管理者的“法外開恩”得到的結(jié)果往往和自己的設(shè)想大相徑庭，“下不為例”往往釀造的是苦酒。

筆者在工作實踐中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)管理者經(jīng)常喜歡用“下不為例”來處理員工和下級觸犯制度和規(guī)定的情況，并美其名曰人性化管理，有的管理者甚至喜歡在大會上或在公共場所，宣布對員工和下級“下不為例”的處理決定，用來顯示自己寬大為懷的管理風(fēng)格。但是在實踐中，這種處理方式遺患無窮。

許多企業(yè)已經(jīng)意識到企業(yè)制度化建設(shè)和進行制度化管理的重要性，制度化建設(shè)一直是許多企業(yè)為了加強企業(yè)管理所始終堅持的工作，但是在工作實踐中許多企業(yè)的制度化建設(shè)卻流于形式，大量的制度被束之高閣，員工面對制度依然故我。有的專家和管理者把這種現(xiàn)象歸罪于中國人制度意識不強，員工素質(zhì)差等等。當(dāng)然，企業(yè)推進制度化建設(shè)不力，中間固然有文化等因素的存在，但是殊不知“下不為例”也是造成企業(yè)制度化建設(shè)無法有效推進的重要因素。

那么下不為例對企業(yè)管理的傷害主要表現(xiàn)在什么方面呢?

下不為例首先傷害的就是制度的權(quán)威性

企業(yè)制度一旦推出，就具備一定的剛性，觸犯者要為此付出相應(yīng)的代價，這樣才可能讓觸犯者得到教訓(xùn)，認(rèn)識到制度的嚴(yán)肅性，同時對那些觸犯制度報僥幸心理的員工引以為戒，堅持執(zhí)行制度時間長了就會形成大家自覺遵守制度的習(xí)慣。但是下不為例卻使制度失去了權(quán)威性，沒有了權(quán)威的制度自然難以有效被執(zhí)行。不過有的管理者就會說了，下不為例只是針對初犯者，但是對于繼續(xù)觸犯者，則按制度給予處罰，并不是否認(rèn)制度的權(quán)威性啊。其實正是這種思想害了這些管理者，這是因為企業(yè)的制度不可能只是一種，既然這種制度可以下不為例，那么是不是所有的制度都可以下不為例，如果所有的制度都要下不為例，那么制度的權(quán)威性怎么還會有，如果公司的員工都在想辦法觸犯一次制度來贏得一次下不為例的“寬大處理”，那么誰還會考慮制度的權(quán)威性呢。所以如果管理者真想下不為例，那么就把下不為例直接寫進制度里，顯然沒有哪個管理者會這么做的。

下不為例會破壞制度的公平性

企業(yè)在推進制度建設(shè)過程中，就需要確立制度面前人人平等的原則，否則制度讓大家認(rèn)為是對人不對事的游戲，那么就很難讓大家對制度信服，從而不去遵守。

盡管管理者認(rèn)為下不為例是自己對首犯者的“法外開恩”，他們會對自己感激，而且自己的警告也可以對其他員工產(chǎn)生警戒作用。但是殊不知這樣做已經(jīng)破壞了制度的公平性，大家會認(rèn)為“憑什么他能下不為例，我不能下不為例”。而且管理者原來的初衷也難以達(dá)到，那就是那些被下不為例者開始會認(rèn)為管理者對自己照顧，從而在心理上產(chǎn)生一種優(yōu)越感，既然這次可以下不為例，說不定下次還可以“法外開恩”，于是這些人就會首先成為繼續(xù)破壞制度的“勇士”，這樣反而會讓管理者陷入一種非常尷尬的境地，處理吧，這些人的感激就會變成怨恨，不處理吧，其他員工就無法管理了。而對于其他員工來講，既然制度不公平，那么我為什么還要老老實實去遵守制度呢。

下不為例會損壞管理者的權(quán)威和信譽

筆者曾參加一個公司的銷售會議，在會議上該部門的銷售副總宣布了對其中一個因觸犯制度的銷售經(jīng)理進行處罰的決定，但是剛宣布完，那個經(jīng)理馬上就表示抗議，當(dāng)時我們一下子就愣住了。銷售副總馬上發(fā)火道：“這是公司的制度，你觸犯了就應(yīng)該受到處罰，你怎么會有意見?”銷售經(jīng)理馬上就大聲說觸犯制度被處罰，我沒有什么意見，但是上月王經(jīng)理也觸犯了同樣的制度，為什么你沒有處罰他，這次我觸犯了，就要處罰我，你不是在看人下菜碟嗎?難道你們是親戚?銷售副總接著說：“上個月制度才宣布時間不長，王經(jīng)理是制度宣布后第一個觸犯制度的，我已經(jīng)說過了，念王經(jīng)理是制度推出后首犯的，所以我說下不為例，今后誰再觸犯，一定按制度進行處罰，難道我的話你當(dāng)時沒有聽到嗎?”銷售經(jīng)理顯得好像情緒更加激動了：“那王經(jīng)理第一次觸犯制度就可以不處罰，我這次也是第一次觸犯，憑什么他首犯就不處罰，我首犯就得處罰，反正處罰結(jié)果我不接受，要么大家都處罰，要么大家首犯都不能進行處罰。”

會議在兩人爭吵中不得不宣布散會，本身準(zhǔn)備在會議上還要研究的一些議題也無法進行下去了。

從上述的案例中我們看到盡管那個銷售經(jīng)理對問題的處理方式有問題，但是問題的起因卻在銷售副總的身上，他的下不為例讓他嘗到了自己釀造的苦酒。

所以下不為例看似一種可行的管理手段，但處理不當(dāng)會嚴(yán)重?fù)p壞管理者的權(quán)威和信譽。它會直接導(dǎo)致管理者所推行的制度和所說的話，被員工和下級打上問號，從而導(dǎo)致大家不再信任管理者，使管理者的工作無法有效進行下去。

下不為例會在企業(yè)形成大家不遵守游戲規(guī)則的毒文化

在一個企業(yè)中，不管你承不承認(rèn)，總是存在文化的，而且這種文化還會影響到員工的日常行為。根據(jù)麥肯錫管理顧問公司主管馬文·飽爾所描述的一個較通俗的企業(yè)文化定義為：“我們處理周圍事物的方法”泰倫斯·狄爾(Terrence E.Deal)與艾倫。甘乃迪(Allan A.Kennedy)于《企業(yè)文化》一書中表示：“企業(yè)文化是企業(yè)上下一致共同遵循的價值體系，一種員工都清楚的行為準(zhǔn)則”。綜合言之，企業(yè)文化就是企業(yè)在發(fā)展中形成的一種企業(yè)員工共享的價值觀念和行為準(zhǔn)則。因此，企業(yè)文化是企業(yè)的伴生品，有企業(yè)就有企業(yè)文化。而從某種意義上來講，有什么樣的企業(yè)文化，就會有什么樣的員工日常行為，這是因為任何人都無法脫離自己所處的環(huán)境的影響，而且更可怕的是，這種環(huán)境對員工的影響還存在一種潛移默化的過程，是在不知不覺中發(fā)生的。我們也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些員工在一個管理比較規(guī)范、制度執(zhí)行比較嚴(yán)格的企業(yè)里，會自覺去遵守企業(yè)的制度，但是到了一個管理比較混亂、大家都不把制度當(dāng)作一回事的企業(yè)里，時間長了也會變成一個不把制度當(dāng)回事的員工。

所以下不為例一旦成為公司的一種文化現(xiàn)象，就會養(yǎng)成下級和員工在日常工作中也形成下不為例的習(xí)慣，時間長了，企業(yè)就會形成大家都不遵守游戲規(guī)則的現(xiàn)象，于是企業(yè)的毒文化也就產(chǎn)生了。

所以當(dāng)我們的管理者還在抱怨員工沒有制度意識、執(zhí)行力不強、管理工作難做的時候，可以反思一下自己是不是一個下不為例的管理者。其實有時管理工作并不復(fù)雜，那就是世上凡事最怕認(rèn)真二字。