2008的冬天比以往時候來得更早一些，而2009年的春天似乎注定會比以往時候來得更晚一些。也就是在幾個月前，雷曼大樓的電子屏上出現(xiàn)，巴克萊的名字，曾經(jīng)風光無限的金融巨子們搬著小盒子神情黯然地離開華爾街還只是電視中的新聞，現(xiàn)在“今天你們裁了沒有啊”已經(jīng)快等同于“叉腰肌”、“俯臥撐”、“等2008年的雷人詞匯了”。悲觀的氣氛開始在中國的大街小巷蔓延，一如當年國門洞開時在日美等外資企業(yè)前般不知所措。

學習“裁員”

對歐美企業(yè)而言，裁員的原因絕不僅僅是為了應對危機，多數(shù)情況下是業(yè)務和戰(zhàn)略調整的結果。比如公司是否聘用一名員工，歸根到底是根據(jù)該名員工可為公司帶來的價值決定的，裁減一名員工也是因為他給公司帶來的價值預期相對較小。而很多中國企業(yè)在裁員過程中的裁員標準比較單一，只是依據(jù)員工以往的業(yè)績表現(xiàn)來決定是否留任該員工。實際上員工以前的業(yè)績表現(xiàn)與他未來對公司貢獻的大小之間不能劃上等號。也就是說，某員工上年度業(yè)績表現(xiàn)好，并不一定說明他的能力好，更不意味著他的能力可以適應未來的公司戰(zhàn)略和文化的發(fā)展需要。所以說歐美企業(yè)的裁員一定是業(yè)務導向，而不是簡單地因為要壓縮成本開支，減緩短期支付的壓力。

歐美公司裁員的手段也比較豐富和人性化，通常的做法有：減薪或者停止?jié)q薪；休假或者輪班；為畢業(yè)生提供沒有報酬的空檔年；有節(jié)制的裁員等。采取什么樣的裁員措施，比是否裁員更重要。采取人道的手段裁員的公司能更好地保持住留職員工的信任與忠誠。而信任是企業(yè)最有價值但也是非常容易消失的資產(chǎn)。更有甚者，有些歐美企業(yè)雖然早已全面停止招聘，而則對一些“戰(zhàn)略性職位”卻更孜孜以求，反向操作，招募物美價廉的人才。

相比較歐美企業(yè)而言，中國企業(yè)三十年來一直處于經(jīng)濟增長中，直面經(jīng)濟衰退無論是心杰、經(jīng)驗和手段都不比他們。就如裁員，中國企業(yè)依然需要學習。

成本之誤

在經(jīng)濟危機到來的時候，企業(yè)如果盲目祭起裁員的大旗，能短時間內(nèi)緩解支付壓力，但是絕對不能解決問題。比如目前困擾中國企業(yè)的問題有兩個，一個是金融危機對實體經(jīng)濟的影響，另一個是中國經(jīng)濟的結構性調整。解決問題的根本之道是產(chǎn)業(yè)升級和進步，通過人員消減成本根本就是茍延殘喘之術。

細算起來，裁員是個“燒錢”手段，只能緩解支付壓力，絕對起不了降低成本的效果。因為裁員可能影響員工的士氣，大量的被動裁員也說明了企業(yè)的戰(zhàn)略失誤，管理不善，是應對外部環(huán)境的無奈之舉，在企業(yè)內(nèi)部可能會產(chǎn)生混亂、猜疑、挫折、生產(chǎn)率下降、憂傷以及組織沖突。離開的員工對企業(yè)來說也可能損失了知識、技能、顧客和聯(lián)系人等等，這些都是在財力上很難量化的。長期來看，一個企業(yè)最初節(jié)省的成本可被隨之而發(fā)生的費用所抵消。當企業(yè)需要重新招聘員工時，需要支付額外的費用，包括招聘和篩選應聘人員的費用，新員工適應新的工作環(huán)境、培養(yǎng)新的技能而發(fā)生大量的培訓費用。因此說，大量的裁員的確可以降低成本，提升盈利能力，但是裁員本身就是成本昂貴的，除企業(yè)直接付出的遣散費外，其它間接費用的支出將持續(xù)不斷。

案例中的A企業(yè)是一家區(qū)域性電子產(chǎn)品廠商，有自己的品牌和區(qū)域市場，也有自己的產(chǎn)品開發(fā)團隊和銷售團隊，應該說有一定的競爭能力，經(jīng)濟的結構性調整恰恰為這些企業(yè)的脫穎而出提供了機會，如果因為裁員而使得銷售隊伍人心渙散，流失了核心技術員工，確實得不償失?，F(xiàn)實的選擇是聚焦發(fā)展，呼吁核心團隊共渡難關。

呼喚企業(yè)家精神

在這里說企業(yè)家精神也許比較牽強，但是不得不簡單說幾句。企業(yè)家精神曾經(jīng)支撐了資本主義經(jīng)濟持續(xù)幾十年的增長，它里面有個內(nèi)核叫做風險和收益相生。

簡單地說說企業(yè)家的風險偏好和態(tài)度。經(jīng)營企業(yè)和股市一樣，不可能一直在牛市，還有處于熊市時的情況。作為企業(yè)家總不能在日子好過時就呼吁員工們以廠為家，敬業(yè)奉獻，一旦危機到來的時候立刻轉換面孔揮刀裁員，鐵面無私。企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)分享收益的同時就應該承擔其中任何變化可能帶來的風險。當然，要讓老板拿錢出來看起來是比較困難，所以國家才出臺《公司法》，規(guī)定有限責任，保障普通員工的基本權益。但是從根本上，裁員不是解決問題的辦法。企業(yè)家應當以創(chuàng)新的精神在風暴中發(fā)現(xiàn)機會，應當著眼于產(chǎn)品的持續(xù)改進和財富的公平分配，以促進社會資源的合理流動。這既是企業(yè)應當肩負的社會責任，也是促進企業(yè)健康成長的根本宗旨。

A企業(yè)的老板和高管多為股東和合伙人主動降薪，其實并不能給處于經(jīng)營困境中的企業(yè)帶來任何積極的要素。作為企業(yè)家群體，員工們期望他們對未來的發(fā)展給予明確的方向和業(yè)務調整的重點，更期望他們給予員工信任和關懷。冬天來了，與其無情地拋棄員工不如留住員工與他們抱團取暖，如此一樣，春天還會遠嗎?

操作勝于決策

案例中A企業(yè)的要裁員無可厚非，缺點是在操作上欠妥，以下是給案例中人力資源主管張君的五點建議：

1、傳達真實的消息。應當有組織地開展裁員工作，制訂切實可行的方案。首先要明確企業(yè)選擇裁員策略的確切原因，為企業(yè)員工、客戶和合作伙伴準備一份正式的文件資料，避免因為間接地聽到消息而導致不適當?shù)慕Y論和荒亂。

2、做好離職溝通。離職溝通是一項非常關鍵的工作，裁員對員工的個人心理是一種打擊。在溝通過程中，企業(yè)中高層領導應認真做好談話準備，以面對不同的反應，如憤怒、爭辯、沉默、悲傷等。

3、迅速操作裁員。裁員的決定需要周密而全面的考慮，但是，一旦決定了，企業(yè)裁員的操作最好能在短時間內(nèi)完成。因為無論工作做得何等細致，對于被裁的員工來說，心理上總會受到一定傷害，而且這種傷害也有可能波及到未被裁減的員工身上。因為，在等待的過程中，焦慮、猜疑不可避免，每個人都會琢磨“不幸”是否會降臨在自己的身上，在這樣的情形下，情緒容易有所波動，影響到工作效率，繼而可能會對公司的信任產(chǎn)生動搖。

4、妥善處理裁員補償。在迅速解決的過程中，要注意妥善處理裁員補償。目前，因為企業(yè)辭退員工、解除員工勞動合同引發(fā)的勞動糾紛案例越來越多。企業(yè)應在裁員前與政府部門作好溝通，取得相應支持。

5、為被裁人員提供咨詢和指導。為員工提供就業(yè)指導包括簡歷指導、面試指導、就業(yè)信息、推薦信。對員工表示，如果今后公司業(yè)務回升，歡迎他們回來，優(yōu)先考慮錄用。

責編／謝海峰