第一，金融危機(jī)讓中國企業(yè)和企業(yè)家的價值觀重新回歸到對企業(yè)倫理的反思上，即由原來的埋頭做事開始回歸價值觀，回歸到基本的做人倫理和組織倫理，這對中國是一件好事。

第二，從1929年到現(xiàn)在，每次經(jīng)濟(jì)危機(jī)都是一個產(chǎn)業(yè)集中、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖誕生的時代，所以這次危機(jī)對于中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的出現(xiàn)將是一個機(jī)遇。

第三，在這次危機(jī)中，企業(yè)開始關(guān)注相關(guān)利益者的價值了，開始關(guān)注產(chǎn)業(yè)價值鏈生態(tài)的均衡問題了，這都有利于提升整個中國產(chǎn)業(yè)在全球的競爭力。中國過去產(chǎn)業(yè)生態(tài)是惡化的，是零和博弈時代，企業(yè)不關(guān)注整個產(chǎn)業(yè)價值鏈相關(guān)利益者的價值，像三鹿問題奶粉事件就是整個行業(yè)惡性競爭和不關(guān)注消費(fèi)者的價值所導(dǎo)致的。

企業(yè)發(fā)展的動力來自于企業(yè)家

黃衛(wèi)偉

我更傾向于認(rèn)為，目前及未來一段時間，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)處于準(zhǔn)危機(jī)狀態(tài)，或者稱為危機(jī)的臨界狀態(tài)。出口這架馬車肯定是拉不動了，現(xiàn)在上下都認(rèn)為中國經(jīng)濟(jì)需要保七爭八。如果政策稍微出現(xiàn)一點(diǎn)失誤，就是六或六以下，那就可能有大麻煩了。從此意義上說，這也逼著政府實(shí)施政策調(diào)整，而這種情況對于民營企業(yè)來說是一個非常好的機(jī)遇。

民企應(yīng)抓住未來準(zhǔn)危機(jī)狀態(tài)的機(jī)會

為什么這么說呢?經(jīng)濟(jì)增長速度如果低于七，那么民營企業(yè)也發(fā)展不起來，因?yàn)樯鐣行枨蟛蛔?；增長速度如果太高，就會帶來國有企業(yè)的大規(guī)模擴(kuò)張，對民營企業(yè)也沒有好處。而且，國有企業(yè)繼續(xù)擴(kuò)張會導(dǎo)致國有利益集團(tuán)的勢力膨脹，利益集團(tuán)進(jìn)而“俘虜”政府，使得政府政策不得不遷就利益集團(tuán)。最后，政府就會變成無所作為的政府。這也就是我們這兩個月所看到的政府只有在危機(jī)狀態(tài)下才能挺身而出。因此在準(zhǔn)危機(jī)狀態(tài)下，政府可以有所作為，對企業(yè)來說也是一個很好的機(jī)會，尤其是民企。

我認(rèn)為從民企的發(fā)展階段來看，現(xiàn)在到了應(yīng)該從機(jī)會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)根本性轉(zhuǎn)變的時候了。機(jī)會導(dǎo)向就是什么業(yè)務(wù)賺錢就進(jìn)什么業(yè)務(wù)，例如黃光?？梢赃M(jìn)房地產(chǎn)，還可以進(jìn)證券。但是未來不行，一定要聚焦，不聚焦就沒前途。聚焦就是戰(zhàn)略導(dǎo)向，聚焦就是要有舍棄，否則什么賺錢就干什么，成不了大業(yè)。

TCL的失敗在它應(yīng)進(jìn)入戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展階段時，沒有抵住誘惑，選擇了機(jī)會導(dǎo)向。當(dāng)時TCL應(yīng)把錢投在關(guān)鍵器件(產(chǎn)業(yè)鏈的上游)上，因?yàn)橐蔀槭澜缂壠髽I(yè)，必須抓住世界性的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型機(jī)會，形成世界級的核心競爭力。當(dāng)時的大機(jī)會是數(shù)字電視，但最終TCL還是投在了收購兼并上。這步棋走錯了，企業(yè)也搞亂了，問題的根源在價值觀層面上。民營企業(yè)從機(jī)會導(dǎo)向進(jìn)入戰(zhàn)略導(dǎo)向，企業(yè)家必須提升價值層次，要有使命感。不追求使命，不以價值判斷指導(dǎo)戰(zhàn)略選擇或不以價值標(biāo)準(zhǔn)制定戰(zhàn)略，就不可能持續(xù)往前走。

戰(zhàn)略導(dǎo)向就是聚焦在一個自己具有或可能具有優(yōu)勢的領(lǐng)域里，形成獨(dú)特的能力和實(shí)力，然后借產(chǎn)業(yè)不景氣或轉(zhuǎn)型，進(jìn)入有前途的產(chǎn)業(yè)。政府的作用是對內(nèi)搞活，放松產(chǎn)業(yè)的準(zhǔn)入限制，允許民營企業(yè)進(jìn)入。

企業(yè)發(fā)展的源動力

企業(yè)的動力衰竭了，必然衰落、死亡。動力來自于機(jī)制，沒有機(jī)制保證，管理就搞不好。機(jī)制促進(jìn)管理，管理創(chuàng)造效益。沒有機(jī)制保證，就不要指望有好的管理。許多國企的問題就是缺乏一套好的機(jī)制，國企需要通過機(jī)制改革提升管理強(qiáng)度，促進(jìn)管理，這是管理的內(nèi)在動力和前提保證。

企業(yè)發(fā)展的動力來自于企業(yè)家教育背景和經(jīng)歷養(yǎng)成的信仰和價值觀。我們在寫《華為基本法》時，華為公司的任總就已經(jīng)想到并且想明白了企業(yè)的動力問題。例如他在基本法中提出了傳賢還是傳子的問題。他提出在基本法最后一章要寫接班人的問題，其中很重要的一句話就是：華為的接班人是在華為的成長過程中自然涌現(xiàn)的。任總接受這一觀點(diǎn)，說明他認(rèn)為接班人即使傳子也要走這種途徑。在一個沒有傳子或者是明顯看到不能傳子的情況下，他做企業(yè)的動力是什么?支持他往前走的動力又是什么?這個問題不解決，華為就不可能成為世界級企業(yè)。我認(rèn)為任總的動力來源于他前30年的教育和經(jīng)歷。前30年的教育是有信仰的教育?！多囆∑轿倪x三卷》中一再講到，一定要培養(yǎng)有理想、有紀(jì)律的人民。小平同志就把握兩條：一是行為要有紀(jì)律，一是要有追求、有理想(編者注：來自鄧小平文選第三卷《一靠理想二靠紀(jì)律才能團(tuán)結(jié)起來》，1985年3月7日。)。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立戰(zhàn)略意圖，追求長遠(yuǎn)目標(biāo)。中國企業(yè)現(xiàn)在就面臨動力問題，這也是我提出危機(jī)是民營企業(yè)的機(jī)會，提出準(zhǔn)危機(jī)狀態(tài)是機(jī)遇大于挑戰(zhàn)的原因。中國企業(yè)現(xiàn)在面臨的既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，機(jī)遇大于挑戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)周期經(jīng)歷蕭條、復(fù)蘇、高漲、危機(jī)四個階段，美國在這輪高漲的時候突然間跌了下來，這再次驗(yàn)證了蝴蝶效應(yīng)，當(dāng)今社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的復(fù)雜性使得人們對其內(nèi)部機(jī)制很難準(zhǔn)確把握和認(rèn)識清楚，一個小的變動就可能引發(fā)世界范圍的巨大變化。例如08年7月石油還是147美元／桶，現(xiàn)在一下子跌到了甚至40美元／桶以下。所以，在這種市場和環(huán)境下，企業(yè)無法全憑機(jī)會主義來應(yīng)對變化，因?yàn)樽兓豢深A(yù)測；根本還要靠長期戰(zhàn)略，也就是確立戰(zhàn)略意圖。

1989年GaryHamel和C.K.Prahalad在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表過一篇名為《戰(zhàn)略意圖》的文章，它所論述的命題就是，80年代日本的世界級企業(yè)之所以大量涌現(xiàn)，就是因?yàn)檫@些企業(yè)早在20年前就立志進(jìn)入美國，在規(guī)模尚小的時候就確立了要成立世界領(lǐng)先企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。正是這種戰(zhàn)略意圖，使得它們沿著這個方向進(jìn)行資源配置，保持了資源配置的一致性和連續(xù)性；也正是這種戰(zhàn)略意圖，使得員工的奉獻(xiàn)具有了價值和意義。員工是由于組織的成就才使得他的一生具有了意義，否則他這一生也不過是傳宗接代。員工因?yàn)樵诮M織的成功中做出了奉獻(xiàn)，他的人生才有意義，是組織的意義給他帶來了意義。

華為的任總在寫基本法時，就已經(jīng)超越了自己，超越了人們通常認(rèn)為的家族基業(yè)、光宗耀祖的層次。盡管如此，他仍然有強(qiáng)烈的動機(jī)，那就是價值觀，就是要成為中國的世界級領(lǐng)先企業(yè)。所以我和包政老師在《華為公司基本法》第一條提出，“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)?！比慰偼耆J(rèn)同，只字未改。1997年春節(jié)《基本法》在《華為人》報(bào)登出后，我寫了一篇解釋性的文章，題目是：探索中國的世界級高技術(shù)企業(yè)之路，任總看到題目就知道這是他要的文章，很快就反饋了他的意見。1995年華為的銷售額雖然只有12億人民幣，但是我們覺得他有遠(yuǎn)大的追求，而且按照成為世界級領(lǐng)先企業(yè)的愿景去做企業(yè)，結(jié)果果然跟任總的思路吻合，我們就繼續(xù)做下去了。所以說任總的動力來源于他30年的教育和經(jīng)歷，使它超越了為自己的家族奠定基業(yè)的層面，這是他為什么能把華為做到世界領(lǐng)先的原因。

企來動力為何缺失?

第一，缺乏戰(zhàn)略意圖是一些企業(yè)不能繼續(xù)成長的原因。在熊彼特的經(jīng)濟(jì)增長理論一書里，他提到企業(yè)家的第一位動機(jī)是要建立一個王朝。在現(xiàn)代社會中，王朝這種組織形式已經(jīng)基本不存在了。但是，企業(yè)的生存環(huán)境和生存競爭要求它的決策和指揮系統(tǒng)必須有一個接近王朝的權(quán)威結(jié)構(gòu)。因此，企業(yè)家只有在企業(yè)中才能找到類似王朝的感覺，尋找這種感覺就是一種將企業(yè)做大、做到業(yè)界第一的很大的動力。我在前面講了現(xiàn)在對民營企業(yè)而言是一個發(fā)展的機(jī)會，但是現(xiàn)實(shí)中一些民企缺乏做強(qiáng)、做大的動力，這與缺乏要成為行業(yè)第一、區(qū)域第一，甚至世界第一的雄心壯志有關(guān)。盡管中國巨大的市場和人口基數(shù)提供了能夠培育出世界級企業(yè)的條件。

第二，由于目前中國一些有前途的產(chǎn)業(yè)不允許民企進(jìn)去，使之沒有機(jī)會實(shí)現(xiàn)雄心壯志。以汽車行業(yè)為例，只放進(jìn)了幾家民營企業(yè)。其中比較不錯的包括比亞迪、力帆、奇瑞、長城等，但是未來的走勢還取決于國家的政策走向。

第三，企業(yè)沒有找到成為世界領(lǐng)先企業(yè)的方法。在企業(yè)里不一定建立現(xiàn)代的企業(yè)制度和治理結(jié)構(gòu)就是最佳選擇。對于國有企業(yè)而言，這是很關(guān)鍵的，因?yàn)橥ㄟ^這種方式才能減少由于國有獨(dú)資可能對經(jīng)理人的不確定性安排，使他們有安全感。企業(yè)家有了安全感，才可能去做事情。

企業(yè)家動力缺失的解決方法

企業(yè)家動力缺失的問題不能完全在企業(yè)層面解決，需要實(shí)現(xiàn)三個超越。

第一，政府必須超越自己?，F(xiàn)在政府通過央企的壟斷，控制了眾多產(chǎn)業(yè)的上游，使資源的配置效率較低，禁錮了整個經(jīng)濟(jì)，所以政府必須超越自己。但我認(rèn)為僅靠政府本身還難以做到這一點(diǎn)，因而從這個意義上，我寄希望于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的逼近。因?yàn)樵跍?zhǔn)危機(jī)狀態(tài)下，就業(yè)問題、國企虧損問題、行業(yè)壟斷問題、民營企業(yè)發(fā)展問題等會趨于激化，這就會迫使政府推行改革。如果經(jīng)濟(jì)增長過快，只會繼續(xù)將民營企業(yè)邊緣化。

第二，企業(yè)家(主要指創(chuàng)業(yè)者)必須超越自己。企業(yè)家要有胸懷，“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”。以華為為例，任總只有公司不到2％的股權(quán)，這可以解釋華為戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略執(zhí)行力的根源。我將華為的戰(zhàn)略稱為“深淘灘，低做堰”，這是借用都江堰的千古秘訣來解釋華為的戰(zhàn)略。任總提出的華為的大戰(zhàn)略有一個通俗的比喻，叫作“薇苷菊”。薇甘菊是一種蔓生的植物，對環(huán)境要求非常低，一旦蔓生開后，用除草劑都除不掉，生命力十分頑強(qiáng)。華為要做薇苷菊，如果用產(chǎn)業(yè)組織理論來解釋就是要形成自然壟斷地位：即一家企業(yè)能夠以更低的成本提供產(chǎn)品和服務(wù)滿足整個產(chǎn)業(yè)的全部需求，如果由多家企業(yè)生產(chǎn)，成本反而更高。

中國很多產(chǎn)業(yè)都有形成自然壟斷的條件，但是沒能產(chǎn)生自然壟斷的企業(yè)并持續(xù)存在下去。我認(rèn)為這是因?yàn)槿说呢澯?，是企業(yè)家對高利潤的貪婪，而這種貪婪又因股票的上市而被推波助瀾。因?yàn)楣善鄙鲜幸院?，股東用腳投票，結(jié)果助長了經(jīng)理人對利潤的貪婪，還不要說有的公司董事會還授予經(jīng)理人期權(quán)。相反，華為任總的股權(quán)使得他沒有必要貪圖利潤，沒有必要追求短期利潤的最大化。利潤多一些，屬于任總的也不過百分之一點(diǎn)幾。與其貪圖利潤，不如將利潤再投資把企業(yè)做強(qiáng)做大。而有的企業(yè)家就做不到這一點(diǎn)，他自己擁有企業(yè)的大多數(shù)股權(quán)，結(jié)果沒有人死心塌地跟他干，貌合神離，這樣的企業(yè)就不可能做到世界級。

第三，企業(yè)必須超越自己。中國企業(yè)要轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式，用自己原有的生產(chǎn)方式和管理方式是不可能做到世界級的。最佳的途徑就是要像華為一樣，引進(jìn)世界先進(jìn)的管理軟件系統(tǒng)，通過軟件系統(tǒng)推進(jìn)流程的再造，最后建立起與世界發(fā)達(dá)國家優(yōu)秀跨國公司接軌的體系。華為在從上到下完成這個體系的建設(shè)并順暢運(yùn)轉(zhuǎn)后，任總?cè)ツ甑饺A為國外的代表處巡視回來后，又再此基礎(chǔ)上前進(jìn)了一步，提出了“亂中求治，治中求亂”的思想。這句話的意思是，企業(yè)在最初的創(chuàng)業(yè)階段是在亂中求生的，但是以這種混亂運(yùn)作方式走向世界肯定是不行的。因此要亂中求治，這就是為什么要把IBM請進(jìn)來做顧問，要引入Oracle的ERP軟件，要再造自己的流程的原因。

在完成了先進(jìn)的管理體系引進(jìn)任務(wù)后，任總看到主管們在述職時像繡花一樣，對著事先設(shè)計(jì)好的標(biāo)準(zhǔn)模板，把收入支出一筆一筆講得頭頭是道，但市場機(jī)會在哪里卻看不到，創(chuàng)業(yè)擴(kuò)張的沖動沒有了，理性太多了。因此他進(jìn)一步提出要治中求亂，“治”是一個平臺，但還要給“亂”留出一個施展的空間，這樣才能兼顧提高效率和捕捉機(jī)會。這就形成了中國企業(yè)的特色，也就是把西方先進(jìn)的管理體系，與中國企業(yè)的活力和進(jìn)取精神結(jié)合起來，中國企業(yè)才可能馳騁于世界市場。

所以，企業(yè)也必須要超越自己，不能老是按傳統(tǒng)的、習(xí)慣的方式去面對國際化的挑戰(zhàn)；也不能言必稱希臘，對西方企業(yè)的管理體系頂禮膜拜。我們可以將中國企業(yè)的自我超越過程劃分為三個階段，第一階段是在國內(nèi)市場上領(lǐng)先，形成一套行之有效的管理模式和文化；第二個階段是引進(jìn)國際先進(jìn)的管理體系和軟件，再造自己的流程，在這個階段要克制自己的文化沖動；第三個階段是實(shí)現(xiàn)二者的結(jié)合，兼收并蓄，運(yùn)用自如，亂中求治，治中有亂。企業(yè)要超越自己不容易，但我們別無選擇。