàn)略之間親密的聯(lián)系；另一方面，也反應了產(chǎn)業(yè)組織理論的“階級性”，一種理論在不同的立場上，可以提出不同方向的政策和策略主張，以SCP為指導思想制定的產(chǎn)業(yè)組織政策強調(diào)的是控制市場結(jié)構(gòu)，堅決反對壟斷，禁止可能導向壟斷的市場結(jié)構(gòu)和廠商行為，如橫向合并等。而波特在站在企業(yè)的立場上，提出了與之相對立、相矛盾的策略主張。

盡管后來的核心能力理論等，在一定程度上，對前述理論缺陷有所彌補，但總體上也擺脫不了理論的立場性缺陷。譬如。核心能力學派認為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，所謂的核心競爭力就是“組織中的積累性知識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術的知識”。而發(fā)現(xiàn)這樣的獨特的、不可模仿的、稀缺的獨特資源卻只能是事后的后知后覺，恰如蒙哥馬利曾經(jīng)所描述的：“歷史上曾有人嘗試去評估資源，但這仿佛是缺乏目標的演習，找不到方向”，對于資源價值的評估可一直是個難題。

不僅僅是西方的企業(yè)戰(zhàn)略理論、以及與之有著千絲萬縷聯(lián)系的西方的經(jīng)濟學理論，都帶有明顯的階級性和立場性。 這種立場性和階級性，恰似馬太效應的催化劑。這種結(jié)論似乎能解釋中國企業(yè)的戰(zhàn)略困惑之現(xiàn)象，但充其量只是個假設。而與此同時，我們更要思考，站在弱勢企業(yè)的立場上，應該如何來重新認識戰(zhàn)略，在弱勢企業(yè)與狼(與相對的強大企業(yè)，尤其是占據(jù)行業(yè)領導地位的跨國企業(yè))共舞的經(jīng)濟環(huán)境界定的基礎上，如何找到能夠有效指導企業(yè)經(jīng)營決策的不二法門。按照彼得·圣吉的系統(tǒng)思考方式，我們要做的不是要站在弱勢企業(yè)的立場上來建立一套方法，而應該盡量消除西方企業(yè)戰(zhàn)略理論中的立場性和階級性。

基于資源價值的戰(zhàn)略管理

基于以上的現(xiàn)實與困境，我們認為中國企業(yè)應該實施基于資源價值的戰(zhàn)略管理?；谫Y源價值的戰(zhàn)略管理，決定于資源的基本屬性和資源價值動態(tài)變化的規(guī)律，在具體實施過程中，有三大要點：

(一)“不為目的”的戰(zhàn)略決策

“管理就是決策”——赫伯特·A·西蒙。

同時，西蒙對決策模型進行了研究，歸納出兩種基本的決策模型，一是手段一目的模型；一是方案一結(jié)果模型。根據(jù)第一種模型，決策活動始于要達到的目的，決策過程圍繞對三個問題的展開：1、目的是什么?實現(xiàn)目的都有哪些途徑?哪條途徑是最好的?第二種模型也圍繞三個問題展開，不過出發(fā)點卻是現(xiàn)在能做什么：此時此刻有哪些可采取的行動方案?不同行動方案的后果會有什么不同?綜合考慮哪個方案更可取?

一般人看來，第一種模型更為清晰和合理，但西蒙卻論證了那是個太過理想化的解釋，現(xiàn)實中的抉擇與決策，不論是個人還是組織，都不是也不可能是如此完成的。如前所述，智力資本主流化和有限理性，決定了“方案一結(jié)果模型”將會是基于資源價值的戰(zhàn)略決策，甚至是適應所有戰(zhàn)略決策的主流模式。

無獨有偶，管理大師明茨博格利用雕塑的想象，將其戰(zhàn)略形成的概念與傳統(tǒng)的計劃和設計方式做了比較，設想人們?nèi)绾卧O計戰(zhàn)略。在這種情況下，人們可以聯(lián)想到這樣一幅圖像：一個或幾個高級管理人員坐在辦公室里設計行動過程，而其他的人按日程表執(zhí)行它們。這種方法是基于對市場、競爭者以及企業(yè)本身的理性分析和控制，通過對上述因素的綜合分析逐步形成清楚的明確的戰(zhàn)略。

再想象一些人如何雕塑戰(zhàn)略。這里是完全不同的另一幅景像。與設計不同，雕塑不是一個機械化過程。他要用到傳統(tǒng)的技巧，并不斷加以完善，雕塑時并不要過多的思想和理性，而是更多地憑借切身的感覺、手頭材料的協(xié)調(diào)和長期的經(jīng)驗。在這種情況下，戰(zhàn)略的制定和實施合并為一個動態(tài)的學習過程，通過這種學習過程，創(chuàng)造性戰(zhàn)略得以自然形成。

如果將“想象”與。手段一目的模型”相配對，那么無疑，“雕塑”則是和“方案一結(jié)果模型”相匹配的另一對。

一言以蔽之，“方案一結(jié)果模型”實際上就是強調(diào)短時窗的戰(zhàn)略規(guī)劃。

(二)以創(chuàng)新管理為關鍵

智力資本的價值在于智力是創(chuàng)新的必要條件，但不充分。

取得創(chuàng)新成果是一個偶然現(xiàn)象，也是一個必然現(xiàn)象。創(chuàng)新成果是持續(xù)的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新活動的必然結(jié)果，而何時取得創(chuàng)新成果則是偶然的。

基于資源價值的戰(zhàn)略管理體系。其關鍵在于充分發(fā)掘資源的價值，其主要手段是創(chuàng)新。因此做好創(chuàng)新管理是基于資源價值的戰(zhàn)略賴以有效落地的基礎。

而要要做好創(chuàng)新管理，其關鍵在于如何讓企業(yè)員工個體、團隊、以及組織有著持續(xù)而強烈的創(chuàng)新意識。

對一般個體而言，要有強烈的創(chuàng)新意識，持續(xù)的創(chuàng)新行動和取得創(chuàng)新成果，有三個必要條件，即：相關的專業(yè)知識、創(chuàng)新思維方式、創(chuàng)新的動因：

首先，要具備相關的專業(yè)知識(我們將其稱為創(chuàng)新知識)，換言之，是指在某一領域具有獨到的見解或較深的造詣，具有扎實的基礎和深厚的文化底蘊并及時汲取最新的知識；如果在某一個領域沒有儲備一定的知識、甚至是很淵博的知識，是很難有所創(chuàng)新的，具備相關的專業(yè)知識是創(chuàng)新活動的基礎：

有了相關的知識，還要有創(chuàng)新的思維方式，它是創(chuàng)新活動過程中的關鍵。創(chuàng)新思維是由相反相成的發(fā)散思維與聚合思維所組成，是發(fā)明或發(fā)現(xiàn)一種新方式用以處理某種事物的思維過程。它有五個明顯的特征：積極的求異性，敏銳的觀察力，創(chuàng)造性的想象，獨特的知識結(jié)構(gòu)以及活躍的靈感。一般而言，具有復合型知識結(jié)構(gòu)的個體，比知識結(jié)構(gòu)比較單一的個人，更容易產(chǎn)生創(chuàng)造性靈感，因為具有這樣的一種獨特知識結(jié)構(gòu)，容易讓人在兩種不同的學科中產(chǎn)生聯(lián)想，從而實現(xiàn)一種獨到的思維方式。

創(chuàng)新具有很強的偶發(fā)性，需要創(chuàng)新主體保持持續(xù)的創(chuàng)新思維活動以及高度的創(chuàng)新工作熱情，因此，創(chuàng)新活動要對創(chuàng)新主體產(chǎn)生激勵，形成持續(xù)創(chuàng)新思考和創(chuàng)新行動的動力源，即創(chuàng)新的動因，而這種動因是獲取創(chuàng)新成果的催化劑。一些學者、科學家保持持續(xù)的創(chuàng)新思維，是取決于個人的興趣和信仰，同時也出于某些的經(jīng)濟性期望，譬如發(fā)明一項新技術，一旦該技術商業(yè)化，則意味著對發(fā)明者會產(chǎn)生不菲的經(jīng)濟回報。

只有在者三種因素的共同作用下，創(chuàng)新活動主體才會保持持續(xù)的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新活動，惟有這樣的前提，才可能會有源源不斷的創(chuàng)新成果。

從創(chuàng)新三要素的角度來看，建立基于資源價值管理的戰(zhàn)略管理體系，企業(yè)內(nèi)知識管理、創(chuàng)新激勵機制建立、智力資本的發(fā)展則是前提條件。值得重申的是，智力資源是企業(yè)資源中唯一能發(fā)揮主觀能動性的資源，也是唯一的可再生資源，其重要意義不言而喻，此時此刻，回味葛優(yōu)的那句“21世紀什么最重要——人才”的經(jīng)典臺詞，則意味尤長。

(三)跨越產(chǎn)業(yè)邊界的戰(zhàn)略創(chuàng)新思維模式

將企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歸納為三個階段，即企業(yè)——環(huán)境綜合范式分析階段，以環(huán)境適應范式為核心的分析階段，多種范式并存階段；尤其在前兩個階段，戰(zhàn)略理論研究學者比較強調(diào)環(huán)境適應范式，即認為戰(zhàn)略決策是一個適應的過程，強調(diào)戰(zhàn)略的動態(tài)變化，認為最適合的戰(zhàn)略制定與決策過程依賴于環(huán)境波動的程度。譬如，安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略行為是對其環(huán)境的適應過程及由此導致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程思想，伊丹敬之的戰(zhàn)略的適應性觀點(認為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應性，包括環(huán)境適應、資源適應與組織適應)，奎因的邏輯改良主義(認為戰(zhàn)略就是對環(huán)境變化的邏輯反應)等理論都深受環(huán)境適應范式的影響。而始于1980年邁克爾-波特的基于產(chǎn)業(yè)分析的競爭戰(zhàn)略思想，既可以視為早期產(chǎn)業(yè)組織理論哈佛學派傳統(tǒng)(SCP分析范式)的發(fā)展，也可更以視為環(huán)境適應理論的深化，其假設就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是企業(yè)贏利的決定因素。影響產(chǎn)業(yè)組織理論和企業(yè)戰(zhàn)略理論近半個世紀的SCP分析范式對理論界和實踐界足足有半個世紀的影響。

環(huán)境適應理論的一個重要理論假設是：經(jīng)濟達爾文主義。經(jīng)濟達爾文主義的基本觀點是：選擇了與環(huán)境相適應的發(fā)展戰(zhàn)略的公司就能繼續(xù)生存下去；否則，選擇的公司發(fā)展方向與客觀環(huán)境相違背的話，公司遲早會倒閉滅亡。顯而易見，盡管不是所有的戰(zhàn)略學派都皈依了“達爾文主義”，但是整個戰(zhàn)略理論深受達爾文主義的影響。

環(huán)境適應論，或確切地說，主要的框架是“結(jié)構(gòu)一行為一績效”，研究的主要是產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)與績效之間的關系，核心概念是市場勢力(market power)，在實證上采用跨行業(yè)的橫截面數(shù)據(jù)，驗證產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)績效這兩者之間存在正相關關系，

而且，不管是設計學派，還是定位學派，尤其波特的SCP模型，更是強調(diào)對產(chǎn)業(yè)進行結(jié)構(gòu)化的分析。這些理論均從現(xiàn)存的產(chǎn)業(yè)市場出發(fā)，要求企業(yè)適應的環(huán)境實質(zhì)上是已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境，這勢必導致：一方面，企業(yè)所追求的生存和發(fā)展空間十分有限；另一方面，企業(yè)往往被動地適應環(huán)境，處于追隨領導者的困境中；更為突出的是，傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論傾注過多精力在于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與績效之間關系的研究，而忽視了跨越產(chǎn)業(yè)邊界的思維方式，這其實就是對資源的時空性屬性的漠視。

中國企業(yè)需要實施基于資源價值的戰(zhàn)略管理，這是中國企業(yè)突破戰(zhàn)略困惑的有效路徑。那么，我們是基于什么樣的邏輯得出這樣的結(jié)論的呢?我們將在本文的下半部分給予回答。