蘋果公司的喬布斯接班人計劃仍然是一個謎團(tuán)，接班人計劃應(yīng)成為蘋果公司的當(dāng)務(wù)之急。

蘋果公司在2008年12月16日宣布，將由主管全球產(chǎn)品營銷的資深副總裁菲利普-席勒(Philip Schiller)代替首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯在本周Macworld大會上發(fā)表主題演講，此消息再次引發(fā)了關(guān)于公司前景以及喬布斯健康狀況的種種傳言。

針對健康狀況的問題，喬布斯在1月5日發(fā)表的公開信中回應(yīng)說：“過去十一年間，我將自己的全部都貢獻(xiàn)給了蘋果。如果我不能夠繼續(xù)勝任蘋果CEO的職責(zé)，我將第一個站出來告訴董事會?！?/p>

關(guān)于誰將填補喬布斯離任之后的空缺一事，是縈繞在公司股東、分析師和用戶心中的一個謎團(tuán)。盡管公司堅稱已有接班人計劃，但是并未透露任何細(xì)節(jié)。觀察家們開始考慮這樣的問題，蘋果公司一旦失去了喬布斯將會怎樣，公司是否能繼續(xù)推出令人叫絕的產(chǎn)品，比如iPhone、MacBook和iPod。

沃頓商學(xué)院的教授認(rèn)為，對于多數(shù)公司而言，接班人計劃是至關(guān)重要的，蘋果公司亦不例外。他們認(rèn)為每家公司都是不同的，但也指出接班人計劃的最佳處理辦法是應(yīng)予以落實，包括內(nèi)聘、試用、讓接班人順利上任以及向股東披露一定程度的交接情況等。

內(nèi)部晉升

根據(jù)沃頓商學(xué)院教授的說法，蘋果公司內(nèi)部不乏可以接任喬布斯的卓越領(lǐng)導(dǎo)人，但是公司的主要利益關(guān)系人，比如投資者、客戶及合作伙伴等，卻對他們所知甚少。因此，接班人計劃首先要證明蘋果公司并不是只有一個喬布斯。

沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授邁克爾·尤西姆和彼得·卡普利認(rèn)為，蘋果公司將喬布斯以外的高管推到幕前，此舉是考驗接班人的一次良機(jī)。為什么?蘋果公司之所以神秘莫測，部分是由圍繞著它的消息和產(chǎn)生的爭議而形成的。通過讓諸如庫克和席勒這樣的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入公眾的視線，蘋果公司就能為其他管理者提供鍛煉機(jī)會，讓他們來介紹產(chǎn)品，同時也能讓投資者和客戶去熟悉他們?！皩τ谌魏喂径?，從內(nèi)部培養(yǎng)人才都是非常重要的。內(nèi)部晉升也很重要，”卡普利指出，董事會“須大力關(guān)注他們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的能力和潛力——始終都要關(guān)注?！?/p>

尤西姆建議董事會應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)確保公司擁有正確領(lǐng)導(dǎo)人以及正確的領(lǐng)導(dǎo)班子——特別是當(dāng)沒有跡象表明首席執(zhí)行官會在三、四年內(nèi)離任的情況下。而且許多調(diào)查研究表明，從公司內(nèi)部選拔的接班人會比較得力。

與此有關(guān)的一個挑戰(zhàn)在于，要確定公司究竟有沒有能夠適應(yīng)新形勢的人才。如果公司做出了內(nèi)聘決定，那么“CEO和董事會就應(yīng)當(dāng)考慮最拔尖的競爭人選”，并對所有人選的具體情況加以分析，尤西姆說道。

如果公司培養(yǎng)內(nèi)部人才有方，那么就應(yīng)當(dāng)擁有一批卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，可以在各種情形下為公司掌舵引航，這樣就能比較容易地實現(xiàn)接班人計劃。“接班人計劃其實是浪費時間，”卡普利說道，“它意味著要在事先設(shè)法確定誰有資格坐上公司的頭把交椅。但是，參與計劃的各方的需求變化往往很快，所以根本無法制訂計劃。這些耗費時間和精力的計劃讓公司人員分心，而且它們往往會因為跟不上形勢而最終被束之高閣。”解決方法：公司應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)內(nèi)部人才，這樣在需要接班人時就能有較多的選擇。

重在透明

總的來說，公司在規(guī)劃接班人期間需要向客戶和投資人提供一些透明度。就蘋果公司而言，披露(或未披露)喬布斯的健康狀況及未來計劃，在有些分析師看來是一個敏感問題。沃頓商學(xué)院的教授一致認(rèn)為，蘋果公司有必要披露更多有關(guān)接班人計劃的信息，但是究竟應(yīng)當(dāng)披露多少細(xì)節(jié)則是可以商榷的。

總言之，接班人計劃不失為上策，因為它可以最大限度地減少不確定性，但是公司披露多少信息須取決于企業(yè)文化，沃頓商學(xué)院教授賀比尼亞克說道。如果公司過于透明，“假如他(她)不是最終人選的話，每位潛在的CEO都將會離職”，而公司業(yè)績則會因此受損。

同時，蘋果公司也不會因為失去喬布斯而倒閉，卡普利說道?！叭绻顿Y者想到整個公司的命運僅僅維系在一些重要人物的身上的話，那他們就會擔(dān)心。事實上，這種情況幾乎永遠(yuǎn)不會發(fā)生。將企業(yè)的成功歸于個人是一種偏見，而這種偏見非常普遍。”

“長期以來，微軟公司一直是蓋茨的天下，但是他為自己的卸任做出了長期的、分階段的計劃?？梢钥闯觯麄€交接過程和方式能讓公司、客戶及股東都感到滿意?！蔽诸D商學(xué)院信息技術(shù)部資深主任肯代爾·懷特豪斯說道。

保持企業(yè)文化

名聲顯赫的公司領(lǐng)袖創(chuàng)造了讓公司獲得成功的企業(yè)文化，而“后喬布斯時代”的蘋果公司是否將會保留這些企業(yè)特色仍不得而知。

讓企業(yè)文化超越個人是所有成功企業(yè)的秘訣所在。“應(yīng)當(dāng)讓企業(yè)文化在組織內(nèi)部根深蒂固，從而形成一種競爭優(yōu)勢?！?/p>

有些公司在其創(chuàng)始人離去之后，依然秉承了其深厚強(qiáng)大的企業(yè)文化，比如沃爾瑪、玫琳凱化妝品公司及西南航空公司等，尤西姆指出，“縱然企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)離去，但是深厚的企業(yè)文化仍將會得到發(fā)揚光大。在沃爾瑪，創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓(Sam Walton)的照片仍在激勵人們?nèi)ニ伎脊镜膭?chuàng)業(yè)價值?！?/p>

蘋果公司的問題非常明了：在喬布斯離開公司之后，人們才會知道他對公司的影響有多么徹底和深刻。尤西姆認(rèn)為企業(yè)文化的培養(yǎng)不是一朝一夕的事?！捌髽I(yè)文化是公司高深莫測的方面之一。你可以試著去完全效仿諸如西南航空這樣的公司，但是競爭對手仍然無法摸透這些公司的成功奧秘。”