通過增加對所有渠道內(nèi)最有利可圖客戶的戰(zhàn)略性投資，你就可以建立起自己的多渠道優(yōu)勢。

雖然曾經(jīng)只有少數(shù)企業(yè)選擇這種方案，但現(xiàn)在多渠道零售已成為零售商爭相盡快實(shí)施的重要行動。這也不足為怪。從2002年到2007年，美國零售市場年銷售額增長率徘徊在5％左右，而多渠道零售商每年增長8％。在同一時期內(nèi)，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的年平均股東回報率為8％，而多渠道零售商卻創(chuàng)下了15％的佳績。

能夠在多渠道購物方面滿足消費(fèi)者預(yù)期并鼓勵自己的客戶跨渠道購物的零售商可以獲得很多優(yōu)勢。平均而言，在兩個渠道購物的消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)的盈利是單一渠道購物者的兩倍，而在三個渠道購物的消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)的盈利則高達(dá)五倍。但是創(chuàng)造多渠道優(yōu)勢不僅僅是建立網(wǎng)上銷售渠道。消費(fèi)者期待在他們選購、購買、送貨以及要求售后服務(wù)時得到無縫體驗(yàn)，不管是通過商店、郵購、網(wǎng)站、移動網(wǎng)站、電話中心、電視購物頻道還是直郵購物。

這些要求可真不少，但零售商通常高估了這一挑戰(zhàn)。他們不應(yīng)只關(guān)注于大規(guī)模技術(shù)整合的大型投資，也應(yīng)該關(guān)注小規(guī)模但明智的投資，面向高價值消費(fèi)者、協(xié)調(diào)活動、調(diào)整組織激勵機(jī)制并在所有接觸點(diǎn)順利執(zhí)行。這樣的投資會帶來更好的客戶服務(wù)、在有利可圖的客戶的錢包中占據(jù)更大份額以及在服務(wù)顧客的過程中降低成本和減少復(fù)雜度。

多渠道戰(zhàn)略案例

對許多零售商來說，在競爭更加激烈的環(huán)境中，在無法繼續(xù)靠增加店鋪數(shù)量來增長的情況下，多渠道戰(zhàn)略是少數(shù)增長機(jī)會之一。以Tesco為例，其是一家位于英國的國際性雜貨和商業(yè)連鎖店。Tesco從一家雜貨連鎖店起步，現(xiàn)在已經(jīng)擴(kuò)展成多種模式，如Extra、Metro和Express等，同時也進(jìn)入了網(wǎng)上和郵購渠道。每個渠道和模式定位于不同的選購情況，滿足對便利性、分類、真實(shí)觸感、促銷以及價格點(diǎn)的不同需求。這種渠道和模式的多樣性使Tesco掌握了更大份額的傳統(tǒng)類別購買機(jī)會，并擴(kuò)展到服裝、電子消費(fèi)品、金融服務(wù)、家具、音樂下載甚至旅游等領(lǐng)域，而這些產(chǎn)品和服務(wù)是公司的實(shí)體店無法有效提供的。自2002年～2007年，Tescc在英國市場的核心業(yè)務(wù)保持了10％的年增長率，而英國所有零售商加在一起只實(shí)現(xiàn)了3％的增長。其網(wǎng)上業(yè)務(wù)的年增長率(部分在英國以外)在同一時期內(nèi)大約為29％。

對多渠道選購的需求仍在增長。另一家英國大型零售商的數(shù)據(jù)非常典型：通過電話和網(wǎng)站下單，客戶店內(nèi)自取的比例從2004年的7％增長到三年后的13％，而網(wǎng)上訂貨送到客戶家中則翻了一倍，從4％增長到8％。美國零售商也正充分利用這一趨勢。內(nèi)曼·馬庫斯(Neiman Marcus)利用郵購和網(wǎng)站展示最新設(shè)計產(chǎn)品并提供虛擬箱包展示，同時J.Crew利用其網(wǎng)站測試新類別，如結(jié)婚禮服、珠寶、Crewcuts童裝產(chǎn)品線以及J.Crew高檔服裝系列。進(jìn)行調(diào)研和跨渠道采購的消費(fèi)者數(shù)量不斷增加，成為當(dāng)今最大和利潤最高的消費(fèi)人群。與單一渠道消費(fèi)者相比，他們往往更忠實(shí)、更傾向于購買更多產(chǎn)品類別并更有可能花掉錢包里更多的錢。

實(shí)際上，通過多渠道和多模式銷售是提高銷售額和利潤的少數(shù)方法之一。因?yàn)榱闶凵掏P(guān)注收入而非成本，他們可能沒有意識到多渠道客戶通常比單一渠道客戶的服務(wù)成本更低，因?yàn)橘徺I的后端流程和庫存管理流程可以共享。多渠道能力確實(shí)需要一些初始投資，但公司可以通過針對高價值客戶和滿足其預(yù)期實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢。

對零售商的挑戰(zhàn)

習(xí)慣于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式而不熟悉多渠道流程的零售商通常會犯這樣的錯誤：簡單地把老的運(yùn)營方法搬到新環(huán)境中。許多零售商把單一渠道當(dāng)作一個獨(dú)立的條塊，與其它渠道爭奪相同的客戶，因此未能把握住跨渠道的規(guī)模效益。在BCG對領(lǐng)先多渠道零售商進(jìn)行的一系列深入訪談中，超過半數(shù)的受訪者表示他們的庫存和訂單管理系統(tǒng)未進(jìn)行跨渠道整合。超過三分之一的受訪者表示銷售規(guī)劃按渠道而非類別進(jìn)行組織分類。相同數(shù)量的受訪者表示客戶數(shù)據(jù)不能共享，因?yàn)楣镜闹髑劳ε落N售額受到其它渠道的沖擊。

希望優(yōu)化多渠道流程的零售商也應(yīng)該當(dāng)心過度承諾。達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的風(fēng)險很高：在一個渠道感到不滿意可能破壞整體客戶關(guān)系。在我們進(jìn)行的多渠道消費(fèi)者調(diào)查中，一位受訪者表示一家知名的歐洲零售商拒絕接收郵購的退貨，因此她放棄了這家公司并將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向該店的競爭對手。

可以肯定的是，從一個渠道轉(zhuǎn)向另一個渠道的消費(fèi)者甚至沒有考慮就假定他們不會遇到任何問題。當(dāng)消費(fèi)者應(yīng)邀對多渠道零售商的預(yù)期服務(wù)進(jìn)行排列時，他們把訂單狀態(tài)和送貨延誤通知以及能夠在任何渠道取消或修改訂單并跟蹤其狀態(tài)列為首要。消費(fèi)者也期望商店能夠訂購產(chǎn)品，并能夠在那里找到其它地方缺貨的產(chǎn)品，同時還能在任何地點(diǎn)接受退貨(包括在網(wǎng)上購買的產(chǎn)品)，并幫助他們調(diào)查價格。他們甚至期望在其所選的一個或多個渠道獲得定制服務(wù)，如在他們喜歡的產(chǎn)品出售時通知他們。

一些零售商正在應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，越來越多的消費(fèi)者“用腳投票”(或者點(diǎn)擊)，轉(zhuǎn)而忠于處理得當(dāng)?shù)母偁帉κ?。因此，除了占?jù)現(xiàn)有客戶錢包的大部分份額，那些使多渠道選購更容易且具吸引力的零售商將從未能滿足消費(fèi)者多渠道需求的對手那里贏得利潤豐厚的新客戶。同時，這將積累巨大的競爭優(yōu)勢，因?yàn)橄M(fèi)者可以購物的渠道越多，他們就越有利可圖。這是按渠道及跨渠道衡量其相對價值和購物模式的一個很好理由。

一步一個腳印，建立多渠道優(yōu)勢

利好消息是實(shí)現(xiàn)多渠道優(yōu)勢的難度往往被夸大。零售商不必等到系統(tǒng)和技術(shù)都到最佳狀態(tài)時才推出新模式或渠道。采取一些基本的渠道整合步驟(幾乎所有的零售商都能做到)可以為消費(fèi)者和零售商帶來巨大好處。同時，零售商可以測試新方案并從其客戶反應(yīng)中獲得反饋。他們可以改進(jìn)其產(chǎn)品服務(wù)，同時降低與初始投資相關(guān)的風(fēng)險。請看下面方法。

開始從消費(fèi)者而非技術(shù)的角度考慮，找到最有價值的客戶并密切關(guān)注他們的購物方式。這不僅僅需要編輯信用卡數(shù)據(jù)，以了解消費(fèi)者在不同類別上和不同零售商間的行為，同時，這還要求跨渠道追蹤客戶以及競爭對手的客戶。應(yīng)把不同渠道作為一個新業(yè)務(wù)模式不可缺少的組成部分，而非將其視為獨(dú)立的條塊或單獨(dú)的業(yè)務(wù)。其中，新業(yè)務(wù)模式的目標(biāo)在于與最有利可圖的客戶建立長期關(guān)系。

在“走向市場”價值鏈的每個點(diǎn)上以及在客戶購買經(jīng)驗(yàn)中了解每個渠道最適合什么。雖然了解消費(fèi)者如何使用及其期望使用所有可用的購物渠道非常重要，但這并不意味著每個渠道都需要為所有人提供所有東西。有些渠道更適合向消費(fèi)者宣傳產(chǎn)品、提供促銷信息或允許消費(fèi)者直接體驗(yàn)產(chǎn)品。另一些渠道則更適于交叉銷售、升級銷售或鼓勵忠誠度。其它一些則對管理售后支持服務(wù)、回答問題以及培養(yǎng)網(wǎng)上消費(fèi)者社區(qū)尤為適合。

以法國最大的音像、書籍和電子消費(fèi)品零售商Fnac為例，其通過城區(qū)商店、郊區(qū)商店、一個網(wǎng)站以及一個移動網(wǎng)站等幾個渠道進(jìn)行銷售，消費(fèi)者可以上網(wǎng)查看店內(nèi)的具體產(chǎn)品、獲得設(shè)備使用幫助、了解獨(dú)家促銷以及限時搶購信息。每個渠道都有不同的商品供應(yīng)，但都通過共同的忠誠度計劃、共享客戶關(guān)系管理工具以及統(tǒng)一的訂貨、追蹤和配送系統(tǒng)進(jìn)行整合。比如，F(xiàn)nac在網(wǎng)上和商店里都提供移動電話、LCD高清晰電視機(jī)以及數(shù)碼相機(jī)，但每個類別中的某些產(chǎn)品只在網(wǎng)上銷售，有些產(chǎn)品則以折扣價在商店或網(wǎng)上提供。公司商店和網(wǎng)站的差異化分類以及定價使Fnac在網(wǎng)上和網(wǎng)下為單個貨品發(fā)布相同價格，同時為捆綁產(chǎn)品提供具吸引力的網(wǎng)上折扣。這也使該公司在產(chǎn)品的整個生命周期進(jìn)行產(chǎn)品分類和定價管理。

決定在每個渠道提供哪些功能，并使成本與消費(fèi)者預(yù)期保持一致。大部分零售商從把渠道當(dāng)作獨(dú)立的運(yùn)營發(fā)展到在所有渠道對一些功能領(lǐng)域進(jìn)行部分整合以協(xié)調(diào)活動，包括品牌建設(shè)、促銷、庫存預(yù)測、產(chǎn)品退貨以及產(chǎn)品分類和定位。最終目標(biāo)是在每個渠道開發(fā)定制產(chǎn)品，正如Tesco在不同模式和渠道提供不同的產(chǎn)品分類并創(chuàng)建店內(nèi)促銷，將購物者引導(dǎo)到Tesco.com網(wǎng)站上購買額外的服務(wù)。

不是所有公司都應(yīng)該采用相同的多渠道整合方式。但是根據(jù)我們與一些優(yōu)秀多渠道零售商的合作經(jīng)驗(yàn)，我們相信任何一種方式必將需要全公司上下的共同努力，不僅僅是對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行改造，還要對報告關(guān)系、激勵機(jī)制以及人員進(jìn)行提升。我們?yōu)檎诳紤]進(jìn)行多渠道投資或打算對迄今為止的進(jìn)展進(jìn)行衡量的企業(yè)提供下列檢查清單：

我們是否在為了證實(shí)未來投入的必要性不斷發(fā)展多渠道能力?

我們是否小心避免因過度許諾不能提供的能力而讓客戶失望?

我們的每個渠道是否都能發(fā)揮其優(yōu)勢?

我們是否清楚消費(fèi)者如何使用我們的渠道以及為何目的使用?

我們是否了解在不同渠道為相同客戶提供相同產(chǎn)品的成本?

我們是否能夠向消費(fèi)者說明不同渠道的產(chǎn)品供應(yīng)和價格存在差異的合理理由?

我們是否站在客戶的立場測試多渠道整合的順暢程度?

我們是否積極地招徠多渠道客戶?(說服一個渠道的客戶嘗試其它渠道，要比獲取新客戶輕松得多)

我們是否已經(jīng)提供組織激勵手段來積極推動和推廣跨渠道購買，而不是試圖盡量提高單個渠道的銷售?

我們是否分享不同渠道的客戶數(shù)據(jù)，從而全面了解客戶的購買行為和機(jī)會?

將一個組織從關(guān)注渠道的損益轉(zhuǎn)移到關(guān)注客戶的跨渠道并非易事，但是有利可圖的客戶關(guān)系證明這樣做非常值得。你能得到更多的回頭客，因?yàn)榭蛻魧⒏恿私饽愕漠a(chǎn)品和品牌，而且你將通過流程和資源共享實(shí)現(xiàn)成本削減。多渠道整合勢在必行：通過增加對所有渠道內(nèi)最有利可圖客戶的戰(zhàn)略性投資，你就可以建立起自己的多渠道優(yōu)勢。